Kitabı oku: «GuíaBurros Ambientes de éxito en tu empresa», sayfa 2

Intervenir en el lugar preciso, cuidando la estructura

Cuenta una historia ––que seguramente ya conoces–– que un famoso fontanero fue llamado al palacio del rey para arreglar una avería en la tubería del baño de su habitación.

Habían ido varias personas antes, pero lejos de arreglar la avería lo que habían conseguido era destrozar paredes sin dar con el problema. Nuestro protagonista era conocido por ser muy sabio y ecuánime, además de por su destreza profesional. Así que todas las expectativas estaban puestas en él.

Al llegar al palacio los asistentes lo guiaron hacia la habitación del rey, todos ellos muy extrañados por su relajada presencia en el palacio. El fontanero, «lejos de distraerse» en los detalles del palacio, examinó la situación durante diez minutos desde diferentes ángulos (izquierda, derecha, arriba, abajo) hasta que finalmente dio un fuerte martillazo en un punto de la tubería y arregló la avería.

Entregó inmediatamente su factura por 10.000 €, y los súbditos del rey exclamaron escandalizados: «¿De verdad crees que diez minutos de trabajo cuestan 10.000 €?». A lo que nuestro sabio fontanero respondió: «Me llevó toda una vida aprender a intervenir en el lugar preciso y en el momento adecuado, sin dañar la estructura, y eso tiene este valor».

Mi mayor deseo al escribir este libro es que descubras al sabio que llevas dentro, y que puedas abordar cada situación en tu empresa como nuestro agraciado fontanero.

Mi promesa es que después de leer esta obra, tendrás una guía para comenzar a actuar de forma ordenada y con la precisión de un experto en la estructura de tu empresa. Aprenderás a distinguir los síntomas y el origen de un problema, y contarás con un mapa que te ayude a intervenir en el nivel adecuado.

Espero también que aproveches esta guía para conocerte mejor. Cada herramienta nos ayuda a conocer un poco más, nuestras creencias y comportamientos automáticos.

Capítulo 1 Cómo influir en la estructura de una empresa

Aprender a influir en la estructura de una empresa es un arte. Muchas veces es un proceso de transformación personal a la vez que empresarial. Necesitarás conectar con recursos internos que ni siquiera sabías que tenías, tener a mano herramientas que te ayuden leer de forma diferente el mapa de tu empresa y convertirte en un experto en transformar los obstáculos en recursos.

¿Qué es la estructura del éxito de una empresa?

La estructura del éxito de una empresa es el orden y dirección que se le da a un sistema organizativo para que, de forma natural e intuitiva, cada persona reconozca su puesto y lo que la empresa espera de ella, con el fin de conseguir los objetivos de expansión o posicionamiento que se plantean cada año.

Con la herramienta «La pirámide de la excelencia» vamos a comenzar a analizar la estructura de la empresa desde los niveles inferiores, y también veremos cómo intervenir en las áreas que necesitan atención.

¿Por qué empezar desde su estructura?

Porque cuando hay problemas en la estructura, estos provocan síntomas en el sistema, en forma de actitudes, falta de enfoque y conflictos, y estos afectan en las relaciones, aunque no tengan su origen allí.

Muchos profesionales buscan solucionar estos síntomas abordando los conflictos relacionales, cuando el origen del problema está en la estructura, y no consiguen cambios sostenibles. Es más efectivo comenzar a actuar en el origen.

Ejemplo: Un claro ejemplo de ello es la desmotivación. Piensa en una empresa cuyo factor común sea la desmotivación, imagina la actitud de las personas de atención al público con este síntoma, visita mentalmente otros departamentos como administración o producción e intenta percibir imaginariamente su desmotivación.

El 90 % de las empresas que me solicitan una intervención en consultoría, coaching o formación con respecto a este tema, comparten un mismo disparador del síntoma: no cuentan con objetivos claros de actuación, y si los hay no se han informado correctamente al equipo.

Si como expertos aportamos herramientas de motivación, sin darnos cuenta de que no hay un objetivo común hacia el que dirigir la motivación, al cabo de unos días el síntoma volvería a aparecer con un agravante: uno cree que ha puesto medios para resolverlo, pero aun así las personas no quieren motivarse. Cuando lo que ha ocurrido en realidad es que no ha sido el medio adecuado y eso podría afectar aún más las relaciones.

Te invito a comprender la estructura de un sistema empresarial desde este modelo y a intervenir de forma influyente en él. Descubrirás que a partir de la intervención en las dos primeras etapas de la pirámide ya se pueden observar grandes cambios, y un alto porcentaje de situaciones vuelve a su estado de equilibrio. Esta es una herramienta sencilla de entender, pero lleva su tiempo ponerla en práctica y requiere el desarrollo de unas aptitudes específicas por parte de la persona que lo llevará a cabo.

Ejercicio: Apunta en una libreta al menos tres áreas en las que te gustaría llevar al siguiente nivel a tu empresa. Defínelo usando verbos específicos. Por ejemplo: aumentar ventas del servicio X en un …%, mejorar la comunicación entre el departamento de ventas y el de administración, reducir errores en el proceso de producción. Si el tema a abordar tiene que ver con una persona, nómbralo así: mejorar el desempeño en el puesto de …. (nombra el puesto, no a la persona).

Cómo usar la pirámide de la excelencia

Para actualizar cada nivel de la pirámide de la excelencia, vamos a pasar cada tema por el siguiente proceso de evaluación. Los conceptos que verás aquí ya son conocidos para ti y tu opinión podría ser: «Vaya, si eso ya me lo sé». ¡Ese es justo el momento en que más atención tienes que poner, pero desde otra mirada!

Las áreas donde más distorsiones se producen en la empresa son justamente las más conocidas para nosotros, porque actuamos desde un nivel de consciencia que produce resultados muy pobres. Este proceso te ayudará a actualizar cada nivel de forma eficiente, y que cada intervención que realices sea desde un nivel de consciencia más completo, para que las acciones sean eficientes.

El proceso de evaluación es el siguiente:

1 Conozco el tema.

2 Tengo el tema definido y guardado en una carpeta en un lugar accesible.

3 Además de tener el tema definido y guardado, las personas implicadas en él también lo conocen.

4 Este tema está actualizado, tienen copias del mismo todas las partes implicadas y lo mantenemos presente en nuestra empresa.

*Lo ideal es que actualices cada nivel de la pirámide con los criterios del punto 4.

Ejemplo 1:

1 Son muchas las empresas que se ocupan del día a día sin definir un objetivo común.

2 Algunas los definen, pero esos objetivos solo los conoce la dirección y no obtienen el compromiso de sus equipos.

3 Hay empresas que comparten con sus equipos los objetivos cada año, y consiguen mejores resultados.

4 Existen empresas que además de definir y comunicar sus objetivos, mantienen actualizada esta información a través de pantallas, emails y en sus reuniones periódicas.

Ejemplo 2:

1 Son muchas las empresas que no tienen una definición de puestos redactada.

2 Algunas los definen, y solo conoce esta información la dirección.

3 Hay empresas que definen los puestos de trabajo y se lo comunican a su equipo.

4 Existen empresas que, además de definirlo, acuerdan pautas anuales para el puesto con cada persona, en una reunión donde cada uno tiene una copia por escrito.

Recuerda realizar cada paso con los criterios del punto 4.

Actualizar nivel 1 y 2 de la pirámide

Actualizar organigrama, objetivos, definición de puestos y corregir posibles desvíos.

Cómo comenzar:

Lo primero que te sugiero es tener a mano folios en blanco y un bolígrafo. Utilizaremos en cada nivel el proceso de evaluación que definimos en el apartado anterior, para comprobar que cada vez que influyes en un área de la empresa, actualizas esta información en tu organización.

Actualizar el organigrama formal y natural

Dibujar

Comenzaremos dibujando el organigrama de la empresa, incluso si ya está definido. Pon a prueba tu mente y dibújalo ahora; luego comprueba si coincide con el que ya tienes.

El organigrama es la primera representación gráfica de la estructura de una empresa. Empezar por este sencillo ejercicio de autobservación te ayudará a identificar qué áreas coinciden en la estructura formal, y en la forma en que se relaciona la empresa. Con este ejercicio vamos a investigar en qué áreas podría haber alguna laguna o distorsión, incluso si ya está definida.

Observar y preguntar

 Observa en qué áreas de la imagen hay algo diferente a lo que se percibe diariamente. ¿Qué es? ¿Cómo podrías describirlo en una frase?

 ¿La imagen que ves muestra orden y coordinación?

 Observa los puestos de trabajo. ¿Coinciden las funciones definidas con las que realiza cada persona?

 ¿Existe una relación lógica entre sus partes? ¿Hay departamentos más sobrecargados que otros?

Algunos aspectos de un organigrama saludable

 Departamentos coordinados por sus responsables (algunos responsables no asumen su rol de coordinador, anteponiendo sus tareas diarias).

 Autoridad formal representada en el gráfico y en la realidad (en algunos casos, los responsables han asumido mucha más responsabilidad de lo que representa el puesto).

Ejemplo 1, empresa familiar: Recuerdo una empresa familiar en la que colaboré. Habían pasado por muchas pruebas en su trayectoria y el equipo había sido un pilar fundamental en los momentos difíciles. La gratitud y la confianza eran valores intrínsecos en ella.

Uno de los principales errores que se cometen en las organizaciones, es que se premia con ascensos el buen hacer de las personas, pero eso no siempre es una decisión adecuada. Un ascenso solo se debe dar si la persona reúne las capacidades que el puesto requiere y se le ha formado para su transición.

En esta empresa se había ascendido a una persona a responsable de área por su lealtad a la empresa, pero no lograba encajar en sus nuevas funciones, no contaba con las aptitudes necesarias para ese reto. Pocos meses después fue surgiendo un líder natural en el grupo que compensaba esa carencia y esto se vivía como un conflicto con el anterior.

En una de las sesiones de consultoría hablamos de que el segundo personaje de esta historia contaba con esas capacidades, que se podía actualizar el organigrama para funcionar de una forma más eficiente, pero la lealtad al primero era alta y había que respetarlo.

Un día pasó algo muy curioso. Teníamos reunión con el equipo directivo y dibujamos en la pizarra el organigrama deseado, olvidando borrarlo. Ese mismo día se reunió todo el equipo (incluido la persona ascendida y sus compañeros) en la sala, asumiendo con normalidad lo que allí había dibujado, ya que era un secreto a voces. Desde ese día se respiró un aire más ligero, y el equipo fue integrando la nueva estructura, pero sobre todo comenzó a percibirse coherencia entre lo definido y la forma de actuación.

En este caso, el director de ventas contaba con menos aptitudes para el puesto, y en el equipo había una persona que reunía capacidades para ello. Era necesario actualizar la estructura. El acompañamiento en esta transición debe ser muy cuidadoso con ambas partes. Ambos eran importantes en la empresa.

Ejemplo 2, empresa con sucursales: Esta primera etapa también fue de mucha utilidad en otra organización en la que colaboré como consultora y formadora. Era una empresa con varias sucursales. En la segunda reunión para diseñar el programa de desarrollo empresarial les pedí ver el organigrama. Al momento comprendí que el caos con el que se vivían los datos era por esta estructura; se perdía el flujo de información por no tener un organigrama interconectado entre delegaciones.

El primer paso del trabajo con el equipo directivo fue diseñar el organigrama y el cuadro de mandos. En cada sucursal se asignó un delegado, que a su vez se comunicaría con el responsable de sucursales.

Este simple gesto devolvió a todos una sensación de tranquilidad, porque ya sabían cómo iba a transmitirse la información y los responsables afirmaban que ahora podían hacer un seguimiento real y eficiente. El síntoma que se vivía anteriormente era de desconfianza, ya que no se llegaba a establecer una comunicación real con cada delegación y producía mucho descontrol. Y la solución estaba en la estructura.

Ejemplo 3, asesor comercial no cumple procesos internos: Trabajé con un equipo que necesitaba aprender a coordinarse. De forma individual eran excelentes profesionales, pero se duplicaban muchos procesos y no llegaban a coordinarse por el exceso de individualismo.

En la primera sesión de coaching les pedí que definieran su puesto en un folio en blanco, para verificar que era lo que ellos percibían como sus funciones y tareas. También les pedí que dibujaran el organigrama de la empresa y se situaran en él.

Fue muy curioso observar a una persona que tenía un currículum brillante como comercial, pero que se negaba a trabajar en equipo. Durante la dinámica tomó consciencia de que no sabía dibujar el organigrama y mucho menos situarse en él. Era la primera vez que veía la magnitud de su actitud en el puesto, nunca había tenido una percepción global de la empresa y mucho menos de su lugar en ella.

Fue una excelente ocasión para comenzar un proceso de coaching con ella y mejorar ese aspecto en su área personal.

Definir los objetivos anuales y por etapas

Definir objetivos reales en una empresa es una tarea compleja. Puede parecer una tarea rutinaria en una época del año, pero la verdad es que en muchas organizaciones se siguen definiendo por inspiración, por impulso o por supervivencia.

Por inspiración: Se suelen definir de manera soñadora sin tener en cuenta las posibilidades reales de la empresa. Por lo general son objetivos muy altos que no se acompañan de un plan estratégico que los respalde, se abandonan el primer trimestre o causan mucha frustración.

Por impulso: Se definen con un toque de autoridad y ambición, definiendo cifras que «se sabe deben alcanzarse» según su visión, pero sin acompañar con planes. En este caso hay una distancia emocional entre lo que se piensa que se debe alcanzar y la realidad. En algunos casos que conocí se señalaba al equipo como responsable, pero en realidad nunca existieron esas posibilidades.

Por supervivencia: Se definen contemplando los gastos que hay que asumir para «aprobar» el año. Suelen venir de perfiles conservadores que temen soñar alto por la frustración. Son empresas que se mantienen, pero no suelen crecer a menos que las circunstancias se vuelvan a su favor.

Cómo definir objetivos para influir en el posicionamiento y expansión de la empresa

Te propongo definir tus objetivos empresariales desde una mirada amplia, objetiva y retadora. Es importante tener un toque de locura en la visión y poner todo el corazón a la hora de definir la misión. Pero si vas a definir objetivos anuales, mi propuesta es ser realista y asegurarte de que estás teniendo en cuenta la situación actual de tu empresa y sus posibilidades reales.

La manera en que trabajo en esta etapa es en cinco pasos, para que sea fácil a directivos y demás personas de la empresa integrar los objetivos como suyos. Este método también es aplicable para empresas unipersonales.

Paso 1

Define el objetivo económico según los criterios que sueles utilizar (ventas, rentabilidad, facturación, etc.). Te invito a observar con cuál de los tres perfiles anteriores sintonizas; si en esta etapa buscas crecer, sobrevivir o incorporar nuevas líneas, te ayudará conocer tus preferencias automáticas personales.

Paso 2

Ahora elige tres criterios para definir los objetivos internos que te impulsen a conseguir el económico. Los objetivos estratégicos son un mapa que nos indica la ruta a seguir para llegar a una meta. Los objetivos internos son los que indican el tipo de hábito o comportamiento que hay que ejecutar para influir en los resultados.

Los criterios con los que suelo trabajar para definir objetivos internos son:

 Excelencia o error cero en los procesos.

 Comunicación interna y externa de la empresa.

 Coordinación de equipo, desarrollo de equipo.

 Mejora del desempeño.

 Para definir esos tres objetivos internos puedes preguntarte:

¿Cuáles son los principales obstáculos que hay hoy, en el día a día de esta empresa? ¿Qué nos frena para conseguir los objetivos que planificamos cada año? ¿Cuáles son nuestros principales aliados internos para conseguirlo?

Realiza una lista de los principales obstáculos internos, y otra de los posibles objetivos internos que te ayudarán a llegar a los principales objetivos estratégicos. Luego elige los tres más influyentes: una empresa solo puede enfocarse cada año en dos o tres objetivos.

Paso 3

Ahora, teniendo en cuenta los tres o cuatro objetivos que tienes definidos, divídelos en etapas, trimestres, campañas, según tu modelo de negocio. En mi caso suelo dividirlos en trimestres; es un periodo de tiempo en el que tengo una mayor influencia sin presión. Incluye en cada trimestre el económico y los internos.

Define en cada etapa los tres escenarios posibles con respecto a tus objetivos: lo mínimo que podemos conseguir, lo aceptable y lo máximo a lo que aspiramos como resultado.

Paso 4

Una vez definido por trimestre o etapa, comienza a definir los objetivos de tarea mensuales globales y por área. Descubrirás que es muy fácil integrar objetivos de crecimiento o mejorar en el día a día si se hace distribuyendo los planes de esta forma.

Paso 5

Defínelos con las personas implicadas, o asegúrate de que todos tengan una copia escrita de los planes y que sepan exactamente lo que se espera de ellas y de su departamento.

Modelo de planificación