Kitabı oku: «Spitzenleistungen in der Steuerberatung»

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Mein Weg zu Spitzenleistungen in der Steuerberatung

3. Mai 2011, Lufthansa-Flug LH 425 von Boston nach München, auf der Rückreise von einer Seminarwoche in Kanada und den USA. Gerade habe ich die letzten Seiten dieses Buches geschrieben. Damit findet eine lange Reise ihr vorläufiges Ende, die vor rund fünfeinhalb Jahren begann:

27. Oktober 2005, Lufthansa Flug LH 2479 von London nach München. Die Eindrücke von vier Seminartagen in London, davon zwei Tage mit David Maister, waren derart beeindruckend, dass mir das vollständige Konzept für eine Veranstaltungsreihe innerhalb von neunzig Minuten förmlich aus der Feder floss. Das mit der Londonreise ins Leben gerufene Kanzlei.Management.Forum mündete letztlich in eine auf acht Themen basierende Veranstaltungsreihe. „Leistung auf höchstem Niveau” war – und ist – das alle Themen verbindende Motto. Jedes der acht Themen untersucht das Thema „Spitzenleistungen in der Steuerberatung” aus einer anderen Perspektive. Die unterschiedlichen Ausgangspunkte für meine Beobachtungen bilden in acht Kapiteln das Gerüst für dieses Buch.

Jedes der acht Kapitel stellt eine in sich geschlossene Einheit dar. Deshalb ist es möglich, dass Sie Ihren Weg zu Spitzenleistungen mit dem Thema beginnen, das Sie am meisten interessiert. Natürlich gibt es offensichtliche Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kapiteln; auch folgt der gewählte Aufbau einer inneren Logik. Mit dem ersten Kapitel „Quelle Mensch” zu beginnen ist also durchaus sinnvoll, aber, wie gesagt, nicht zwingend notwendig, um von den in diesem Buch vorgestellten Ideen zu profitieren.

Viele Menschen haben direkt und indirekt dazu beigetragen, dass Sie nun das Resultat dieser mehr als fünf Jahre dauernden Reise in Ihren Händen halten. Alles, ja tatsächlich alles, dazu Notwendige habe ich von anderen erhalten. Von Kunden durch ihre an mich gerichteten Anliegen, von Seminarteilnehmern durch ihre Wortbeiträge und Fragen, von Gesprächspartnern durch ihre spezielle Sicht auf die Dinge, von Buchautoren durch ihre Werke – sie alle waren eine Quelle für mein Handeln. Vielen herzlichen Dank dafür! Ich hoffe, dass es mir gelingt, mit diesem Buch dieses bisher unausgewogene Gleichgewicht des Nehmens und Gebens ein wenig zu korrigieren – und selbst zur Quelle für andere zu werden.

Zwei Menschen haben besonders zum Gelingen des Buches beigetragen:

Dem unermüdlichen Einsatz von Herrn Jörg Greck als Lektor des NWB Verlages verdanke ich es, dass aus meinem Manuskript für den Leser keine Leseherausforderung wurde, sondern ein Buch entstand, das Lust auf die nächsten Seiten macht. Vielen Dank dafür!

Christine Lindenthaler, meine Lebenspartnerin, hat mir zugehört, mir hilfreiches Feedback zu meinen Gedanken gegeben, inhaltliche Ideen geliefert – und sie hat mir mit enormer Geduld und einer Riesenportion Verständnis das Schreiben an den ungewöhnlichsten Orten ermöglicht. Auf Sardinien, am Ringköbing-Fjord, an der französischen Riviera, im Engadin, am Comosee und an vielen anderen Orten ist so aus den Ideen des Kanzlei.Management.Forums dieses Buch entstanden. Liebe Christine, vielen Dank, dass Du da bist!

Meine Reise in Sachen Spitzenleistungen in der Steuerberatung ist übrigens noch lange nicht zu Ende. Dieses Buch markiert aber das Erreichen eines wichtigen Etappenziels.

Viel Erfolg auf Ihrem Weg zu Spitzenleistungen!

Landeck/Tirol, im Mai 2011

Stefan Lami

I. Die „Quelle Mensch”

1An den Anfang meines Buches möchte ich eine provokante These stellen: Der Mensch ist die Quelle des Lebens, und zwar nicht nur im übertragenen, sondern auch im tatsächlichen Sinn. Alles – wirklich alles – erhalten wir von anderen Menschen. Alles?

Ich bin mir bewusst, dass das Wort „alles” Gift für eine fruchtbare Kommunikation ist und den Gedankenaustausch zwischen Autor und Leser blockieren kann; genauso wie etwa die Wörter „nichts”, „immer” und „nie”. Solche kommunikativen Unwörter sind daher zu Beginn eines Buches eigentlich fehl am Platz. Sie fordern nämlich zu Widerspruch heraus und es besteht das Risiko, dass der Angesprochene intensiver über mögliche Ausnahmen von der These nachdenkt als über die These selbst.¹⁾ Man mag das bedauern, aber kommunikative Prozesse folgen nun einmal dieser Gesetzmäßigkeit.

Dennoch möchte ich dieses Risiko eingehen. Denn es ist – zugegeben – ein kalkuliertes Risiko, das darauf zielt, den Leser bewusst zu einer kritischen Auseinandersetzung mit der Ausgangsthese dieses Kapitels anzuregen:

Wir erhalten alles im Leben von anderen Menschen.

Alles? Ja, alles! Sogar das Leben selbst haben wir von anderen Menschen erhalten: Vater und Mutter. Wir haben es nicht gewollt, wir haben es jedoch erhalten. Und dieses Prinzip, etwas von anderen Menschen zu erhalten, was wir nicht bewusst gewollt haben, begleitet uns auf dem gesamten Lebensweg.

2Für den flüchtigen Betrachter ist die These, dass wir ohne die anderen Menschen nichts wären, schlicht inakzeptabel. Sie fordert spontanen – meist sogar vehementen – Widerspruch heraus. Doch selbst bei intensiverem Nachdenken will es den Skeptikern dann nicht so recht gelingen, die These argumentativ zu entkräften. In Gesprächen über das Thema höre ich dann als Entgegnung Grundsätzliches wie „meinen Verstand”, „mein Selbstbewusstsein”, „mein eigenes Ich”, „mein Verantwortungsbewusstsein”, aber auch scheinbar Triviales wie „die Zuneigung und Treue meines Hundes”. Dabei wird betont, man sei seines eigenen Glückes Schmied. Man gestalte sein Leben selbst, und nicht alles komme von „den anderen”, fliege einem quasi ungewollt zu. Dieser Überlegung stimme ich uneingeschränkt zu: Das eigene Handeln bestimmt entscheidend darüber, was wir im Leben erhalten. Dabei wird aber häufig übersehen, dass das, was wir als Resultat unseres Handelns erhalten, von anderen Men­schen stammt, also eine Reaktion auf unser Handeln als Individuum in einer sozialen Gemeinschaft ist.

Ein Beispiel soll verdeutlichen, was ich meine: John D. Rockefeller, der Mann mit der Bilderbuch-Karriere vom Tellerwäscher zum Multimillionär, war zu seiner Zeit der reichste Mann der Welt. Er hat sich emporgearbeitet. Er galt als skrupelloser Geschäftsmann, der jede sich bietende Gelegenheit nutzte, um sein Öl-Imperium aufzubauen. Er galt als rücksichtslos gegenüber seinen Konkurrenten und seiner Belegschaft sowie ausschließlich auf seine Vorteile bedacht. In seiner Biografie wird über eine bisher unbekannte Seite dieses außergewöhnlichen Mannes berichtet: Nur wenige Außenstehende wussten, dass es zu den größten Talenten Rockefellers zählte, seine Mitarbeiter zu führen und zu motivieren. Rockefeller selbst sah dies so: „Meinen Erfolg im Leben verdanke ich vor allem meinem Vertrauen in Menschen und meiner Fähigkeit, in anderen Vertrauen zu mir zu erwecken.”²⁾

3Keinesfalls möchte ich behaupten, die These „Wir erhalten alles im Leben von anderen Menschen” sei die – alleinige – Wahrheit, denn dann wäre ich ein Lügner.³⁾ Erzeugen möchte ich mit dieser Ausgangsthese jedoch ein intensives kritisches Nachdenken darüber, was es für Inhaber bzw. Partner und das Management einer Steuerberatungspraxis bedeutete, wenn die Aussage auch nur zu 95 % zuträfe. Welche Konsequenzen hätte dieses Gedankenspiel für das Selbstverständnis der Kanzlei, die Kanzleistrategie und die ihr unterlegten Werte?

Im Grunde betreten Sie kein Neuland, wenn Sie sich auf dieses Gedankenspiel vom Geben und Nehmen nach der 95 %-Formel einlassen, die sowohl für materielle Güter wie Geld als auch immaterielle Werte wie Anerkennung, Wertschätzung und Liebe gilt. Denn die Zusammenhänge sind Ihnen aus Ihrem Berufsalltag vertraut: Der Inhaber einer Steuerberaterpraxis erhält von seinen Mitarbeitern die Arbeitsleistung, das Engagement, die Bereitschaft zu Veränderungen und vieles mehr; der Mitarbeiter im Gegenzug Geld, Anerkennung, Image usw. Nicht weniger offensichtlich sind die Zusammenhänge zwischen dem Mandanten und der Kanzlei. Jede bezahlte Honorarnote belegt u. a. den gelungenen Austausch von Wissen, Arbeitserleichterung, Schutz vor dem Finanzamt gegen Geld, Wertschätzung oder etwa Weiterempfehlungen.

4Was den Blick dafür verstellt, dass hinter jedem in Ziffern dokumentierten Leistungsaustausch ein Mensch steht, ist die Tatsache, dass das Berufsleben des Steuerberaters fast ausschließlich um Zahlen kreist: Der aktuelle Jahresabschluss, die monatliche betriebswirtschaftliche Analyse, betriebliche Kennzahlen – in Beratungsgesprächen stehen Zahlen im Mittelpunkt. In Vergleichen, Prozent- und Steigerungssätzen bzw. Verhältniswerten werden hier Zahlen analysiert – unpersönlich, abstrakt, detailverliebt, teilweise auch realitätsfern. Dabei wird allzu leicht vergessen, dass jede Zahl das Ergebnis einer menschlichen Aktivität ist: Ein Kunde, der für das Produkt oder die Leistung bezahlt, ein Mitarbeiter, der das Produkt erstellt oder für den Kunden eine Dienstleistung erbringt, ein Lieferant, der das Unternehmen mit Waren versorgt. Machen wir uns also klar: Jahresabschlüsse bilden Handlungen von Menschen ab. „Sich auf die Zahlen zu konzentrieren”, wie es in der Steuerberatungsbranche gefordert wird, ist also ein dramatische Verkürzung der Wirklichkeit und offenbart ein Wahrnehmungsdefizit.

Gewiss, es ist nicht leicht, die Herausforderung anzunehmen, die sich aus der Erkenntnis ergibt, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Die sich hieraus ergebenden Probleme sind komplexer und deshalb schwieriger zu lösen als fachliche Fragen zu beantworten, Entscheidungen über EDV-Systeme zu treffen, Marketingbudgets festzulegen oder etwa die Prozesse zur Qualitätssicherung zu definieren. Letztlich muss man sich dieser Herausforderung aber stellen, denn letztendlich erhalten wir „alles” im Leben von anderen Menschen.

1. Konsequenzen aus der These „Quelle Mensch”

5Selbst wenn Sie nicht überzeugt sein sollten, so bitte ich Sie doch, sich auf die These von der „Quelle Mensch” als Erfolgsfaktor für erfolgreiches Wirtschaften weiter einzulassen. Es geht im Folgenden nämlich um die erstaunlichen Konsequenzen für Ihr berufliches Handeln:

6Erste Konsequenz: Wenn ich im Leben „mehr” (von was auch immer) erhalten möchte, muss ich anderen Menschen mehr von dem geben, was sie wollen, damit sie mir – freiwillig – mehr von dem geben, was ich will.

Genauso wie wir im Leben alles von anderen Menschen erhalten, sind wir selbst „Quelle Mensch” für andere Menschen – mit ihnen verbunden wie in einem Modell kommunizierender Gefäße. Aus privaten Partnerschaften ist uns dieses Bild vertraut: Das, was man erhält, ist ziemlich genau das Resultat dessen, was man selbstlos in die Beziehung hineingibt. Warum sollte das im Berufsleben anders sein?

7Zweite Konsequenz: Daher sollte ich erstens wissen, was ich will, zweitens wissen, was andere Menschen wollen und drittens beides kommunizieren.

Viele scheitern schon am „wissen, was ich will”. Wie aber, so muss man dann fragen, können mir andere Menschen bei der Erreichung meiner Ziele helfen, wenn ich selbst nicht einmal weiß, welches Ziel ich verfolge?⁴⁾ Die Antwort lautet schlicht: gar nicht! Ohne Ziel ist jeder Weg der richtige und man kommt nie an. „Wenn man nichts mehr erreichen möchte, ist man so gut wie tot.” In der Unternehmenssphäre wird diese Mahnung als Aufforderung verstanden, sich ständig weiterzuentwickeln, im Privatleben verhallt dieser Appell oft ungehört.

Zu wissen, was andere Menschen erreichen möchten, ist ein Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen, die die Wünsche und Erwartungen Ihrer Kunden und Mitarbeiter erfüllen, sind zwangsläufig erfolgreich. Es scheitern jene, die die Erwartungen der anderen nicht kennen und sie daher auch nicht erfüllen können; das gilt auch für den privaten Bereich. Je mehr man von „den anderen” weiß und ihnen hilft, ihre Ziele zu erreichen, desto wahrscheinlicher wird der eigene Erfolg. Ein Leitsatz im Kundenmarketing lautet: Es ist schwierig genug, bekannte Erwartungen zu erfüllen. Es ist nahezu unmöglich, unbekannte Erwartungen zu übertreffen. Wenn Sie also Ihre Mandanten begeistern wollen, müssen Sie deren Erwartungshaltung kennen.

8Ohne Kommunikation ist „alles nichts”. Kommunikation ist das Verbindungsglied zwischen Menschen. Erst dann, wenn der Dialog mit den anderen eröffnet ist, kann aus dem Zusammenspiel des Wissens über meine Ziele mit den Erwartungen anderer Menschen wirtschaftlicher Erfolg wachsen. Ohne Kommunikation… passiert nichts.

Die hier genannten Konsequenzen der Ausgangsthese „Quelle Mensch” erscheinen banal und trivial – thematisieren Offensichtliches. Verblüffend ist aber, dass sie die Basis jeder erfolgreichen Unternehmensentwicklung sind: Sie

zeigen, dass Kanzleiziele unabweisbar wichtig sind.

begründen die Notwendigkeit, kontinuierlich die Erwartungen von Mitarbeitern und Mandanten zu erforschen und das eigene Handeln daran auszurichten.

demonstrieren die unumschränkte Macht der Kommunikation für den Erfolg.

9Dritte Konsequenz: Energie gewinnt man vor allem aus der Begegnung mit den „richtigen” Menschen. Energie verliert man vor allem durch die Begegnung mit den „falschen” Menschen.

Menschliche Energie ist nicht messbar. Sie ist jedoch spürbar. Jede Besprechung, die Sie energiegeladen führen, wird signifikant bessere Ergebnisse bringen. Die Wirkung einer Energie versprühenden körperlichen und geistigen Verfassung ist nahezu unbegrenzt. Ein wirklich Entschiedener, der sein Ziel kennt, ist die Mehrheit. Er wird den Rest überzeugen. Fehlende Energie hingegen ist der Grund dafür, warum Veränderungsprojekte in der Umsetzungsphase häufig stecken bleiben – sie werden nur halbherzig, kraftlos und mutlos vorangetrieben. Wenn dann das Projekt auch noch unprofessionell gemanagt wird, muss es scheitern.

Analysieren Sie deshalb, an welchen Tagen Sie abends ausgelaugt und erschöpft sind. Sie werden feststellen, dass eine – vielleicht sogar die wichtigste – Ursache der Erschöpfung die Gespräche waren, die Sie während des Tages geführt haben: unangenehme Auseinandersetzungen mit nörgelnden Mandanten, frustrierende Personalgespräche mit unzufriedenen Mitarbeitern oder eine Besprechung im Führungskreis, die an ein Treffen profilneurotisch veranlagter Führungskräfte erinnerte. Ganz anders fühlen Sie sich hingegen nach einem Tag, an dem Sie mit positiv eingestellten Menschen gesprochen haben. Natürlich haben auch diese Begegnungen Kraft gekostet, gleichzeitig haben sie Ihnen aber auch zusätzliche Energie vermittelt. Sie fühlen sich gut. Sie sind beflügelt. Sie möchten weiter machen. Sie sehnen sich nach weiteren Begegnungen dieser positiven Art.

10”Undenkbar, unrealistisch und überzogen!” Sind das Ihre Gedanken bei dieser Vorstellung? Oder denken Sie, „wow, das würde ich mir wünschen. Wie geht das?” Wie dem auch sei, es ist wichtig, die Zusammenhänge zu erkennen: Energiespendende Erfahrungen lassen sich bewusst herbeiführen, und zwar als zwingende Folge des eigenen Verhaltens. Stecken Sie daher Ihre ganze Energie in diese Gespräche. Alles, was Sie leisten können. Wirklich alles. Menschliche Begegnungen sind – jedenfalls auf lange Sicht – wie kommunizierende Gefäße, die man selbst füllen muss. Darauf zu warten, dass „der andere” beginnt, ist zu wenig.⁵⁾

Es liegt in der Natur der Sache, dass es Menschen gibt, die trotz Ihres energievollen Engagements nur sehr wenig zurückgeben. Von diesen Menschen sollten Sie sich trennen. Es ist auf Dauer für beide der bessere Weg. Dem einen oder anderen der so genannten C-Mandanten zu kündigen, sorgt für einen Energieschub in der Kanzlei. Sich von einem Mitarbeiter zu trennen, mit dem kein gemeinsamer Weg auszumachen ist, sorgt für Motivation im Team. Aber Achtung: Machen Sie sich die Sache nicht zu einfach. Überprüfen Sie stets äußerst kritisch, ob Sie wirklich alles gegeben haben, bevor Sie sich trennen.

11Vierte Konsequenz: Kümmere dich um andere und es geht dir besser.

Anderen Menschen zu helfen, ist ein wirksames Anti-Depressivum. Forschungen zeigen, dass man dadurch sogar depressionsresistent wird. Nicht die klinische Perspektive ist interessant, sondern die Tatsache, dass das eigene Wohlbefinden, der eigene Erfolg darauf fußt, andere in die Erfolgsspur zu führen. In der Beratungssituation ist dies offensichtlich. Im Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung wird dies allerdings oft übersehen. Helfen heißt hier fördern und nicht nur fordern. Das ist eine erfüllende Führungsaufgabe. Ich spreche hier von gezieltem Vorgehen in einem klar definierten Rahmen. Ich meine nicht die vorbehaltlose Selbstaufgabe zugunsten anderer. Das würde der Ausgangsthese widersprechen.

12Fünfte Konsequenz: Die Frage der Work-Life-Balance stellt sich nicht, wenn man den ganzen Tag von Menschen umgeben ist, die man schätzt und die einen selbst schätzen.

Die Vorstellung einer dauerhaften Work-Life-Balance ist absurd. Der Begriff unterstellt, dass das eine – „Work” – negativ wäre, während das andere – „Life” – positiv ist und sich die beiden Pole im Gleichgewicht – in „Balance” – befinden sollten. Wir führen nur ein Leben, nicht ein Berufs- und ein Privatleben. Und selbst wenn man dieser gekünstelten Unterteilung noch etwas abgewinnen kann, dann ist es doch so, dass mir das Eine Energie für das Andere geben soll. Wenn ich von den „richtigen” Menschen umgeben bin, sei es beruflich oder privat,⁶⁾ löst sich das Problem der Work-Life-Balance auf. Für alle, die ausgebrannt sind und sich leer fühlen, gibt Albert Schweitzer einen treffenden Rat:

„In jedem Leben kommt es irgendwann einmal vor, dass das innere Feuer erlischt. Durch die Begegnung mit einem anderen Menschen flammt es dann erneut auf. Wir alle sollten dankbar sein für jene Menschen, die den inneren Geist wieder entfachen.”

2. Gutes Management ist nicht unmenschlich

13Das Management im Allgemeinen hat heutzutage keinen wirklich guten Ruf. Einen großen Teil zu diesem schlechten Image tragen jene Manager bei, die schlechtes Management betreiben. Verstärkt wird dieser Eindruck durch die Massenmedien, die durch ihre Berichterstattung über selbstherrliche und raffgierige Manager den Eindruck des kollektiven Versagens einer ganzen Berufsgruppe verstärken. In dieser Situation ist die Gefahr groß in eine Denkfalle zu tappen, die vom Teil auf das Ganze schließt, die aus dem krassen Fehlverhalten einzelner Mitglieder einer Berufsgruppe den Schluss zieht, Management funktioniere nun mal nach missbilligenswerten Prinzipien. Management ist aber nicht per se unmenschlich. Und der Eindruck, Menschen würden als Mitarbeiter in Unternehmen lediglich ausgenutzt und ausgebeutet, um letztendlich – im Managementjargon – „freigesetzt” zu werden, ist schlicht falsch.

Selten wird in Massenmedien über jene Manager berichtet, die das Unternehmen zu Wachstum führen, Menschen Arbeit geben, sie kontinuierlich fordern und fördern, sie entwickeln. Die Minderheit der gierigen, selbstherrlichen und sich selbst überschätzenden Manager, die nach Macht, Reichtum und Ruhm streben, prägt das Bild des Managements in der Öffentlichkeit. Zahlenmäßig sind jedoch jene Manager, die mit hohem persönlichen Engagement, Pflichtbewusstsein, Umsicht und Weitblick ihre Unternehmen führen, bei weitem in der Mehrheit. Dies gilt vor allem für inhabergeführte Unternehmen wie Steuerberatungskanzleien.

14Meine äußerst zuversichtliche Beurteilung des Managements, die sich dahin verdichten lässt, dass Management menschlich ist und dass Managen eine Pflicht des Menschen ist, hat ganz und gar nichts mit verklärter Sozialromantik zu tun.

„Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen. Beide liegen außerhalb des Unternehmens. Daraus resultiert der Zwang, sich nach außen zu orientieren, also das Unternehmen von außen nach innen zu führen. Nicht die einzige, aber die wichtigste Ressource ist in den entwickelten Wirtschaften schon heute Wissen. Man kann daher akzentuierend sagen, das Management sei die Transformation von Wissen in Nutzen. Auch Wissen existiert maßgeblich außerhalb des Unternehmens. Es kommt am Morgen in den Köpfen der Mitarbeiter in die Firma, und es geht abends wieder nach Hause – und ob es am nächsten Morgen wiederkommt, ist nicht garantiert… Nutzen entsteht ebenfalls nur außerhalb des Unternehmens, nämlich beim Kunden. Es ist jener Nutzen, den das Unternehmen schaffen muss, um zu existieren, jener Nutzen, durch den das Unternehmen seinen Zweck erfüllt.” ⁷⁾

Die zutiefst menschbezogene Komponente dieser Managementdefinition entdeckt man erst auf den zweiten Blick. Ersetzen Sie die im Zitat verwendeten technischen Begriffe „Ressource” bzw. „Wissen” und „Nutzen” durch die beiden wichtigsten Gruppen von Menschen in Unternehmen: Mitarbeiter und Kunden⁸⁾. Andere Ressourcen – neben dem Menschen – mögen, so auch die Meinung von Fredmund Malik, zwar notwendig sein, sie sind aber nicht erfolgsrelevant.

Dieses Verständnis von Management erfüllt die erste Konsequenz der Ausgangsthese „Quelle Mensch”: Wenn ich als Person, Steuerberater, Steuerberatungsunternehmen „mehr” (Gewinn, Anerkennung, nachhaltige Mandantenbeziehungen etc.) erhalten möchte, muss ich anderen Menschen (Mitarbeitern und Mandanten) mehr von dem geben, was sie wollen (Gehalt, Anerkennung, Karriere etc. bzw. erledigte Aufgaben, Sicherheit, Schutz vor dem Finanzamt etc.), damit sie mir – freiwillig – mehr von dem geben, was ich will.⁹⁾ Mitarbeiter und Mandanten haben jeden Tag die Wahl, die Kanzlei zu wechseln. So wie auch Inhaber jeden Tag die Wahl haben, sich für oder gegen einen Mitarbeiter oder Mandanten zu entscheiden. Gutes Management stellt den Menschen in den Mittelpunkt, sodass er sich täglich, als Mitarbeiter oder Mandant, für die Kanzlei entscheidet. Gutes Management kann also gar nicht unmenschlich sein.

15Gutes Management bedeutet, wirksam zu sein. Das heißt, von Zielen zu Resultaten zu gelangen. Zum Menschsein gehört es nämlich, zu wachsen, sich zu entwickeln, sich etwas vorzunehmen und Vorhaben zu realisieren. Mögen diese Merkmale in der Alltagsroutine ab und an in Vergessenheit geraten, sie sind Teil des Lebens.

Und das Beste ist, dass die Grundlagen guten Managements erlernt werden können. Der Kern der Führungsaufgaben besteht auf der Basis einiger weniger Grundsätze aus klar abgrenzbaren Aufgaben, die mit den bekannten Werkzeugen umgesetzt werden.¹⁰⁾ Fakt ist aber, dass Führungskräfte in Steuerberatungsunternehmen auf Managementaufgaben einfach zu wenig vorbereitet sind. Die Ausbildung zum Steuerberater sieht den Erwerb von Managementkompetenzen nicht vor. Das ist bedauerlich, denn viele Fehlentwicklungen in Kanzleien könnten allein dadurch vermieden werden, dass sich Führungskräfte (Inhaber, Partner und Teamleiter) mit den Grundlagen guten Managements befassten.

„Management handelt von Menschen. Seine Aufgabe ist es, Menschen zu ermöglichen, gemeinsam Leistung zu erbringen, Stärken zu nutzen und Schwächen zu kompensieren …”¹¹⁾ So beginnt Peter Drucker, der Begründer der modernen Managementlehre, seine Definition des Begriffs „Management”.

3. Wer ist wichtiger – Mandanten oder Mitarbeiter?

16Zwei Menschengruppen sind für den Erfolg einer Steuerberatungskanzlei entscheidend: Mandanten und Mitarbeiter. Alle anderen mit der Kanzlei verbundenen Menschen, wie Lieferanten, Kooperationspartner, Behörden etc. spielen – langfristig betrachtet – eine untergeordnete Rolle¹²⁾.

17Bevor wir der Frage nachgehen, wer für den Erfolg der Kanzlei wichtiger ist, der Mandant oder der Mitarbeiter, möchte ich noch kurz auf die Bedeutung koordinierten Handelns in solchen Steuerberatungspraxen eingehen, die partnerschaftlich von mehreren Berufsträgern geführt werden. Die erste Konsequenz der Ausgangsthese „Quelle Mensch”¹³⁾ lautet für solche Konstellationen: Wenn wir (Partner) im Leben „mehr” (von was auch immer) erhalten möchten, müssen wir (Partner) anderen Menschen mehr von dem geben, was sie wollen, damit sie uns – freiwillig – mehr von dem geben, was wir wollen.

Gibt es in einem beruflichen Zusammenschluss mehrerer Berufsträger bei den Kanzleizielen keine gemeinsame Grundüberzeugung der Partner,¹⁴⁾ sondern nur mehrere „ich’s”, aber kein „wir”, werden nach den Erfahrungen meiner beruflichen Beratungspraxis alle Initiativen und Maßnahmen zu Mitarbeiterführung, Mandantenbegeisterung, Qualitätssicherung etc. wirkungslos verpuffen. Unstimmigkeiten über die Kanzleistrategie, versteckte und offene Rivalitäten, unterschiedliches Führungsverständnis sowie mangelnde Kommunikation zwischen Partnern bedeuten, dass die positiven Effekte der „Quelle Mensch” nicht realisierbar sind. Denn es fehlt ein entscheidender Erfolgsfaktor: Wissen, was man will.¹⁵⁾ Die Folge sind unausgeschöpfte Potenziale. Die Defizite werden – meist noch über Jahre – durch passable Betriebsergebnisse verdeckt. Die Lang­zeitwirkung eines fehlenden Grundkonsenses ist jedoch verheerend: Die Symptome der bestehende Probleme können zwar behandelt werden, die Probleme selbst bleiben jedoch ungelöst. Die Klärung der gegenseitigen Erwartungen, das Finden gemeinsamer Ziele und die Übereinkunft aller Partner, hart an der Umsetzung der gemeinsam gefundenen Ziele zu arbeiten, sind die Grundvoraussetzungen für alles andere. Erst dann, wenn diese gemeinsame Basis geschaffen ist, stellt sich die Frage: Wer ist wichtiger, der Mandant oder der Mitarbeiter?

18Rufen Sie sich bitte folgende Situationen ins Gedächtnis, die Ihnen aus dem Kanzleialltag vertraut sind: Ein Mitarbeiter möchte ein Gespräch mit Ihnen. Zum gleichen Termin wünscht ein Mandant eine Besprechung. Eine wichtige Fortbildungsveranstaltung für einen Mitarbeiter steht an. In derselben Woche läuft die Frist für die Fertigstellung eines wichtigen Mandantenprojekts ab, das dieser Mitarbeiter bearbeitet hat. Genau zum Zeitpunkt des geplanten Kanzleimeetings mit dem Team besteht ein Mandant auf einem Gesprächstermin mit Ihnen. Wie entscheiden Sie sich in diesen drei Alltagssituationen?

Ich beobachte hierzu immer wieder, dass bei Terminkollisionen Mandantenbelange über die Mitarbeiteranliegen gestellt werden. Das hat natürlich gute Gründe. Da ist zum einen der Honoraraspekt, zum anderen der Gesichtspunkt der Mandantenzufriedenheit. Vor diesem Hintergrund, so wird unterstellt, habe auch der Mitarbeiter für eine Priorisierung der Mandanteninteressen Verständnis. Kurzfristig betrachtet mag diese Sicht auch zutreffend sein, langfristig allerdings nicht. Jene Menschen, die die Kanzlei bezahlt (Mitarbeiter), sind perspektivisch betrachtet wichtiger, als jene Menschen, die die Kanzlei bezahlen (Mandanten).

Mitarbeiterorientierung kommt also vor Mandantenorientierung. Denn durch die Mitarbeiterorientierung schafft die Kanzlei erst die Voraussetzungen für eine Mandantenorientierung. Wie können Mitarbeiter dauerhaft Mandanten begeistern, wenn Sie nicht von der eigenen Kanzlei (ihrem Vorgesetzten, dem Inhaber, den Partnern) und deren Leistungen restlos überzeugt sind? Erst der radikale Fokus auf die Mitarbeiterentwicklung schafft die Voraussetzungen dafür, weitere und vor allem attraktive Mandanten zu gewinnen. Ohne Mitarbeiterentwicklung läuft jegliche Kanzleientwicklung ins Leere.

19Sie zweifeln? Sie sind unsicher? Bisher waren die Mandanten Ihre Top-Priorität? Machen Sie mit mir bitte ein Gedankenexperiment: Bevor Sie nun weiter lesen, nehmen Sie sich eine Minute Zeit, um darüber nachzudenken, wer Ihr Top-Mandant, also die echte Nummer eins ist, und was Sie für ihn jetzt schon tun bzw. in Zukunft noch tun könnten.

Zum zweiten Teil der Frage, also den derzeitigen und möglichen Maßnahmen, könnten Ihnen spontan die folgenden Überlegungen in den Sinn kommen:

Sich regelmäßig Zeit für den Mandanten reservieren

Sofort reagieren, wenn ein Problem auftaucht

Alle betroffenen Mitarbeiter über wichtige Änderungen beim Mandanten informieren

Aktiv auf den Mandanten zugehen

Den Jahresabschluss unmittelbar nach dem Bilanzstichtag erstellen

Nicht nur steuerliche Bereiche abdecken, sondern umfassend beraten

Kontinuierliche Begleitung und Unterstützung des Mandanten durch Planung und Abweichungsanalysen

Besprechungen schriftlich dokumentieren und immer wieder wegen der Umsetzung nachfragen

Vereinbarte Termine und besprochene Maßnahmen hundertprozentig einhalten

Besondere Umgangsform bzw. Kommunikation pflegen

Erfolge gemeinsam feiern

Ihnen werden sicher noch eine Reihe weiterer Maßnahmen eingefallen sein. Würde man ein paar Minuten Zeit investieren, dann ließe sich die Liste um dutzende Punkte verlängern.

20Kommen wir jetzt zum ersten Teil der Frage zurück: „Wer ist Ihr Top-Mandant?”. Ohne Ihre Mandantenliste zu kennen, kann ich Ihnen Ihren Top-Mandanten namentlich nennen. Mit hellseherischen Fähigkeiten hat das nichts zu tun, eher schon mit realistischer Erfolgsorientierung: Der Top-Mandant Ihrer Kanzlei, also das Unternehmen, das am meisten zu Ihrem Erfolg beiträgt, ist Ihre eigene Kanzlei. Das Ergebnis mag Sie verblüffen, da Ihre Kanzlei in der ABC-Analyse der Mandanten nicht erwähnt wird. Setzen Sie mit mir dennoch das Gedankenexperiment fort, was es für Ihren Erfolg bedeuten würde, wenn Sie Ihre Kanzlei als Ihren Top-Mandanten sähen und entsprechend behandeln würden.

Stellen Sie sich vor, die oben beschriebenen Maßnahmen würden Ihrer Kanzlei zugute kommen. Gleich, ob Sie noch weitere Punkte in den Maßnahmenkatalog aufgenommen haben oder nicht, allein die Tatsache, dass Sie die Entwicklung Ihres Teams mit der Verlässlichkeit, Präzision, Verbindlichkeit, Professionalität und Konsequenz verfolgen, die Sie bei der Betreuung Ihres besten Mandanten an den Tag legen, würde entscheidende Veränderungen bewirken. Ihre Kanzlei ist das für Sie wichtigste Unternehmen. Und Ihre Mitarbeiter sind die wichtigsten Menschen, da sie die Treiber des Kanzleierfolgs sind. Sie gehören in Ihren Fokus!

4. Was Mitarbeiter wirklich wollen

21”Mehr Geld!”, ist im ersten Impuls oft die Antwort von Führungskräften auf die Frage „Was wollen Mitarbeiter wirklich?”. Mag Ihnen diese Reaktion möglicherweise auch auf der Zunge liegen, halten Sie kurz inne. Denn diese Antwort ist verkürzend, zynisch, fast menschenverachtend. Leider höre ich sie jedoch immer wieder in Führungskräftetrainings. Noch dazu mit einem leicht sarkastischen Unterton, in dem viel Frustration über wenig engagierte und unmotivierte Mitarbeiter mitschwingt. Statt einen Vorwurf an die Adresse Ihrer Mitarbeiter zu richten, machen Sie sich bitte klar, was diese Antwort bedeutet, wenn man sie mit der Elle der Prinzipien eines guten Managements misst, nämlich dies:¹⁶⁾ Es ist dem Inhaber, den Partnern bzw. den Führungskräften nicht gelungen, einen attraktiven Arbeitsplatz zu schaffen und allein aus diesem Grund reduziert der Mitarbeiter seine ambitionierten beruflichen Ziele auf den Wunsch, „dass dann aber (wenn schon sonst nichts passt) wenigstens das Gehalt stimmen muss”. Bei Ihnen müssten in einer derartigen Situation alle Alarmglocken schrillen. Die Zukunft der Kanzlei ist in Gefahr!

22Der dauerhafte zukünftige Erfolg einer Steuerberatungskanzlei hängt davon ab, ob sie für die engagierten und klügsten Köpfe in ihrer Region attraktiv ist. Landen die besten Schulabgänger, Studenten, wechselbereiten Mitarbeiter und Wiedereinsteiger bei Ihnen oder bei der Konkurrenz? Nur dann, wenn Sie beim Kampf um die Besten die Nase vorn haben, ist nachhaltiges und dauerhaftes Wachstum für Ihre Kanzlei garantiert. Und vergegenwärtigen Sie sich außerdem, dass Sie bei diesem Wettkampf nicht nur mit anderen Steuerberatungspraxen konkurrieren, sondern auch mit den besten in Ihrer Region ansässigen Unternehmen aus anderen Branchen.

23Was einen attraktiven Arbeitsplatz ausmacht, ist fundiert erforscht. Sie können inzwischen testen, wie gut Ihre Kanzlei bei den Dimensionen eines Great Place to Work® abschneidet.¹⁷⁾ Mittels Fragebögen bzw. Interviews wird die Meinung Ihres Teams zu den Dimensionen Vertrauen, das sich aus Glaubwür­digkeit, Respekt und Fairness zusammensetzt, sowie zu Stolz und Teamorientierung erhoben. Die unter den genannten Internetadressen verwendeten Definitionen der einzelnen Dimensionen eines großartigen Arbeitsplatzes geben ausgezeichnete Hinweise darauf, was eine Kanzlei tun kann, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein:

Glaubwürdigkeit

Glaubwürdigkeit bedeutet, dass die Führungskräfte regelmäßig den Mitarbeitern die Richtung und die Pläne des Unternehmens mitteilen – sowie die Ideen der Mitarbeiter erfragen und mit einbeziehen. Zur Glaubwürdigkeit gehört auch die effektive und effiziente Koordination von Menschen und Ressourcen, so dass die Mitarbeiter jederzeit wissen, wie ihre Tätigkeit die Ziele des Unternehmens beeinflusst. Was zählt ist zudem die Integrität, die das Management in das Unternehmen einbringt. Um glaubwürdig zu sein, müssen den Worten Taten folgen.

Respekt

Respekt bedeutet, Mitarbeitern die Ausstattung, die Ressourcen und Schulungen zu bieten, die sie benötigen, um ihre Arbeit zu leisten. Dies erfordert, gute Arbeit und zusätzlichen Einsatz anzuerkennen. Respekt schließt ein, dass man die Mitarbeiter einbezieht und zu Partnern in Unternehmensangelegenheiten macht, einen Geist der Zusammenarbeit über alle Abteilungen hinweg entwickelt und ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld schafft.

Fairness

In einer fairen Organisation wird der wirtschaftliche Erfolg durch Vergütungsprogramme und Sonderleistungen ausgewogen verteilt. Jeder erhält eine gerechte Chance auf Anerkennung. Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen werden unvoreingenommen getroffen, Arbeitsplätze sind frei von jeglicher Diskriminierung, mit klaren Verfahren zur Beschwerde und Behandlung von Unstimmigkeiten. Um fair zu sein, muss man gerecht sein.

Stolz und Teamorientierung

Die letzten zwei Dimensionen des Modells berücksichtigen die Beziehungen am Arbeitsplatz zwischen Mitarbeitern und ihrer Arbeitstätigkeit sowie dem Unternehmen bzw. der Organisation (Stolz) und zwischen Mitarbeitern untereinander (Teamorientierung).

Bei der Entwicklung zu einem ausgezeichneten Arbeitgeber verblasst die strikte Trennung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Der Arbeitsplatz wird zu einer Gemeinschaft. Die Mitarbeiter sind stolz auf ihre Tätigkeit, auf ihr Team und auf ihr Unternehmen. Sie erleben, dass sie bei ihrer Arbeit „sie selbst” sein können. Sie feiern die Erfolge ihrer Kollegen und kooperieren mit anderen in der ganzen Organisation. Die Menschen haben Freude an ihrer Arbeit – und an den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten – in einer tiefen und andauernden Weise. Sie bleiben dem Unternehmen eng verbunden.

24Die vom Great Place to Work® für die Mitarbeiterzufriedenheit identifizierten Dimensionen werden auch in anderen Studien als Erfolgsfaktoren genannt. Die Gallup-Organisation¹⁸⁾ und der ehemalige Harvard Business School Professor David Maister¹⁹⁾ kommen bei Ihren Forschungen – wenn auch aus einem anderen Blickwinkel – zu verblüffend ähnlichen Ergebnissen. Sie betrachten den Zusammenhang zwischen Mitarbeitermeinungen zu Führungsfragen und der Profitabilität des Unternehmens und stellen dabei eindeutige wechselseitige Abhängigkeiten fest. Alle hier genannten Untersuchungen und Studien ziehen eine gemeinsame Schlussfolgerung: Der direkte Vorgesetzte ist der wichtigste Faktor für die Mitarbeiterzufriedenheit. Handelt er nach den beschriebenen Kriterien erfolgreicher Mitarbeiterführung, so stellt sich der Erfolg des Unternehmens als eine logische Folge seines Tuns ein. Nichts bestimmt das Engagement und die Motivation des Mitarbeiters mehr als die Person, die ihn führt.

So hilfreich und nützlich diese Erkenntnisse zur Mitarbeiterzufriedenheit unter dem Gesichtspunkt der These „Quelle Mensch” unzweifelhaft sind, zwei Fragen sind noch offen: Erstens, wie beantworten engagierte Mitarbeiter die Frage nach der Attraktivität des Arbeitsplatzes? In den Studien sind immer die Meinungen aller Mitarbeiter eingeflossen. „Ticken” Top-Mitarbeiter etwa anders als der Durchschnitt? Und zweitens, sind die Ergebnisse der Studien überhaupt in dem Sinne verallgemeinerungsfähig, dass sie als verbindlicher Maßstab für die Wünsche und Vorstellungen eines beliebigen Mitarbeiters geeignet sind?²⁰⁾

25Zur ersten Frage, ob der engagierte Mitarbeiter Führung anders versteht als der durchschnittliche Mitarbeiter, kann ich keine empirischen Grundlagen anbieten, aber eigene Beobachtungen und Wahrnehmungen schildern. In der Vorbereitung einer Veranstaltung für Führungskräfte in der Seminarreihe „Kanzlei.Management.Forum” bat ich meine Lebenspartnerin Christine, die damals in einem Team von fünf Mitarbeiterinnen hoch engagiert an der Entwicklung von Projekten arbeitete, sie sollte mir einfach „frei von der Leber weg” auflisten, was Sie sich von ihrem Vorgesetzten wünscht.

26Das Ergebnis ihrer Arbeit ist äußerst aufschlussreich und ich gebe Ihnen den Anforderungskatalog, den ich „Liste Christine” nenne, 1:1 weiter:

Ich wünsche mir von meinem Vorgesetzen, dass …

-	Langfristigkeit

er eine Vision für das Unternehmen hat.

er mir vermittelt, welche Wege das Unternehmen aus seiner Sicht in Zukunft gehen will.

er mir vermittelt, welche Strategie das Unternehmen insgesamt verfolgt.

-	Verbindlichkeit

er mir konkret vermittelt, welches Produkt bzw. welche Dienstleistung das Unternehmen derzeit seinen Kunden anbietet.

er mir vermittelt, was davon konkret mein Anteil der Aufgabe ist.

er mich auffordert, bei der Entwicklung des Unternehmens mitzudenken und mitzuarbeiten, aber nicht als zusätzliche Freizeitbeschäftigung, sondern dass das zu meinen definierten Arbeitsaufgaben zählt. Somit erwartet, gehört, evaluiert und belohnt wird.

-

Vertrauen

er mir für die Erfüllung von Arbeitsaufgaben einen Spielraum erlaubt, den ich selber gestalte, verantworte und kontrolliere. Immer in Abhängigkeit zu der konkret definierten Gesamtausrichtung des Unternehmens.

er mir größtmögliche Autonomie zugesteht. Aber nicht nur in Bereichen, die für ihn angenehm sind, wenn er sie los ist, sondern auch in Bereichen, die für ihn, wenn ich sie als Mitarbeiter autonom löse, auch bedeuten, dass seine Kontrollmacht beschnitten wird. Dafür erwarte ich mir Regeln und Strukturen, die derart klar kommunizierbar sind, dass ein Hintergehen so offensichtlich ist, dass es nicht vorkommen wird. Meine Bindung an das Unternehmen hängt dann von meiner eigenen Selbstverpflichtung ab und nicht von der (Un-)Möglichkeit zu durchgehender Kontrolle.

-

Zeit

ich gehört werde, wenn Schwierigkeiten und Probleme auftauchen und dann gemeinsam nach Lösungswegen gesucht wird, um die Situation konstruktiv zu lösen. Auf Beschwichtigungen und Vertröstungen kann ich verzichten. Wenn ein gegenseitig respektvolles und achtsames Verhältnis besteht, wird dies ohnehin nicht vorkommen. Ich möchte mich ernst genommen fühlen und nicht jedes Mal erst um Aufmerksamkeit kämpfen müssen.

-	Transparenz

er seine Vorhaben für das Unternehmen transparent hält, damit ich meinen Beitrag konstruktiv dazu leisten kann. Wenn ich nicht weiß, wohin es gehen soll, wie soll ich dann (Lösungs-)Wege entwickeln oder überhaupt einen Beitrag dazu leisten können?

-

Kompetenz

er Führung als sein Kerngeschäft versteht.

er für sein Kerngeschäft ausreichend kompetent ist.

auch er sich ständig weiterbildet und weiterentwickelt.

-	Verlässlichkeit

er Entscheidungen trifft und diese mit Energie füllt. Ein ständiges abschwächen oder umjustieren bei den geringsten Zweifeln oder Schwierigkeiten ist für mich bei der Arbeit, als ob man mir den Wind aus den Segeln nehmen würde oder ein Gedankengebäude – im wahrsten Sinne ständig – unterhöhlen würde.

er bei Fehlern oder unbeabsichtigten Missgeschicken hinter mir steht. Er weiß, dass niemand absichtlich Fehler macht – aber Fehler zu machen ist menschlich und Perfektion ist ein ständiger Prozess des sich Entwickelns.

er sich auch vor mich stellt, wenn es gilt, insbesondere unberechtigte Angriffe von außen abzuwehren.

-	Abgrenzung

er meine privaten und persönlichen Grenzen respektiert, was allerdings keineswegs bedeuten soll, dass es eine messerscharfe Trennung zwischen privat und beruflich geben muss.

-	Verbindlichkeit

er getroffene Vereinbarung einhält. Dabei geht es um so „banale” Dinge wie Arbeitszeiten, Urlaubszeiten, Lohnvereinbarungen, Arbeitsaufteilungen … ganz Alltägliches und auch höchst Individuelles wie Zusagen über Beförderungen, individuelle Fortbildungsmaßnahmen usw.

er Arbeitsaufgaben, die er aus gemeinsamen Besprechungen heraus übernimmt, auch tatsächlich erfüllt.

er Gespräche, die er zusagt, auch tatsächlich führt.

Verhandlungen, die er und nur er auf seiner Ebene führen kann, führt und auch zu einem Abschluss bringt.

-

Förderung

er an meiner beruflichen Weiterentwicklung soweit interessiert ist, wie es in den Bereich als Führungskraft eines Unternehmens fällt, Weiterbildung und Weiterentwicklung daher nur ein gemeinsames Interesse sein kann.

-	Forderung und Herausforderung

er meine Stärken kennt und diese herausfordert. Mitarbeitergespräche oder Karrieregespräche sind dafür nur ein Instrument.

er klare Forderungen an mich als Mitarbeiter stellt und nicht in „man sollte” oder „wir könnten” Form kommuniziert.

er es als selbstverständlich ansieht, dass delegierte Arbeit auch konstruktives Feedback braucht. Darunter verstehe ich Kritik, die mir als Mitarbeiter hilft, mich weiter zu entwickeln. Wie soll ich sonst unterscheiden können, ob ich das Geforderte erfüllen kann und für eine Herausforderung die nötigen Kompetenzen besitze?

-	Bestimmtheit und Unbestimmtheit

er Planbares in einem beruflichen Alltag, der voll von Unbestimmtheit ist, bestimmt und fixiert.

er langfristige Planung und Strategie als Kernkompetenz einer Führungsperson versteht.

27Die „Liste Christine” ist eine Fundgrube für alle, die an erfolgreicher Führungsarbeit interessiert sind. Überprüfen Sie in Ihrem Arbeitsalltag immer wieder, ob Sie die genannten Kriterien ernst nehmen. Sicher ist zudem eines: Nicht nur Christine hat derartige Wünsche an ihren Vorgesetzen, Ihre besten Mitarbeiter denken ähnlich! Meine Erfahrung ist, dass Leistungsträger in der Kanzlei die Messlatte für die Attraktivität des Arbeitsplatzes deutlich höher legen, als die übrigen Mitarbeiter. Um Spitzenleute zu gewinnen und zu halten, sind Führungskräfte noch mehr gefordert, als es die dargestellten Kriterien für die Attraktivität des Arbeitsplatzes auf den ersten Blick erkennen lassen.²¹⁾

„Wir sind doch nicht bei „Wünsch-Dir-Was” (Viele Leser werden sich noch an diese legendäre TV-Spielshow aus den 70ger Jahren erinnern.), könnte Ihr erster Gedanke sein. Sie haben natürlich Recht. Es geht nicht nur darum, dass der Mitarbeiter seine Wünsche definiert. Genauso wie der Mitarbeiter Wünsche äußert und Anforderungen stellt, sollten Sie als Kanzleiinhaber, Partner oder Führungskraft Wünsche – genauer: Ziele – verfolgen. Das sind die bereits beschriebenen Konsequenzen der Ausgangsthese „Quelle Mensch”: Sie müssen wissen, was Sie wollen.²²⁾ Mitarbeiter werden Ihnen allerdings eher dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen, wenn sie wissen, dass Sie deren Ziele im Blick haben.

28Die zweite der oben genannten offenen Fragen, nämlich ob die Erkenntnisse der Studien allgemeine Gültigkeit für jeden Mitarbeiter haben oder individuelle – auf den einzelnen Mitarbeiter bezogene – Unterschiede eine Verallgemeinerung nicht zulassen,²³⁾ möchte ich folgendermaßen beantworten: Wie motiviert man Mitarbeiter? Jeder möchte das wissen. Doch es kann keine zufriedenstellende Antwort auf die Frage geben, weil die Frage falsch gestellt ist. Als Führungskraft interessiert es mich nicht, wie man Mitarbeiter im Allgemeinen motiviert. Was mich brennend beschäftigt, ist die Frage, was jene Mitarbeiter motiviert, die ich führe. Das herauszufinden, ist schwierig genug.

Auch die Hinweise in den Studien zu motivationsfördernden bzw. -hindernden Kriterien ersparen es einer Führungskraft nicht, sich intensiv mit der individuellen Motivationsstruktur jedes einzelnen Mitarbeiters auseinanderzusetzen. Nach Ansicht des US-amerikanischen Verhaltensforschers Steven Reiss hat jeder Mensch sein eigenes Motivationsprofil.²⁴⁾ Die Erkenntnisse der Forschungen mögen daher den eigenen Blick schärfen. Ohne intensive Kommunikation, wie z. B. regelmäßige Mitarbeitergespräche, und ohne kontinuierliche Beobachtung des Verhaltens des Mitarbeiters ist es jedoch so gut wie unmöglich, zu wissen, was der einzelne Mitarbeiter wirklich will. Diese Herausforderung lässt sich nur durch harte Führungsarbeit bewältigen. Schnell- und Patentlösungen funktionieren hier nicht.

Nehmen Sie die Herausforderung an. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über deren Erwartungen. Hören Sie gut zu. Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter. Zeigen Sie, dass Sie bereit sind, das der Kanzlei Mögliche zu tun, damit der Mitarbeiter das erreichen kann, was er sich als Ziel gesetzt hat. Diese Führungsarbeit zahlt sich aus: Sie schaffen ein Team, das sich für die Erreichung der Kanzleiziele einsetzt, weil es weiß, dass jeder einzelne Mitarbeiter damit auch seinen eigenen Zielen näher kommt. Nutzen Sie die Mechanismen der „Quelle Mensch”.

29Aus allem zu schließen, dass Geld für die Attraktivität des Arbeitsplatzes gar keine Rolle spielt, wäre falsch. Das Gehalt ist ein wesentlicher Faktor, allerdings ein so genannter Hygienefaktor. Ohne marktkonforme Bezahlung geht nichts. Branchenübliche Gehälter sind eine Grundvoraussetzung. Die erfolg­reichsten Kanzleien bezahlen ihre Mitarbeiter besser als der Durchschnitt. Und die besten Mitarbeiter verdienen – hoffentlich – besser als der Durchschnitt. Auf Dauer werden Sie Ihre Top-Mitarbeiter aber nicht über das Geld halten können. Mittelmäßige und unterdurchschnittliche Mitarbeiter bleiben wegen des Geldes, weil sie anderswo nicht so viel verdienen können. Bezahlen Sie Ihre guten Leute gut und tun Sie dann alles, damit sie das Gehalt vergessen. Die Kanzlei existiert, um den Mitarbeitern zu helfen erfolgreich zu sein – und nicht umgekehrt!

5. Was Mandanten wirklich wollen

30Jeder ist in vielfältiger Weise Kunde von Dienstleistungsunternehmen. Wir können uns daher sehr gut in Lage des Mandanten versetzen. Unsere Wünsche an den Arzt, Architekten, Versicherungsberater, Rechtsanwalt, Werbegrafiker, IT-Betreuer etc. unterscheiden sich nicht von den Anforderungen des Mandanten an „seinen” Steuerberater. Die genannten Berufsgruppen sind nicht unbedingt Vorbilder in Sachen Kundenorientierung. Das ist auch nicht der entscheidende Punkt. Wesentlich ist, dass wir als Kunden sofort den Unterschied zwischen Durchschnittlichkeit und Spitzenleistung erkennen und spüren.

Zu wissen, was Mandanten wirklich wollen, ist so betrachtet ziemlich einfach. Denn Mandantenorientierung ist kein Geheimcode, der erst entschlüsselt werden muss. Unsere eigenen Alltagserfahrungen mit Dienstleistern aus anderen Branchen weisen den richtigen Weg. Diskutieren Sie deshalb mit Ihren Mitarbeitern die Frage, was sie an Ärzten stört und was sie sich von ihnen wünschen. Sie werden verlässlich viele Ideen erhalten, die auch in Ihrer Kanzlei sofort realisierbar sind. Die meisten dieser Ideen werden nicht neu für Sie sein. Im Gegenteil, es sind meist „alte Hüte”. Die Erfahrung zeigt, dass der Gesichtspunkt der Mandantenorientierung im Alltagsgeschäft leicht in Vergessenheit gerät, wenn man ihn sich nicht immer wieder ins Gedächtnis ruft.

31Diese Appellfunktion erfüllen nach meiner Einschätzung die turnusmäßig wiederholten flächendeckenden Studien zu den Mandantenwünschen im Steuerberatungsbereich. Sie sollen Steuerberater an die Bedeutung der Mandantenorientierung erinnern, weil dieser Aspekt im Alltagsgeschäft oft untergeht. Mandantenbefragungen liefern seit Jahren keine Überraschungen mehr und bestätigen jedes Mal aufs Neue unsere eigenen Wünsche als Kunden in anderen Dienstleistungsbranchen. Die Erkenntnisse aus Mandantenstudien liegen oft an der Schmerzgrenze, so offensichtlich zutreffend sind ihre Ergebnisse:

” … Der Wunsch-Steuerberater der befragten Mandanten ist laut Studie zuverlässig und für sie gut erreichbar, er nimmt sich für sie angemessen Zeit und unterbreitet von sich aus sinnvolle Lösungsvorschläge, die er verständlich und prägnant erklärt. Mandanten schätzen es auch, wenn Steuerberater und ihr Team es verstehen, eine freundliche, zuvorkommende Atmosphäre in der Kanzlei herzustellen …” ²⁵⁾

Das zu lesen, muss jeden Steuerberater bis ins Mark treffen. Ist es tatsächlich so einfach, der Wunsch-Steuerberater zu sein? Sind die Ansprüche der Mandanten tatsächlich so banal, trivial und offensichtlich? Ja, das sind sie, wie alle Untersuchungen zeigen.

32Bei der laufenden Zusammenarbeit mit dem Bestandsmandanten etwa steht die „persönliche Betreuung” an der Spitze der wichtigsten Merkmale eines Steuerberaters,²⁶⁾ gefolgt von den Themen „Erledigungsgeschwindigkeit” und „Termintreue”. Im Entscheidungsprozess für einen Steuerberater kann die persönliche Beziehung hingegen noch keine Rolle spielen, da sie erst durch die Zusammenarbeit geprägt wird. Hier zählen Kommunikationsfähigkeiten, wie Zuhören, auf Wünsche eingehen können und Erfahrung in der jeweiligen Branche. Diese Faktoren sind übrigens regions- und kulturunabhängig. In der US-amerikanischen Untersuchung „How Clients Buy”²⁷⁾ sind die vier topgereihten Entscheidungsfaktoren für einen freiberuflichen Anbieter „Understood my situation and needs”, „Understood my business”, „Proposed financially feasable solution” und „Crafted an appropriate solution to my needs”. Das sind genaue jene Bedürfnisse, nämlich

Verständnis für meine Situation und meine Anliegen,

Verständnis für mein Geschäft bzw. meine Branche,

Vorschlag einer finanziell machbaren Lösung,

Erstellung einer passenden Lösung für mein Anliegen,

die wir selbst als Kunden freiberuflicher Unternehmen haben.

33All diese sofort nachvollziehbaren, verständlichen und daher offensichtlichen Wünsche des Mandanten enthalten eine gemeinsame versteckte Botschaft, die auf die Befriedigung eines Grundbedürfnisses zielt: „Hilf mir, meine Ziele zu erreichen!” Das wird zwar in dieser Form nicht unmittelbar ausgesprochen. Kann es auch nicht, denn die Befragungen zielen vorrangig auf Ersatzkriterien dieses elementaren Bedürfnisses.

Einen Mandant wird dann zum Fan²⁸⁾ oder „Jünger” Ihrer Kanzlei, wenn Sie ihm geholfen haben, seine Ziele zu erreichen. Er wird Sie aktiv weiterempfehlen. Er wird gerne Ihre Honorarnoten bezahlen. Er wird von Ihnen schwärmen, wenn er mit Ihrer Hilfe seine wichtigsten Vorhaben realisiert hat. Er wird das nicht tun, wenn Sie ordentlich, pünktlich und sympathisch seine Steuerfragen klären oder sein Rechnungswesen führen. Hier kommt der entscheidende Punkt im Kontext der „Quelle Mensch”. Erst wenn Sie wissen, was der Mandant wirklich will – und damit sind nicht die gerade beschriebenen Kriterien der Mandantenzufriedenheit gemeint, sondern seine elementaren Bedürfnisse –, haben Sie die Voraussetzung dafür geschaffen, ihn auf seinem Weg ans Ziel zu unterstützen. Quelle für ihn zu sein. Er wird Ihnen daraufhin mit großer Wahrscheinlichkeit mehr von dem geben, was Sie wollen.²⁹⁾

34Um die individuellen Bedürfnisse des Mandanten, seine innersten Ziele kennen zu lernen, müssen Sie mit ihm intensiv kommunizieren; hier gilt nichts anderes als bei den Mitarbeitern.³⁰⁾ Befragungen geben gute Hinweise, ersetzen jedoch nie das persönliche Gespräch über die Erwartungen des Mandanten.³¹⁾ Bleiben Sie in diesen Erwartungsgesprächen nicht an der Oberfläche, denn Sie wollen zum Kern der Dinge vorstoßen. Möchte der Mandant eine Lösung, die

die nachhaltigste Wirkung zeigt?

die schnellste Wirkung zeigt?

die geringsten Kosten verursacht?

sich am schnellsten bezahlt macht?

am wenigsten eigenen Einsatz erfordert?

am wenigsten den gewohnten Ablauf stört?

am einfachsten umsetzbar ist?

Schürfen Sie dann noch tiefer. Je mehr Steuerberater und ihre Mitarbeiter über die Anliegen, Ziele und Vorhaben des Mandanten wissen, desto leichter können sie einen Beitrag zur Zielerreichung leisten.

35Diese Mandantengespräche sind ohne Zweifel zeitaufwändig. Sie erfordern kommunikative Fähigkeiten, insbesondere die, Fragen zu stellen und zuhören zu können. Genau diese drei Kriterien,

Zeit investieren,

Fragen stellen und

zuhören können,

gehören zu den Kompetenzen, die typischerweise bei einem Steuerberater, der in erster Linie Fachexperte ist, erst entwickelt werden müssen. Dieses Zeitinvestment rechnet sich. Denn das gekonnte Wechselspiel aus Fragen und Zuhören entscheidet darüber, ob Sie Ihr Ziel erreichen, möglichst viel darüber zu erfahren, was Ihren Mandanten im Innersten bewegt. Wer in einem Gespräch viel redet, dominiert das Gespräch, wer viel fragt, führt es. Redet überwiegend der Mandant, sind Sie auf dem richtigen Weg. Reden überwiegend Sie, läuft etwas falsch. Beim Reden erfährt man selten etwas Neues.

Wenn Sie mit Ihrem Mandanten richtig ins Gespräch kommen, müssen Sie keine Beratungsleistungen mehr verkaufen. Denn wenn Sie den Mandanten so gut kennen und verstehen, dass Sie die Lösung vorschlagen können, die ihn seinen Zielen näher bringt, verkaufen sich Ihre Leistungen von selbst.

6. Kanzleistrategie: Wer vor was!

36Die Festlegung einer Kanzleistrategie bedeutet, Entscheidungen zu treffen. Eine Entscheidung für etwas ist gleichzeitig auch immer eine Entscheidung gegen etwas. Strategie beinhaltet damit immer auch ein „Nein”. Strategie ohne ein „Nein” ist keine Strategie. Strategie ist somit – pointiert formuliert – die Kunst des „Nein-Sagens”. Aber gerade das Nein-Sagen fällt uns allen schwer.³²⁾

37Sich eindeutig für etwas zu entscheiden, was auch immer das ist, bedeutet also, alle anderen Alternativen abzuwählen. Genau hier liegt der Knackpunkt in der strategischen Ausrichtung vieler Kanzleien. Bei den meisten Kanzleien erfolgte die strategische Ausrichtung in den Gründertagen. In der Startphase war es notwendig, Aufträge – jeder Art – zu bekommen, jeder Umsatz war in dieser Phase willkommen.

38Dieses Konzept wurde dann unreflektiert bis in die Gegenwart fortgeschrieben. Die Grundeinstellung, „Warum sollten wir einen Mandanten ablehnen, der uns Geld bringt?”, ist auch heute noch in nahezu der gesamten Branche ein praktiziertes Geschäftsmodell. Eines muss man allerdings klar sehen: Diese Strategie führt dazu, dass man keine Zeit dafür hat, die wirklich guten Gelegenheiten zu nutzen, wenn sie sich bieten. Dass man kein Unterscheidungsmerkmal – welcher Art auch immer – aufbauen kann. Dass man damit aus­tauschbar und beliebig wird – mit den bekannten Folgen wie z. B. höherem Honorardruck.

39Eine weitere Tatsache der Strategieentwicklung ist, dass jede auf der Basis des Nein-Sagens entwickelte Strategie erfolgreich ist. Hat man sich für eine bestimmte Strategie entschieden, ist der Erfolg sicher, wenn man sie durchhält.³³⁾ Abgesehen von ein paar wenigen Ausnahmen, führen tatsächlich alle Strategien zum gewünschten Ziel – vorausgesetzt, man gibt nicht auf!

Nach diesem Verständnis sind also das „Nein-Sagen” und „Durchhalten” die Erfolgskriterien der Strategieentwicklung und -umsetzung.

40Die These von der „Quelle Mensch” stellt den Menschen, den Mitarbeiter und Mandanten, als Ursache des Kanzleierfolgs in den Mittelpunkt. Damit erscheint jegliche strategische Frage in einem neuen Licht. Denn nun kommt das „Wer” vor dem „Was”. Die bekannte Reihenfolge, erstens zu entscheiden, was man erreichen möchte und zweitens dann die passenden Mitarbeiter zu suchen, wird umgedreht. Warum? Die Antwort liegt in der eingangs formulierten dritten Konsequenz der „Quelle Mensch”: Energie gewinnt man vor allem aus der Begegnung mit den „richtigen” Menschen. Energie verliert man vor allem durch die Begegnung mit den „falschen” Menschen.³⁴⁾

Haben Sie die „richtigen” Menschen als Mitarbeiter an Bord, können Sie jede Strategie umsetzen. Sie werden kraftvollere Entscheidungen treffen. Sie gewinnen täglich mehr und mehr Energie, Ihre Strategie durchzuhalten. Ihre Kanzlei kann sich schneller an geänderte Bedingungen anpassen. Mit den richtigen Menschen löst sich das Motivationsproblem, alle auf ein gemeinsames Ziel zu verpflichten, fast vollständig auf. Wenn Sie dagegen die „falschen” Menschen an Bord haben, hilft auch eine „richtige” strategische Entscheidung nichts; Sie werden immer noch keine außergewöhnlich erfolgreiche Kanzlei sein.

Was für die Mitarbeiter gilt, gilt auch für die Mandanten. Bei strategischen Entscheidungen empfehle ich Kanzleiinhabern und Partnern deshalb immer, sich an den Menschen einer potentiellen Zielgruppe zu orientieren. Selbst wenn objektiv betrachtet eine Branche bzw. Mandantengruppe wirtschaftlich attraktiv erscheint, wenn Sie nicht gerne mit diesen Menschen zusammen sein und mit ihnen arbeiten möchten, wird die Strategie des Spezialisierens auf diese Zielgruppe scheitern.

41”Quelle Mensch” heißt mit Blick auf die Kanzleistrategie: „Eine großartige Vision ohne großartige Menschen ist irrelevant!” Kanzleien, die das berücksichtigen, sind rigoros in der Auswahl und Führung ihrer Mitarbeiter. Die Rigorosität besteht in der Beachtung der drei folgenden Regeln:

Sind Sie sich bei einem Kandidaten nicht sicher, sollten Sie ihn nicht einstellen, sondern weitersuchen. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass letztlich das Kanzleiwachstum von der Fähigkeit abhängt, in ausreichender Zahl die „richtigen” Menschen einzustellen.

Wenn Sie wissen, dass eine personelle Veränderung nötig ist, müssen Sie sofort handeln. Zunächst ist dann zu prüfen, ob jemand an der falschen Stelle sitzt.

Setzen Sie Ihre besten Mitarbeiter auf die größten Chancen und nicht auf die größten Probleme an. Wer seine Probleme loswerden will, sollte aufpassen, dass er dabei nicht auch seine besten Mitarbeiter verliert.

Jim Collins beschreibt dieses Prinzip wie folgt: „Holen Sie die richtigen Leute an Bord. Trennen Sie sich von den falschen. Sind dann die richtigen Leute an den richtigen Positionen, kann man über den richtigen Weg an die Spitze nachdenken.”³⁵⁾

7. Wollen Steuerberater Beziehungen?

42Mit großer Wahrscheinlichkeit, werden Sie der Frage, ob Steuerberater Beziehungen wollen, uneingeschränkt zustimmen. Natürlich wollen Steuerberater genauso wie alle anderen Menschen als soziale Wesen Beziehungen zu anderen Menschen. Ohne Beziehungen wäre das Leben als Individuum in einer sozialen Gemeinschaft undenkbar. Nur, in welcher Intensität möchten Steuerberater Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und Mandanten aufbauen? Ist es nicht so, dass Steuerberater dazu neigen, sich den fachlichen Herausforderungen intensiver zuzuwenden als den menschlichen Aspekten ihres Berufs?

Beobachtungen über das tatsächliche Verhalten von Inhabern, Partnern und Mitarbeitern von Steuerberatungskanzleien verleiten mich zur – unangenehmen, weil unbequemen – Annahme, dass Fachprobleme mit großer Hingabe gelöst, während Beziehungsprobleme als irritierender Störfaktor für die Facharbeit gesehen werden. Diese Einstellung ist auch nachvollziehbar, da die ausschließlich rechtlich-fachlich basierte Ausbildung zum Steuerberater das Thema „soziale Interaktion” vollständig ausklammert. In Österreich wie in Deutschland können Sie mit Bravour die Steuerberaterprüfung ablegen, ohne das Wort „Kommunikation” in den Mund zu nehmen. Das ist umso erstaunlicher, als Mitarbeiter oder Mandanten sich im Berufsleben vor allem über mangelnde Kommunikation bzw. fehlendes Verständnis beklagen, hier also erheblicher Nachholbedarf besteht.

Kommunikation ist wie das Öl im Motor der Kanzlei. Nur durch sie läuft alles „wie geschmiert”, ohne sie gibt es einen Schaden nach dem anderen. Kommunikation funktioniert nur auf der Grundlage einer Beziehung. Ist die Beziehung gut, funktioniert die Kommunikation perfekt. Ist die Beziehung gestört, ist Kommunikation fast unmöglich. Jedes Wort wird auf die Waagschale gelegt, erzeugt Irritationen. In einer belastbaren persönlichen Beziehung hingegen entstehen viele Probleme erst gar nicht.

43Es lohnt sich also darüber nachzudenken, nach welchen Regeln Beziehungen aufgebaut werden, damit die positive Kraft der Kommunikation ihre volle Wirkung entfalten kann. Die folgenden zwölf Grundsätze für den Beziehungsaufbau mit Mitarbeitern sind simpel, stellen aber im Alltagsgeschäft eine echte Herausforderung dar:

Seien Sie Ansprechpartner für Ihre Mitarbeiter. Sie sollten in erster Linie nicht Kritik üben. Hören Sie zu, bevor Sie handeln.

Hören Sie gut zu und versuchen Sie alles, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen.

Machen Sie ab und zu etwas Unerwartetes; seien Sie sich der Beziehung nie zu sicher.

Diskutieren Sie Ihre gemeinsamen Werte und Prinzipien.

Kommunizieren Sie ehrlich, offen und regelmäßig.

Verbringen Sie Zeit miteinander – auch ohne Besprechungspunkte auf der Agenda.

Zeigen Sie Ihre Wertschätzung regelmäßig, aber nicht auf formelle Art und Weise.

Suchen Sie nach Wegen, um gemeinsam Spaß zu haben.

Lassen Sie nie zu, dass sich Schwierigkeiten festigen; machen Sie aufkommende Probleme gleich zum Thema.

Zeigen Sie Interesse.

Verstehen Sie andere Standpunkte.

Geben Sie sich selbst auf (nicht als Individuum, aber den Perfektionisten in Ihnen).

Am besten beantworten Sie die Frage still für sich selbst, ob Sie dieses Programm der Beziehungspflege zu Ihren Mitarbeitern konsequent umsetzen.

44Mandantenbeziehungen werden, so will es jedenfalls auf den ersten Blick scheinen, im Vergleich zu Mitarbeiterbeziehungen besser gepflegt.³⁶⁾ Ist das aber tatsächlich so? Es gibt im Wesentlichen zwei Ansätze, die Leistungserbringung für den Mandanten qualitativ zu bewerten, und zwar als „Auftrag” oder unter dem Blickwinkel einer „Beziehung”. Die folgende Gegenüberstellung zeigt polarisierend die Unterschiede zwischen den beiden Sichtweisen auf:

Wenn Sie vor der Entscheidung stehen, einen Arzt, Architekten, Rechtsanwalt oder Werbefachmann zu engagieren, welche der beiden Betrachtungsweisen würden Sie bevorzugen? Ich weiß nicht, wie Ihre persönliche Antwort ausfällt. Im Ergebnis erhalte ich auf diese Frage aber immer eine deutliche Mehrheit für die Alternative „Beziehung”. Selbstverständlich gibt es auch eine Reihe von Gründen, die für eine Betrachtungsweise „Auftrag” sprechen: Man möchte z. B. einfach nur professionell bedient werden, an einem Beziehungsaufbau ist man nicht interessiert.

45Wenn ich dann die Anschlussfrage stelle, „Wie beurteilen Sie diese Fragestellung im Hinblick auf Ihre eigenen Leistungen als Steuerberater?, bekomme ich darauf meist mehrheitlich die Antwort, dass man – selbstkritisch betrachtet – nach der Sichtweise „Auftrag” handele und zuwenig für die „Beziehung” tue. Diese Antwort lässt erkennen, dass ein auf gegenseitiges Vertrauen gegründetes Beziehungsmodell für das Mandanten-Steuerberater-Verhältnis als erstrebenswert angesehen wird.

46Sie bauen Vertrauen als Grundlage einer Beziehung vor allem dadurch auf, dass Sie mit dem Menschen sprechen, ohne dass es dafür einen an einem bestimmten Zweck orientierten Anlass gibt. Das gilt nicht nur für berufliche, sondern auch für private Beziehungen. Stellen Sie sich vor, Sie würden mit Ihrem Lebenspartner nur dann reden, wenn es einen konkreten Anlass gibt, etwa um zu entscheiden, wer die Spülmaschine ausräumt oder bei Problemen mit den Kindern in der Schule. Ein solches geschäftsmäßiges und zweckorientiertes Verhalten ist keine Basis für eine dauerhaft funktionierende Beziehung zu einem Lebenspartner.

47Und genauso es im Berufsleben: Reden Sie mit dem Mandanten, auch ohne konkreten Auftrag! Geben Sie ihm wertvolle Informationen und vermitteln Sie ihm konkreten Nutzen auch zu Themen, die nicht unmittelbar in Ihrem Leistungsangebot enthalten sind. Seien Sie hilfreich, ohne sofort ein Honorar zu verrechnen. Diesen Vorschlägen liegt folgendes Geschäftsmodell zugrunde:

Mandanten kaufen Dienstleistungen, wenn und sobald Sie diese tatsächlich brauchen bzw. wollen. Sie können ihre eigene Situation gut einschätzen und benötigen keine Leistungsangebote zur Unzeit.

Mandanten kaufen diese Dienstleistungen eher bei Ihnen, wenn Sie sich vor dem Kauf bereits um diese Mandanten gekümmert haben.

Mandanten kaufen diese Dienstleistungen dann wahrscheinlich zu einem besseren Preis und verursachen für Sie keine Akquisitionskosten.

Marketing aus der Sicht des Mandanten bedeutet also, ganz im Sinne der „Quelle Mensch”: Gib mir (freiwillig) mehr von dem, was ich haben möchte, und ich bin bereit, dir (freiwillig) mehr von dem zu geben, was du haben möchtest.³⁷⁾

48Stellt man das Vertrauen als Basis einer funktionierenden Beziehung zum Mandanten in den Mittelpunkt, stellt sich nach der These von der „Quelle Mensch” der (höhere) Gewinn automatisch ein. Wenn man in der Beziehung zum Mandanten hingegen den Gewinnaspekt („Auftrag” und „Verkauf”) betont, wird der Mandant zu einem Objekt und zu einer reinen Geldquelle. Das wiederum zerstört das Vertrauen und damit die Grundlage für höhere Gewinne. Um hohe Gewinne zu realisieren, muss man also das direkte Streben nach ihnen mit den Mitteln Auftrag und Verkauf aufgeben. Hohe Gewinne kommen nur, wenn man ihnen nicht obsessiv nachhetzt.

49In jeder menschlichen Beziehung ist das, was man erhält, ziemlich genau ein Resultat dessen, was man selbstlos hinein gibt. Und warum sollte das im Geschäftsleben anders sein? Zu Beginn dieses Abschnitts habe ich bereits davon gesprochen.³⁸⁾ Aus diesem Blickwinkel sind die meisten „Verkaufsgespräche”, die zu einem Auftragsabschluss führen sollten, von Grund auf falsch angelegt, denn sie finden zu früh statt. Einen Auftrag zu vergeben, ist eine Entscheidung für die Lösung eines Problems. Ist aber das Problem, zu dem der Verkäufer eine Lösung anbietet, noch nicht erkennbar, wird der Mandant aus der Natur der Sache heraus Einwände erheben, was dazu führt, dass der „Verkäufer” redet. Dadurch wird kein Vertrauen für eine belastbare Beziehung aufgebaut. Der „Verkäufer” sollte vor allem zuhören.

Wem trauen Sie die Lösung eines Ihrer Probleme eher zu? Jemandem, der die ganze Zeit spricht, oder jemandem, der Ihnen zuhört, die richtigen Fragen stellt, Ihnen selbstlos wertvolle Informationen zu Lösungsmöglichkeiten gibt und erst dann mit Ihnen die konkreten Lösungen durchgeht? Die Beziehung zum Mandanten in den Mittelpunkt zu stellen, hat nicht nur eine ethische Dimension, sondern bedeutet gleichzeitig, dass in der Folge durch gewachsenes Vertrauen auch die Gewinne steigen werden.

Mein Fazit: Geben Sie der Beziehung zu Ihren Mitarbeitern und Mandanten die höchste Priorität. Absichtslos. Stellen Sie dabei nicht auf die Wirkung ab, sondern tun Sie es, weil es für Sie wichtig ist. Der Rest – Engagement, Motivation, Anerkennung, Honorare, Gewinne etc. – wird automatisch folgen. „Es gibt keinen anderen Weg, jemanden dazu zu bringen, dass er tut, was wir wünschen, als dass man ihm gibt, was er wünscht”, sagt Dale Carnegie.³⁹⁾

8. Abschied von der Work-Life-Balance?

50Wir alle führen nur ein Leben. Und Teil dieses Leben sind die Menschen, mit denen wir leben. Die Frage nach der Balance zwischen Berufs- und Privatleben stellt sich nicht mehr, wenn man die These von der „Quelle Mensch” akzeptiert und sie konsequent umsetzt.

Sie fahren nach einem Arbeitstag möglicherweise physisch müde von der Kanzlei nach Hause. Allerdings energetisch aufgeladen, wenn Sie „Quelle” für Menschen waren und Menschen um sich hatten, die Ihnen Energie gegeben haben. Ich halte es da mit Oswald Ölz,⁴⁰⁾ einem der besten Bergsteiger seiner Zeit (er war u. a. mit Reinhold Messner auf dem Mt. Everest) und angesehener Arzt: „Die Energie für die Berge hole ich mir in der Klinik – und die Energie für die Klinik geben mir die Berge.”

Leben Sie nach den Thesen von der „Quelle Mensch”. Wenn Sie dann noch einen halbwegs gesunden Lebensstil pflegen (regelmäßige Bewegung, wenig Alkohol und eine ausgewogene Ernährung), werden Sie nie ein Wellness-Hotel brauchen. Schon gar nicht, um Energie zu tanken! Wünschen Sie anderen Menschen immer das Beste – schon deshalb, weil Schlechtes auf Sie selbst zurückwirkt.

„We human beings are social beings. We come into the world as the result of others actions. We survive here in dependence on others. Wether we like it or not, there is hardly a moment of our lives where we do not benefit from others activities. For this reason, it is hardly surprising that most of our happiness arises in the context of our relationships with others.” ⁴¹⁾

Es kann kein besseres Schlusswort zu „Quelle Mensch” geben als diesen Hinweis des Dalai Lama.

II. Werte und Prinzipien

51Die positiven Auswirkungen klar definierter Werte und Prinzipien auf das Alltagsgeschäft – ausgedrückt in einem Kanzleileitbild – werden unterschätzt. Richtig eingesetzt, lösen sich über ein werte- und prinzipienorientiertes Kanzleileitbild nahezu alle Fragen und Probleme der Unternehmensführung auf. Sie sind einfach nicht mehr da. Der Großteil der Herausforderungen, denen Sie sich täglich in der Kanzlei stellen müssen, erledigt sich allein durch die strikte Orientierung an verbindlichen Werten und Prinzipien. Ist dies nicht eine äußerst attraktive Vorstellung?

1. Die Macht von Werten und Prinzipien

52Wenn dem tatsächlich so ist, woran liegt es dann, dass die Festlegung von Werten und Prinzipien von Inhabern und Partnern einer Steuerberatungskanzlei nicht konsequent in den Fokus genommen wird? In allererster Linie ist es der Einwand der fehlenden Zeit, den viele Steuerberater zur Begründung ihrer zögerlichen Haltung anführen. Die Auseinandersetzung mit grundlegenden Fragen der Kanzleiführung erfordert ein erhebliches Zeitinvestment. Fehlende Zeit wird übrigens für die aufgeschobene Erledigung vieler wichtiger Dinge als Ausrede herangezogen. Nichts anderes ist es nämlich: eine Ausrede. Denn es liegt nicht an der fehlenden Zeit, sondern an einer falschen Priorisierung, die sich mehr am Dringlichen als am Wichtigen orientiert.

53Auch zeigt ein im Zuge der Erstellung der Kanzlei-Homepage unter Zeitdruck und aus bloßen Marketing-Erwägungen erstelltes Leitbild, dessen alleiniger Zweck es ist, die Rubrik „Unsere Kanzleiphilosophie” auf der Homepage zu füllen, wenig bis gar keine Wirkung. Durch diese negative Erfahrung werden die Führungsteams vieler Kanzleien in der Annahme bestärkt, Werte und Prinzipien hätten keine besondere Bedeutung.

Ein weiterer Irrtum ist es, zu glauben, die Kanzleiphilosophie richte sich – als Teil des Marketingplans – nur an die Mandanten. Natürlich soll und will man mit seinen Werten und Prinzipien Mandanten interessieren; am besten jene, die identische Wertvorstellungen haben. Aber in erster Linie sollte das Leitbild die Richtung des Denkens und Handelns für die Inhaber und Mitarbeiter vorgeben. Allein schon aus diesem Grund sollte es dem entsprechen, was die Kanzlei auch tatsächlich leben möchte. Klar definierte, verbindliche und von der Kanzleileitung vorgelebte Wertvorstellungen vermitteln allen Mitarbeitern Orientierung für ihr Verhalten nach innen und nach außen.¹⁾

a) Grundsatzentscheidungen statt Einzelfallentscheidungen

54Ein Unternehmen zu führen, bedeutet, Entscheidungen zu treffen. Wesenselement jeder Entscheidung ist Unsicherheit. Mit wohlüberlegten und durchdachten Grundsatzentscheidungen, also der Definition von Werten und Prinzipien als Richtschnur allen Handelns, reduzieren sich die Unsicherheitsfaktoren der täglich zu treffenden Einzelentscheidungen beträchtlich. Das hat zwei wesentliche Effekte: Erstens, dass Sie als Chef weniger entscheiden müssen, da Ihre durch das Kanzleileitbild angeleiteten Mitarbeiter bereits gehandelt haben, wodurch Sie enorm Zeit gewinnen. Und zweitens verringern Sie durch die in ein Kanzleileitbild eingebundenen Grundsatzentscheidungen auch das Risiko sich widersprechender Einzelentscheidungen!

55Mit drei Beispielen aus meiner Beratungspraxis will ich diese verblüffende Wirkung eines Kanzleileitbildes demonstrieren:

PET: Diese drei Buchstaben waren das Ergebnis eines ausführlichen und umfangreichen Prozesses einer Leitbilderstellung. Sie stehen für „Perfektion”, „Enthusiasmus” und „Teamspirit”. Nimmt man „PET” ernst, dann ist vollkommen klar, wie z. B. eine Besprechung vorbereitet und abgehalten wird, wie ein Bilanzbericht auszusehen hat, wie sich Teammeetings anfühlen sollen und welche EDV-Investitionen notwendig sind. Es gibt darüber keine langwierigen Diskussionen mehr. Weder in der Führung noch im Team.

Schreibt sich eine Kanzlei „Innovation” auf die Fahnen, ist jede Entscheidung zur Hard- und Software deutlich einfacher und schneller zu treffen als in einer Kanzlei, die sich nicht klar zu Innovationen bekennt. Mitarbeiter in einer innovativen Kanzlei wissen, dass Arbeitsabläufe immer wieder hinterfragt und Neues getestet werden muss. Sie sind Änderungen gegenüber deutlich aufgeschlossener.

Ist „Wachstum” als Grundsatzentscheidung festgelegt, dann sind damit auch schon eine Reihe weiterer (Folge-)Entscheidungen getroffen. Während eine Kanzlei in beengten räumlichen Verhältnissen möglicherweise monatelang überlegt, in welche Räume sie übersiedeln soll, wenn sie kein klares Wertebild hat, ist für eine wachstumsorientiert ausgerichtete Kanzlei eindeutig klar, eine Variante zu wählen, die Wachstumsreserven bietet.

56Unternehmenspolitik zu betreiben, bedeutet, Grundsatzentscheidungen statt Einzelfallentscheidungen zu treffen. Das ist die hohe Schule des Managements, die oberste Stufe der unternehmerischen Willensbildung mit dem größtmöglichen Freiheitsgrad. Unternehmungspolitische Entscheide haben immer einen geringen Konkretisierungsgrad. Sie sind allgemein. Sie sind operationell. Sie sind auf eine langfristige Wirkung angelegt und nicht terminiert. Sie gelten „von jetzt an”, ohne fixierte zeitliche Beschränkung. Und genau darin liegt ihre Stärke.

Für eine Einordnung von Werten und Prinzipien in die Unternehmenspolitik ist die folgende Hierarchie hilfreich:

Mission einer Kanzlei – sie klärt das WARUM

Vision einer Kanzlei – sie beantwortet die Frage nach dem WAS

Werte und Prinzipien – beantworten die Frage nach dem WIE

Peter Drucker bringt es auf den Punkt, woran sich Führungskräfte orientieren sollen: „Effective executives don´t make any decisions. They solve generic problems through policy.”²⁾

b) Werte – Prinzipien? Mehr als ein gradueller Unterschied!

57So sehr sich Werte und Prinzipien in ihrer Wirkung für die Führung einer Kanzlei gleichen – und daher oft synonym verwendet werden –, so sehr unterscheiden sie sich in ihrer Herkunft. Und dieser grundlegende Unterschied ist bedeutsam für die Herangehensweise bei der Erstellung eines Leitbilds.

Was sagt denn Wikipedia³⁾ zu den zwei Begriffen „Wert” und „Prinzip”?

„ Wertvorstellungen sind Vorstellungen über Eigenschaften, die Dingen, Ideen, Beziehungen u. a. m. von einzelnen Akteuren oder sozialen Gruppen von Menschen beigelegt werden und die den Wertenden wünschenswert und wichtig sind.”

„Ein Prinzip ist ein Gesetz, das anderen Gesetzen übergeordnet ist. Im klassischen Sinne steht das Prinzip zwingend an oberster Stelle.”

58Diese Definitionen zeigen, dass bei der Festlegung von Werten eine Gruppe oder ein Individuum für sich selbst bestimmt, was richtig beziehungsweise wünschenswert ist. Werte sind bestimmt von vergangenen Erlebnissen und sind eng verbunden mit der Persönlichkeit eines Menschen, seinen Hoffnungen und Träumen. Ein extremes Beispiel soll verdeutlichen, was gemeint ist: Die Kirchen, aber auch die Mafia, vertreten klar definierte Werte. Es sind beileibe nicht dieselben. Doch zeigt dieses Beispiel die faktische Kraft von „Werten”, selbst wenn diese auf kriminellen und daher abzulehnende Erwägungen beruhen. Gleichzeitig belegt dieses Beispiel auch, dass die Begriffe „Moral” und „Ethik” nicht notwendigerweise zum Begriffskern eines Wertes gehören, den ein Einzelner oder eine Gruppe zur Richtschnur des eigenen Handelns gemacht hat.

59Prinzipien hingegen sind allgemeingültige Regeln, die an keinerlei persönliche Erfahrungen gebunden sind, sondern – Naturgesetzen ähnlich – als Allgemeingut für alle verbindlich sind. Sie gelten immer und für alle gleich. Die Folgen des Prinzips der Schwerkraft spürt jeder.

Mit dem folgenden Bild lässt sich der Unterschied zwischen Werten und Prinzipien anschaulich darstellen: Werte kann man sich als eine Landkarte vorstellen, die geprägt ist von den eigenen Erfahrungen, Wünschen und Vorstellungen. Jeder Mensch und jede Organisation hat ihre eigene Landkarte. Prinzipien dagegen sind wie Leuchttürme, die unveränderlich an ihrer Stelle stehen und uns Orientierung geben sollten.

Bezogen auf ein Unternehmen ließe sich sagen, dass Werte sich mit der Frage: „Wofür stehen wir (als Kanzlei)?” beschäftigen. Jede Kanzlei hat auf diese Frage eine ganz individuelle Antwort: Die eine wird für Tradition, die andere vielleicht für Innovation stehen, eine dritte wird sich auf die Nachhaltigkeit ihres Handelns, eine vierte auf Präzision fokussieren.

Prinzipien hingegen ergeben sich aus der Frage „Woran orientieren wir unser Handeln?”. Die möglichen Antworten ergeben sich aus Grundregeln, die für jedes Unternehmen gelten: Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Integrität und Qualität, um nur vier Prinzipien zu nennen.

60Ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen Werten und Prinzipien liegt darin, dass jeder Mensch, jedes Mitglied eines Kulturraumes, jeder Marktteilnehmer in einer bestimmten Branche die dort geltenden Prinzipien kennt und bereit ist, deren Nichtbeachtung zu sanktionieren. So haben beispielsweise Defizite beim Prinzip der Mandantenorientierung immer Beschwerden und Mandatsverluste zur Folge. Es ist lediglich eine Frage der Zeit, wann diese Konsequenzen auftreten. Dass Nachlässigkeiten in der Mandatsbetreuung die genannten Folgen haben, ist sicher. Bei der Einhaltung von Prinzipien geht es also um das nackte Überleben! Eine Kanzlei, die sich nicht an die für die Branche anerkannten Prinzipien hält, hat langfristig keine Chance am Markt zu bestehen!

c) Werte und Prinzipien im Management – Traum oder Realität?⁴⁾

61Fast täglich neue Berichte in den Medien über korrupte und skrupellose Manager, die alle Werte und Prinzipien über Bord geworfen haben, um ihre Macht und ihren Reichtum möglichst schnell zu vergrößern, erwecken das Bild, Manager und Unternehmer mit einem soliden Wertespektrum wären eine Utopie. Das Gegenteil ist der Fall. Ja, einzelne Manager haben ihre Position ausgenutzt. Das ist unbestritten. Jedoch finden jene zigtausend Manager und Unternehmer, vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen, die sich täglich für das Unternehmen und die Mitarbeiter einsetzen, in der öffentlichen Wahrnehmung kaum Beachtung.

Besonders inhabergeführte Unternehmen, und das sind fast alle Steuerberatungskanzleien, kennen die Bedeutung von Werten und Prinzipien für den langfristigen Erfolg. Auch wenn der Wertekanon dieser Unternehmen nicht schriftlich fixiert ist, so orientiert sich ihr Handeln doch an diesen Fixpunkten. Nachhaltiges erfolgreiches Wirtschaften ist ohne eine klare Wertehaltung unmöglich.

d) Ein Geheimnis erfolgreicher Unternehmen

62Gemeinsame Werte sind der Ausgangspunkt für das Management jeder Organisationseinheit. Gleichzeitig sind sie das wirkungsvollste Managementinstrument, das eine Steuerberatungskanzlei einsetzen kann. Erfolgreiche Kanzleien unterscheiden sich von ihren Konkurrenten nicht dadurch, dass sie geschultes Personal, bessere Marketingstrategien oder ausgefeiltere Konzepte haben. Nein, ihr „Geheimnis” liegt darin, dass sie sich konsequent an die von ihnen definierten Werte und anerkannten Prinzipien halten. Die Toleranzgrenze liegt insoweit nahe Null. Das bedeutet, dass Intoleranz gegenüber Verstößen gegen die eigenen Werte- und Prinzipienvorgaben ein entscheidender Erfolgsfaktor ist.

Werte und Prinzipien erleichtern einerseits die Arbeit der Kanzleileitung, da die getroffenen Grundsatzentscheidungen die Entscheidung im Einzelfall determinieren.⁵⁾ Andererseits sind Führungskräfte durch eine werte- und prinzipienorientiertes „Verfassung” der Kanzlei besonders gefordert, denn sie müssen – um von der positiven Wirkung dieses Managementinstruments zu pro­fitieren – konsequent auf die Einhaltung der Regeln achten. Das Führen anhand von Werten und Prinzipien erfordert also ein genaues Hinsehen und Beobachten sowie schnelle und direkte Reaktionen bei „Verstößen”. Ein Vier-Augen-Gespräch mit dem Mitarbeiter ist der erste Schritt, den Führungskräfte im Krisenfall machen müssen. Dies sind keine einfach zu führenden Gespräche, die aber, richtig angelegt, eine große Wirkung haben und auf das gesamte Kanzleiklima positiv ausstrahlen. Natürlich kann ein „Ausrutscher” passieren und dieser wird auch nicht zu einer sofortigen Entlassung des Mitarbeiters führen. Bricht aber ein Teammitglied wiederholt die vereinbarten Regeln, ist eine Trennung für beide Seiten die bessere Lösung.

2. Werte und Prinzipien – wo suchen und wie finden?

63Genau diese Frage stellt sich jeder, sobald er beginnt, sich mit Werten und Prinzipien zu befassen. Die Antwort fällt bildhaft differenzierend so aus: Während die Suche nach Werten einer anstrengenden Expedition gleicht, die bei beruflichen Partnerschaften meist mehr Umwege erfordert als von der Expeditionsleitung geplant, ist das Finden von Prinzipien – um im Bild zu bleiben – geradezu ein kleiner Ausflug.

Werte und Prinzipien zu finden, ist eine Führungsaufgabe, die keiner „demokratischen” Legitimation im Sinne einer allgemeinen Übereinkunft aller Mitarbeiter der Kanzlei bedarf. Allein die Kanzleiführung ist aufgerufen, jene Werte und Prinzipien festzulegen, die sie bereit ist zu leben und einzufordern.

a) Expedition Wertefindung

64Wer zum ersten Mal konkret und systematisch seine eigene Wertehaltung ergründet, kommt sich häufig wie ein Wanderer auf einem unbekannten Terrain vor und hält irritiert inne, wenn er erkennt, dass die schriftliche Fixierung der persönlichen Wertvorstellungen schwerer fällt als gedacht.

Ich empfehle einen strukturierten Prozess, der mit einer Expedition in vier Etappen verglichen werden kann. Der Expeditionsteilnehmer nimmt auf jeder Etappe eine andere Perspektive ein, was dazu dient, das Ergebnis verlässlicher zu machen.

aa) Etappe 1 – objektive Perspektive anhand von Tests

65Persönlichkeitstests liefern einen guten Startpunkt für die Suche nach dem persönlichen Werteprofil. Durch die unterschiedlichsten Tests, kostenpflichtig oder kostenfrei, mit oder ohne begleitendem Gespräch erfahren Sie mehr von sich, Ihren Werthaltungen, Charaktereigenschaften und Stärken.⁶⁾ Diese Tests liefern ein objektives Bild, sie bewerten nicht in gut oder schlecht, sondern bilden Ihre Persönlichkeit anhand eines standardisierten Verfahrens ab.

Uneingeschränkte Testgläubigkeit wäre hier allerdings fehl am Platz. Gleichwohl ist die Zeit lohnend investiert, um erste Anhaltspunkte für die weitere Werte-Expedition zu erhalten. Außerdem macht es Spaß, auf ungewöhnliche Fragen aus dem Bauch heraus zu antworten. Das ist nämlich eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein aussagekräftiges Ergebnis. Beantworten Sie die Fragen spontan, ohne Rücksicht auf gesellschaftliche Korrektheit und Erwartungen Dritter. Probieren Sie es aus. Testen Sie sich und lassen Sie die Ergebnisse auf sich wirken. Ihren Wertekanon haben Sie damit zwar noch nicht vollständig entdeckt, aber die erste Etappe der Expedition bereits abgeschlossen.

bb) Etappe 2 – subjektive Perspektive anhand der Werteliste

66Bevor Sie sich mit der hier angehängten Werteliste befassen, beschreibe ich kurz die zweite Etappe der Wertefindung:

Streichen Sie von den in dieser Liste aufgezählten Werten jene zehn Werte an, die für Sie am wichtigsten sind. Antworten Sie schnell, aus dem Bauch heraus. Betonen möchte ich noch einmal, dass sie jene Werte wählen sollen, die Sie für wichtig halten. Machen Sie sich keine Gedanken darüber, welche Werte wünschenswert wären.

Nachdem Sie zehn Werte ausgewählt haben, reduzieren Sie Ihre Auswahl auf drei bis maximal fünf Werte.

Zum Abschluss bringen Sie diese Werte in eine Reihenfolge entsprechend ihrer Bedeutung, die sie in Ihren Augen haben.

Die Erfahrung zeigt, dass man mit dieser Methode den eigenen Werten schon ein gutes Stück näherkommt – vorausgesetzt man ist ehrlich zu sich selbst. Lassen Sie sich bei der Auswahl der für Sie maßgeblichen Werte durch die folgende „Werteliste” anregen.

67Werteliste:

Zuversicht · Erfolg · Familienleben · Bescheidenheit · Kommunikation · Hilfsbereitschaft · Freundlichkeit · Standort · Begeisterung · Kontrolle (über andere) · Lebensfreude · zeitliche Freiheit · Leistung · Kontaktfähigkeit · Pünktlichkeit · Interessensgleichheit · Respekt · Status · Frieden · Dankbarkeit · Ehrlichkeit · Perfektion · Mut · Feiern · Demokratie · Gelassenheit · Sorgfalt · Disziplin · Führung · Engagement · Beharrlichkeit · Vielfalt · Vertrauen · Gemeinschaft · Ernsthaftigkeit · Ausgeglichenheit · Einzigartigkeit · Ruf · Geld · Behaglichkeit · Präzision · Kreativität · Sachkenntnis · Heimat · Individualität · Sparsamkeit · Kultur · Ehre · Gleichheit · Macht und Autorität · Herausforderung · Ästhetik · finanzieller Gewinn · Beständigkeit · Optimismus · Gerechtigkeit · Verbindlichkeit · Exzellenz · Nachhaltigkeit · Schnelllebigkeit · Persönlichkeit · Auffassungsgabe · Häuslichkeit · Phantasie · Hingabe · Spiritualität · Verantwortung · Neugierde · Spaß · Flexibilität · Integrität · Zufriedenheit · Menschlichkeit · Einsicht · Wissen · Einfluss (auf andere) · Ordnung · Tradition · Leidenschaft · Wechsel und Vielfalt · Ausdauer · Selbstbewusstsein · Demut · Kultiviertheit · Vernetzung · Ruhm · Großzügigkeit · Freundschaft · Innovation · Stabilität · Toleranz · Verständnis · Hoffnung · Anerkennung · Bewusstheit · Entschlossenheit · Freiheit · Effizienz · Glaubwürdigkeit · Beziehungen · Lebenskraft · Fröhlichkeit · Geduld · Akzeptanz · Klugheit · Sicherheit · Loyalität · Effektivität der Arbeit · Fairness · Wachstum (persönlich).

cc) Etappe 3 – subjektive Perspektive anhand getroffener Entscheidungen

68Während die Expedition zur Wertefindung bisher noch wenig Zeit erforderte, ist die dritte Etappe durch ausführliches – und mitunter zeitaufwändiges – Nachdenken geprägt. Ein verregnetes Wochenende, ein ausgedehnter Spaziergang und genügend Abstand zum Alltag sind unverzichtbare Ausrüstungsgegenstände, die Sie brauchen, um folgende Fragen zu beantworten:

„Lasse ich meine Entscheidungen der letzten Jahre Revue passieren, gibt es da ein Werte-Muster, das all meinen Entscheidungen zu Grunde liegt? Wenn ja, welche Werte waren das?”

Denken Sie dabei an „große” und „kleine” Entscheidungen in Ihrem Leben. An Situationen in der Kanzlei, in der Familie, im Freundeskreis, in Organisationen, denen Sie angehören.

69Entscheidungen werden oft nachträglich mit (rationalen) Argumenten unterlegt, obwohl es (intuitive) Bauchentscheidungen waren. Versuchen Sie herauszufinden, was Sie geleitet hat, bevor Sie Ihre Entscheidungen im Nachhinein rational begründet haben. Diese verdeckten Werte sind es nämlich, die Sie tat­sächlich leiten und für die Sie einstehen wollen.⁷⁾ Vergleichen Sie dieses Ergebnis mit den bisherigen Ergebnissen der Werte-Expedition. Herrscht Deckungsgleichheit? Dann sind Sie auf dem richtigen Weg. Bestehen Differenzen? Dann sollten Sie diesen auf den Grund gehen.

Diese Etappe war anspruchsvoll und herausfordernd. Richtig spannend wird es jedoch auf der Schlussetappe.

dd) Etappe 4 – intersubjektive Perspektive anhand getroffener Entscheidungen

70Am Ende der Werte-Expedition steht die Überprüfung der bisherigen Ergebnisse. Bekanntlich stimmen Selbstbild und Fremdbild oft nicht überein. Und oft ist das Fremdbild treffender. Stellen Sie deshalb einem Menschen, der Sie sehr gut und lange kennt, die folgenden Fragen:

„Anhand welcher Werte – glaubst Du – treffe ich meine Entscheidungen? An welchen Werten – glaubst Du – orientiere ich meine Handlungen?”

Ihr Lebenspartner, Ihr Kanzleipartner, ein sehr guter Freund, ein langjähriger Mitarbeiter oder eben jede Ihnen sehr vertraute Person kann gut einschätzen, für welche Werte Sie stehen. Erklären Sie ihm die Bedeutung der Fragen, fordern Sie ihn zu Offenheit auf und hören Sie dann einfach zu. Ohne sich zu rechtfertigen. Deckt sich diese Einschätzung in weiten Teilen mit den Ergebnissen der ersten drei Etappen der Werte-Expedition, dann spricht sehr viel dafür, dass Sie Ihre fundamentalen Wertehaltungen entdeckt haben. Sollten deutliche Differenzen vorhanden sein, dann ist es Zeit für eine Analyse: Worin bestehen die Unterschiede? Welche Schlüsse ziehen Sie daraus? Und möglicherweise ist es eine gute Idee, nochmals an den Start zu gehen.

Das Ziel der Expedition ist erreicht, wenn Sie das Gefühl haben, genau jene Werte entdeckt zu haben, für die Sie stehen, die Sie bereits leben und von anderen einfordern. Ideal ist es, wenn Sie Ihren Handlungen drei bis fünf fundamentale Werte unterlegt haben. Weniger als drei bedeuteten eine enorme Einschränkung des Handlungsspektrums und mehr als fünf bergen die Gefahr des Abgleitens in die Beliebigkeit in sich.

71Die Konkretisierung Ihrer Werte erfolgt durch drei Fragen, denen wir im Prozess der Leitbilderstellung immer wieder begegnen werden:

Was verstehe ich unter ______?

Woran erkennt man ______?

Wie arbeitet ein Unternehmen, das sich ______ auf die Fahnen schreibt?

Beantworten Sie diese Fragen so konkret wie möglich für Ihre fundamentalen Werte. Damit legen Sie einen äußerst soliden Grundstein für ein klares und eindeutiges Kanzleileitbild, das mit Ihren Wertehaltungen übereinstimmt.

b) Der Umweg über die Partnerrunde

72Die „Expedition Wertefindung” hat gezeigt, dass es schwierig genug ist, die individuellen Wertehaltungen eindeutig zu definieren.⁸⁾ Für Kanzleipartnerschaften, deren Stärke zu einem großen Teil auf den unterschiedlichen persönlichen Eigenschaften der Partner beruht, ist die Festschreibung gemeinsamer Werte eine mehr oder weniger große Herausforderung. Ich betone „mehr oder weniger”, da diese Frage wesentlich vom Wachstumsprozess der Partnerschaft abhängt. Wurde bereits bei der Gründung der Partnerschaft bzw. bei jedem Neueintritt eines Partners die Wertehaltung offen angesprochen, so findet sich meist schnell ein Grundkonsens. Ist dies nicht geschehen, so tickt in der Kanzlei eine Zeitbombe, denn eine aufgeschobene Wertediskussion hat eine nicht zu unterschätzende Sprengkraft.

73Um sich in einer Kanzleipartnerschaft möglichst frühzeitig auf gemeinsame Werte zu verständigen, sollte zunächst jeder Partner die bereits beschriebenen vier Etappen der Werte-Expedition⁹⁾ für sich allein durchführen. Danach ist eine ausführliche Auseinandersetzung innerhalb der Partnerrunde über die Wertehaltungen der einzelnen Partner ein Muss. Allein der Austausch der Ergebnisse bringt für die Partnerschaft einen hohen Erkenntniswert. Sind die Werte deckungsgleich bzw. ähnlich? Gibt es Abweichungen? Wie gravierend sind diese? Auf welche Werte können Sie sich einigen? Sie und Ihre Partner müssen sich die drei bereits genannten Fragen zur Feststellung eines werteorientierten Kanzleileitbildes stellen:

Was verstehen wir unter ______?

Woran erkennt man ______?

Wie arbeitet ein Unternehmen, das sich ______ auf die Fahnen schreibt?

Die Diskussion im Partnerkreis soll sicherstellen, dass die Wertehaltungen nicht nur begrifflich (Beispiel: Fairness), sondern auch inhaltlich miteinander korrespondieren (Was ist darunter im Einzelnen zu verstehen?), um ein abgestimmtes Handeln aller Partner zu ermöglichen.

74Was aber ist zu tun, wenn Partner feststellen, dass ihre Wertehaltungen voneinander abweichen? Im Wesentlichen gibt es in einer derartigen Situation vier Möglichkeiten:

Erstens, die Partner versuchen, die bestehenden Differenzen über die Aufgabenverteilungen innerhalb der Kanzlei auszugleichen, wobei darauf zu achten ist, das die divergierende Wertehaltungen repräsentierenden Partner nicht in demselben Funktionsbereich tätig sind, denn dann käme es früher oder später zu offenkundigen Disharmonien. Die Lösung eines Wertekonflikts auf diesem Weg ist, was auf der Hand liegt, sehr schwierig.

Zweitens, alle Partner erklären sich bereit, hart an ihrem individuellen Werteverständnis im Sinne einer Harmonisierung mit dem mehrheitlich gewünschten Wertekanon zu arbeiten. Das geschieht dadurch, dass sie sich und ihre Vorstellungen hinterfragen und sich dort verändern, wo es für das Erreichen gemeinsamer Ziele notwendig ist. Auch das ist eine große Herausforderung für alle Beteiligten.

Die dritte in der Praxis am häufigsten zu beobachtende Reaktion auf divergierende Wertevorstellungen der Partner ist die Variante „Business as usual”, also mit einem zwischen den Partnern nicht harmonisierten Kanzleileitbild einfach so weiterzumachen wie bisher. Diese Partnerschaften werden mittel- bis langfristig scheitern.

Die letzte – aber nicht notwendigerweise schlechteste – Option ist, sich in Freundschaft zu trennen. Sollten nämlich die grundsätzlichen Vorstellungen zum Kanzleileitbild bei den Partnern besonders unterschiedlich ausgeprägt sein, dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis Unstimmigkeiten, Reibungsverluste und ein schlechtes Betriebsklima die Existenz der Kanzlei gefährden. Wie bereits erwähnt,10) decken passable Betriebsergebnisse diese Tatsache oft längere Zeit zu. Sobald allerdings die Gewinne sinken, wird das Problem sehr schnell virulent.

Alfried Längle¹¹⁾ bringt die Bedeutung und die Kraft von Werten auf den Punkt: „Werte sind wie Brenngläser, die unsere Lebenskraft bündeln und ihr eine Richtung geben.”

c) Prinzipien finden – ein kurzer Ausflug

75Verglichen mit der Herausforderung, Ihre persönlichen Werte zu finden, ist die Suche nach Prinzipien für den Kanzleierfolg eine reine Fleißarbeit. Die herrschenden Gesetzmäßigkeiten im Geschäftsleben sind bekannt und zwingend zu berücksichtigen. Denn – wie gezeigt – gerät ohne Ihre Beachtung jedes Unternehmen in existenzielle Schwierigkeiten.¹²⁾

Während bei der Suche nach Werten ein schrittweises Vorgehen notwendig ist, reicht für das Finden von Prinzipien die Anwendung einer der nachfolgend vorgeschlagenen Methoden aus. Sind die Prinzipien identifiziert, geht es nur noch um die Konkretisierung und das gemeinsame Verständnis der Prinzipien innerhalb Ihres Teams.

aa) Methode N° 1: Empirisch ermittelte Prinzipien

76In seinem Buch „Practice What You Preach” hat sich David Maister mit der Frage befasst, in welchem Maß die Profitabilität eines freiberuflichen Unternehmens von der Einstellung der Mitarbeiter zu bestimmten Themen abhängt. In einer aufwändigen empirischen Untersuchung (74 Fragen, 139 Büros von 29 Unternehmen in 15 verschiedenen Ländern) konnte er einen eindeutigen Zusammenhang nachweisen. Aus der Fülle der Daten ermittelte er diejenigen Faktoren, die mit der größten Wahrscheinlichkeit für ein außergewöhnliches finanzielles Ergebnis verantwortlich sind. Er nennt dies das „Predictive Package”. Die Einhaltung dieser Prinzipien hat geschäftlichen Erfolg zur Konsequenz. Die Missachtung der dort genannten Faktoren führt zu deutlich schlechteren Betriebsergebnissen.

Erwarten Sie jetzt nicht, dass eines der letzten Geheimnisse des Managements von Steuerberatungskanzleien gelüftet wird, denn die Erfolgsfaktoren sind seit langem bekannt. Neu ist allerdings die Erkenntnis darüber, wie stark diese Erfolgsfaktoren den Gewinn beeinflussen. Es geht hier nicht um eine Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses um 10, 20 oder 30 %. Die Rede ist vielmehr von einem Schritt in eine andere Dimension! Die Untersuchung von Maister zeigt nämlich, dass Unternehmen, die bei den genannten Erfolgsfaktoren außergewöhnlich gut abschneiden, ein Vielfaches (!) des Gewinns erzielen verglichen mit solchen Unternehmen, in denen diese Faktoren nicht so stark ausgeprägt sind.

77Unter diesem Gesichtspunkt erlangen die von David Maister identifizierten empirischen Erfolgsprinzipien ihre besondere Bedeutung, ja Faszination. Hier sind jene neun Grundprinzipien, deren Beachtung nach der Untersuchung von Maister mit der größten Wahrscheinlichkeit dazu beiträgt, dass eine Kanzlei wirtschaftlich erfolgreich ist:

Mandantenzufriedenheit hat höchste Priorität.

Die Fachkompetenz der Mitarbeiter wird den höchsten Erwartungen gerecht.

Wir sind verpflichtet, und werden nicht nur dazu ermutigt, neue Fähigkeiten zu lernen und zu entwickeln.

Mitarbeiter behandeln andere immer mit Respekt.

Jene, die am meisten zum Erfolg beitragen, verdienen am besten.

Qualitätsstandards in der Mandantenarbeit werden streng eingehalten.

Investition eines beträchtlichen Teils der Arbeitszeit in Dinge, die sich erst in Zukunft „rechnen”.

Keine Beschäftigung von Mitarbeitern, die ihre persönlichen Interessen vor jene der Mandanten oder der Kanzlei stellen.

Der Geschäftsführung gelingt es, das Beste aus den Mitarbeitern herauszuholen.

Diese neun Aussagen klingen ziemlich vertraut. Und sie sind es auch: Mandantenzufriedenheit, Fortbildung, Kompetenz etc. sind eben allgemein gültige Grundprinzipien.

Sieht man jedoch genauer hin, bemerkt man folgende Besonderheit: Es wird nicht von „gut”, sondern von „am besten” gesprochen. Das Prinzip der Mandantenorientierung ist nicht „wichtig”, sondern „von höchster Priorität”. Respekt ist „immer” gefordert und nicht nur ab und zu. In allen Aussagen stecken Superlative. Sie lassen keinen Spielraum für Interpretationen zu. Und genau das macht den Unterschied aus. Schwammige, weiche Formulierungen würden unerwünschte Interpretationsspielräume offenlassen.

bb) Methode N° 2: Definition von Professionalität¹³⁾

78Unzweifelhaft ist Professionalität ein Prinzip, an dem sich eine Kanzlei orientieren soll. Professionalität lässt sich an den folgenden Kriterien festmachen:

Mitarbeiter erklären sich damit einverstanden, gecoacht und an festgesetzten, vereinbarten Standards gemessen zu werden.

Führungskräfte in einer Kanzlei werden ausschließlich an der Leistung des Teams gemessen; entsprechend sind persönliche verrechenbare Zeiten irrelevant.

Teamarbeit ist verpflichtend und nicht der Wahl des Mitarbeiters überlassen. Jeder, der einem Team angehört, hat diesem ein Mindestmaß an nicht verrechenbarer Zeit zu widmen und seine Zeit an den Erfordernissen des Teams auszurichten.

Jedes Team widmet eine bestimmte Anzahl nicht verrechenbarer Stunden folgenden Aufgaben: Akquisition neuer Mandanten durch innovative Dienstleistungen, Kostensenkungen bei der Erbringung bestimmter, vorher definierter Dienstleistungen und Steigerung der individuellen Fertigkeiten

Der Mitarbeiter muss in der Lage sein, die Rentabilität eines Mandanten abzuschätzen. Er hat die Rentabilität seiner Projekte zu verantworten (Erträge und Kosten) und wird nicht nur an verrechenbaren Stunden gemessen.

Verbindliche Befragungen der Mandanten, da ihre Zufriedenheit höchste Priorität hat. Die Ergebnisse sollen als Grundlage für Leistungs- und Gehaltsgespräche dienen.

Persönliche berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters ist eine nicht verhandelbare Mindestanforderung. Jeder muss seine berufliche Weiterentwicklung unter Beweis stellen.

Alle Mitarbeiter der Kanzlei müssen ein echtes Interesse für die Anliegen der Mandanten entwickeln und den unbedingten Willen, ihnen zu helfen. Verpflichten Sie alle Mitarbeiter also dazu, Verständnis für die Branche ihrer Mandanten aufzubauen und somit zum Geschäftserfolg beizutragen.

Oberste Zielsetzung ist dauerhafte Mandantenbindung.

Seien Sie unnachgiebig, wenn es darum geht, Höchstleistungen einzufordern. Scheuen Sie nicht davor zurück, Mitarbeiter zu entlassen, die Ihre Prinzipien nicht beachten und etwa Umsetzungsmaßnahmen sabotieren.

Die beschriebenen Maßnahmen sind nicht die einzig zielführenden Kriterien, um einen hohen Grad an Professionalität zu erreichen. Der Katalog ist sicherlich noch ergänzungsfähig, erfasst aber die wichtigsten Kriterien.

cc) Methode N° 3: Ein Musterbeispiel

79Der dritte Weg Prinzipien festzulegen, besteht darin, sich an einem Muster zu orientieren. Auf einigen Homepages von Steuerberatungskanzleien finden sich gut formulierte Geschäftsprinzipien. Ein Beispiel, allerdings nicht aus der Steuerberatungsbranche, möchte ich besonders hervorheben, und zwar die Business Principles von Goldman Sachs, einem weltweit tätigen Investment- und Wertpapierhandelsunternehmen mit Sitz in New York (frei übersetzt):¹⁴⁾

Die Interessen unserer Kunden stehen immer an erster Stelle. Unsere Erfahrung zeigt uns, dass, wenn der Service für unsere Kunden gut ist, unser eigener Erfolg folgen wird.

Unser Vermögen sind unsere Mitarbeiter, unser Kapital und unser Ruf. Wenn einer dieser Werte beschädigt wird, ist der letztgenannte derjenige, der am schwierigsten wiederherzustellen ist. Wir widmen uns vollkommen dem Erfüllen der gesetzlichen Vorgaben und Regeln und den ethischen Prinzipien, welche uns leiten.

Unser Ziel ist es, ausgezeichnete Gewinne für die Eigentümer zu erzielen. Die Profitabilität ist entscheidend, um diese ausgezeichneten Gewinne zu erzielen, Eigenkapital zu bilden, die besten Mitarbeiter anzuziehen und zu halten. Signifikante Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenserfolg verbindet die Interessen der Mitarbeiter und der Eigentümer.

Unser Stolz gründet auf der professionellen Qualität unserer Arbeit. Wir haben das kompromisslose Ziel, in allem was wir unternehmen, exzellent zu sein. Wir sind in einer breiten und großen Vielzahl von unterschiedlichsten Bereichen tätig, dennoch würden wir – vor die Wahl gestellt – uns dafür entscheiden, Bester und nicht Größter zu sein.

Wir legen Gewicht auf Kreativität und Fantasie in allem was wir tun. Auch, wenn wir davon ausgehen, dass der alte Weg vielleicht immer noch der Beste sei, sind wir ständig bestrebt, eine bessere Lösung für das Problem unseres Kunden zu finden. Wir sind stolz auf uns, da wir viele der Praktiken und Techniken, die in der Industrie Standard sind, revolutioniert haben.

Wir geben uns große Mühe, für jeden Job die beste Person zu finden und zu rekrutieren. Obwohl unsere Aktivitäten in Milliarden von Dollar gerechnet werden, suchen wir unsere Mitarbeiter einzeln aus. Als Dienstleister wissen wir, dass wir ohne die besten Leute, nicht die beste Firma sein können.

Wir bieten unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, schneller Karriere zu machen, als dies in den meisten anderen Firmen möglich ist. Eine Beförderung ist abhängig von der Leistung, und wir müssen dauernd die Grenzen der Verantwortung herausfinden, welche unsere besten Mitarbeiter bereit sind anzunehmen. Um erfolgreich zu sein, müssen unsere Mitarbeiter die Vielseitigkeit der Gemeinschaften und Kulturen, mit welchen wir zusammenarbeiten, reflektieren. Das heißt, wir müssen Menschen mit verschiedenen Hintergründen und Perspektiven anziehen, halten und motivieren. Verschieden zu sein ist nicht eine Möglichkeit; es ist etwas, das wir sein müssen.

Wir bevorzugen Teamwork in allem was wir tun. Obwohl zur individuellen Kreativität immer ermutigt wird, fanden wir heraus, dass Teamwork oft die besten Resultate liefert. Wir haben keinen Platz für jene, welche ihre persönlichen Interessen vor die Interessen der Firma und jener der Kunden stellen.

Die Hingabe unserer Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen und die intensiven Bemühungen an ihrem Arbeitsplatz sind größer als bei den meisten anderen Firmen. Wir sind überzeugt, dass dies ein wichtiger Faktor unseres Erfolges ist.

Wir gehen davon aus, dass unsere Größe ein Wert ist, den wir unbedingt beibehalten wollen. Wir wollen groß genug sein, um das größte Projekt, an welches unser Kunde denken könnte, übernehmen zu können, dennoch auch klein genug, um Loyalität, Intimität und den „Esprit de Corps”, welchen wir so schätzen und mit unserem Erfolg verbinden, beizubehalten.

Wir sind ständig bemüht, die sich schnell verändernden Bedürfnisse unserer Kunden vorherzusehen und neue Dienstleistungen zu entwickeln, welche diesen Bedürfnissen entgegenkommen. Wir wissen, dass die Finanzwelt nicht stillstehen wird und dass Selbstzufriedenheit zum Untergang führen kann.

Wir erhalten regelmäßig vertrauliche Informationen in unseren Kundenbeziehungen. Ein Vertrauen zu brechen oder eine vertrauliche Information ungeschickt oder sorglos zu benutzen, wäre undenkbar.

Die Konkurrenz in unserem Geschäft ist groß, daher wir sind ständig bemüht, die Beziehung zu unseren Kunden auszubauen. Dennoch müssen wir immer faire Gegner sein und dürfen andere Firmen nicht anschwärzen.

Integrität und Ehrlichkeit sind das Herz unseres Geschäfts. Wir erwarten von unseren Mitarbeitern ethische Standards in allem was sie tun, sowohl bei der Arbeit für ihre Firma als auch für ihr Privatleben.

80Unternehmensleitbilder lassen sich im www zuhauf finden. Es gibt drei Gründe dafür, dass ich die von Goldman Sachs formulierten Prinzipien als mustergültig beurteile: Erstens enthalten sie alle Elemente, die für die Festlegung von Prinzipien (und Werten) notwendig ist. Zweitens sind sie ausgezeichnet formuliert. Und drittens belegen sie mit Blick auf die aktuelle Entwicklung von Goldman Sachs, dass Prinzipien nicht nur formuliert, sondern auch gelebt werden müssen. Das schönste mit hehren Prinzipien bis zum Bersten angefüllte Unternehmensleitbild führt ins Leere, wenn die Prinzipien nicht gelebt werden. „Es ist besser, hohe Grundsätze zu haben, die man befolgt, als noch höhere, die man außer Acht lässt.” Mir scheint, dieser Satz von Albert Schweitzer ist ein guter Maßstab für die Festlegung und den Umgang mit Prinzipien.

3. Kanzleileitbild statt Kanzleileidbild

81Werte und Prinzipien sollten die Mitarbeiter einer Kanzlei leiten. Eine überhastet entwickelte Kanzleiphilosophie, eine nicht ausreichende Kommunikation der Werte und Prinzipien, eine Diskrepanz zwischen beschriebenem und tatsächlichem Verhalten der Führungskräfte – diese Mängel lassen aus einem Kanzlei-Leit-Bild ein Kanzlei-Leid-Bild werden.

Wird beispielsweise die Aussage „Der Mitarbeiter steht bei uns im Mittelpunkt” als Grundsatz definiert, sieht die Realität jedoch ganz anders aus (keine regelmäßigen Mitarbeitergespräche, wenig oder gar keine Anerkennung der Arbeit, mangelnde Fortbildungsmöglichkeiten, wenig Flexibilität bei Arbeitszeiten etc.), reagieren die Mitarbeiter mit Verbitterung und Zynismus, denn ihre Erwartungen wurden enttäuscht: „Der Mensch ist bei uns Mittel. Punkt!” Damit hat das Leitbild nicht nur nichts bewegt, sondern es hat erheblichen Flurschaden angerichtet.

Die Kanzleiführung muss, nachdem sie die verbindlichen Werte und Prinzipien festgelegt hat, das Kanzleileitbild dem gesamten Team vermitteln. Denn ein gemeinsames Verständnis von den Werten und Prinzipien ist zwingende Voraussetzung, um diese auch leben zu können. Dies geschieht am besten in einem oder mehreren Team-Workshops, die – mit oder ohne externe Unterstützung – drei Pflichtaufgaben und eine optionale Küraufgabe zu erledigen haben.

a) Das „Warum” klären

82Die erste Aufgabe stellt sich bei jedem Veränderungsprojekt in der Kanzlei. Im Zusammenhang mit dem Leitbild, bei dem es um grundsätzliche Fragen zur Unternehmenskultur geht, ist es von besonderer Wichtigkeit, dass alle Mitarbeiter der Kanzlei das „Warum” kennen, also die Gründe für die Auswahl der dem Kanzleibild unterlegten Werte und Prinzipien.

„Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie.” Dieser Satz von Viktor Frankl, der in einem vollständig anderen Zusammenhang gesagt wurde, näm­lich dem Überleben in den Konzentrationslagern, erinnert eindringlich daran, worauf es ankommt. Ab dem Zeitpunkt des Wissens um die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit eines Vorhabens wirft die Umsetzung – in welcher Form auch immer – regelmäßig keine größeren Probleme mehr auf. Das Scheitern von Veränderungsprojekten liegt oft am fehlenden Wissen über die für das Projekt sprechenden Gründe.

Was bewirkt ein sauber formuliertes und gelebtes Kanzleileitbild für die Dimensionen

Mandanten,

Mitarbeiter,

die Kanzleiführung,

die Kanzlei insgesamt und

mich persönlich?

Die Beantwortung dieser Fragen macht jedem Teammitglied klar, was auf dem Spiel steht, wie bedeutungsvoll die Aufgabe ist, an der es mitarbeitet. Die durch das Kanzleileitbild ausgelösten positiven Effekte sollten für jeden Mitarbeiter Anreiz genug sein, engagiert und voller Pflichtbewusstsein an der im Folgenden beschriebenen Umsetzung des Leitbildes mitzuarbeiten.

b) Begriffe klären

83Die Expedition (Wertefindung) und der Ausflug (Prinzipienfindung) haben bei der Kanzleiführung einen Denkprozess ausgelöst, den das Team bis jetzt noch nicht nachvollziehen konnte, weil ihm schlicht die Informationen fehlen. Diese Informationen nachzuliefern, ist die zweite Pflichtaufgabe im Rahmen der Vermittlung des Kanzleileitbildes. Nur wenn die Kanzleiführung das Ergebnis ihrer Überlegungen dem Team vorstellt und umfassend mit dem Team die Begriffe klärt, kann ein gemeinsames Werte- und Prinzipienverständnis entstehen. Die bereits dargestellten drei Fragen:

Was verstehen wir unter ______?

Woran erkennt man ______?

Wie arbeitet ein Unternehmen, das sich ______ auf die Fahnen schreibt?

sollten in Gruppen ausführlich in Bezug auf die von der Führung festgelegten Werte und Prinzipien diskutiert werden. Nur so lassen sich Missverständnisse aufklären und Fehlinterpretationen vermeiden. Ziel dieser Gruppenarbeit ist es, signifikante Unterschiede zwischen den von der Kanzleiführung ins Auge gefassten Inhalten und der Interpretation dieser Inhalte durch die Mitarbeiter aufzudecken. Bestehen Abweichungen, ist nach den Gründen zu fragen.

Herrscht weitgehend Deckungsgleichheit, haben Sie Ihr Kanzleileitbild operationalisiert: Die erste Frage sorgt für ein gemeinsames Verständnis. Mit der zweiten Frage erhalten Sie Messkriterien für die Umsetzung und die Antwort auf die dritte Frage führt zu den notwendigen Umsetzungsmaßnahmen. Suchen Sie mit Ihrem Team Beispiele für die Umsetzung der Werte und Prinzipien im Arbeitsalltag. Werden Sie so konkret wie möglich. Und loten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern alle bestehenden Möglichkeiten aus.

Zur Abrundung des Ergebnisses ist der Einsatz des Wertequadrates hilfreich, das nachfolgend beschrieben wird.¹⁵⁾

c) Werte in Balance

84Nur allzu gerne gehen wir davon aus, dass Werte – vor allem jene, die wir für unser Leben als verbindlich ansehen – per se rundum positiv sind. Dass dem gerade nicht so ist, lässt sich anschaulich mit Hilfe des Wertequadrates von Friedemann Schulz von Thun darstellen. Nach seiner Ansicht kann jeder Wert nur dann seine konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert befindet, einer „Schwesterntugend” – wie er es nennt.

Nehmen wir als Beispiel einen Wert, den sehr viele Kanzleien gern auf ihre Fahnen schreiben: Vertrauen. In der Innensicht (auf die Kanzlei bezogen) bedeutet dies, dass alle im Team einander vertrauen. In der Außensicht bezeichnet der Begriff „Vertrauen” eine Situation, in der es darum geht, Mandanten zu gewinnen oder zu halten. So scheint das übrigens auch meine Hausbank in Landeck zu sehen, wenn sie formuliert „Vertrauen verbindet”. Natürlich wollen wir alle ein Geldinstitut, dem wir absolut vertrauen können, einen Vertrauten für all unsere finanziellen Belange. Wer jedoch schon einmal Erfahrungen mit enttäuschtem Vertrauen gemacht hat, vertraut vielleicht nicht mehr vorbehaltlos, sondern nur noch nach dem Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser”. Vielleicht ist sein Grundvertrauen auch schon irreparabel beschädigt und in Misstrauen umgeschlagen.

85Friedemann Schulz von Thun geht davon aus, dass sich alle werthaltigen Begriffe in einem Quadrat anordnen lassen. Auf der oberen Hälfte des Quadrates befinden sich dabei immer jene Werte, die wir ganz allgemein als positiv verstehen. So würde z. B. Vertrauen gepaart mit einer gewissen Vorsicht in der oberen Quadrathälfte abgebildet. Übersteigern wir allerdings diese Werte, denken wir sie ins Extrem, entwickeln sie sich zu Unwerten. Unwerte werden in der unteren Hälfte des Quadrates eingeordnet. Aus Vertrauen wird dort naive Vertrauensseligkeit, nahe an der Dummheit, und aus Vorsicht wird übertriebenes Misstrauen oder – dann schon ein schwerer psychischer Defekt – paranoides Misstrauen, das sich beispielsweise in übersteigerten Kontrollhandlungen manifestiert.

Die Diagonale des Quadrates zeigt die Gegensätze zwischen Werten und Unwerten auf. Erst das übersteigerte Vertrauen macht aus Vertrauen naive Gutgläubigkeit. Und die damit erlebten Enttäuschungen können dazu führen, dass das Vertrauen in übertriebenes, ja vielleicht sogar krankhaftes Misstrauen umschlägt, wie man es leider immer wieder einmal bei der Mitarbeiterführung beobachten kann.

86Der größte Gewinn, der durch das „Denken im Quadrat” nach Friedemann Schulz von Thun entsteht, liegt darin, dass wir uns mir diesem Modell vom Denken in verabsolutierenden Kategorien lösen können und den angestrebten Idealwert nicht als statisch oder überhaupt jemals erreichbar sehen. Denn Schulz zeigt, dass Werte nur in einer dynamischen Balance existieren können! Für die Unternehmenskultur gibt es keinen allein erfolgversprechenden Wert, aber es gibt immer Werte, die zum Unternehmen passen. Die Leistung des Team-Workshops besteht an dieser Stelle darin, die positive Ausprägung eines Wertes anzustreben und ihn dauerhaft in einem konstruktiven und lebendigen Spannungsverhältnis mit seinen Schwesterntugenden zu halten.

d) Verpflichtung herstellen

87Die dritte Pflichtaufgabe des „Projekts Kanzleileitbild” besteht darin, jene kritische Masse zu überzeugen, die notwendig ist, um die Umsetzung sicherzustellen. Es ist eher unwahrscheinlich, dass das ganze Team gleich voller Begeisterung bei der Sache sein wird. Man kann jedoch davon ausgehen, dass es gelingen wird, eine positive Grundhaltung bei der überwiegenden Mehrzahl der Mitarbeiter zu erzeugen: „Ja, wir haben verstanden, um was es geht; ja, wir wissen, was es für uns alle bedeutet; ja, wir wissen, wofür unsere Kanzlei steht und woran wir uns orientieren sollen; ja, wir wissen, dass es nicht leicht sein, es sich aber lohnen wird; und ja, wir sind dabei, es anzugehen.” Und damit wäre die dritte Pflichtaufgabe erfüllt.

e) Treffend formulieren

88Die vierte Aufgabe zählt nicht mehr zum Pflichtprogramm, sondern zur Kür bei der Implementierung eines Kanzleileitbildes: Ein kleines Mitarbeiterteam sollte die Ergebnisse des Workshops kurz und prägnant zusammenfassen. Die Unterstützung durch einen Journalisten, Schriftsteller, Werbetexter etc. kann eine große Hilfe sein, um die Formulierungen zu den Kanzleiwerten und -prinzipien auf den Punkt zu bringen, vielleicht sogar verbunden mit einer professionellen grafischen Aufbereitung.

Bitte achten Sie darauf, dass die Kernaussagen nicht verloren gehen. Ein schlecht formuliertes Leitbild mit einem tiefen gemeinsamen Verständnis darüber, wie es zu verstehen ist, ist immer noch besser als eine perfekt formulierte und gestaltete Kanzleiphilosophie mit groben Defiziten in den Inhalten. In einer groß angelegten Studie bei amerikanischen Unternehmen¹⁶⁾ fand man übrigens heraus, dass der Großteil der Unternehmensphilosophien absolut austauschbar ist. Das ist im Grunde nicht verwunderlich, denn besonders bei den (allgemeingültigen) Prinzipien, die die Wirtschaft insgesamt oder eine bestimmte Branche prägen, gibt es naturgemäß Deckungsgleichheiten. Insofern stellt eine Ähnlichkeit Ihrer Kanzleiphilosophie mit anderen Unternehmensleitbildern kein Problem dar. Zu warnen ist allerdings vor dem Irrglauben, Leitbilder anderer Unternehmen einfach kopieren zu können, um sich den zeitintensiven Erstellungs- und Implementierungsaufwand zu ersparen. Es gibt keine Abkürzung des Prozesses durch „copy and paste”!

89Schrauben Sie Ihre Erwartungen nach der erfolgreichen Erledigung der beschriebenen Aufgaben allerdings nicht zu hoch. Wenigstens nicht zu Beginn. Zu den drei großen Missverständnissen zählen in diesem Zusammenhang:¹⁷⁾

Das Missverständnis der breiten Akzeptanz

Wenn alle (Partner und) Mitarbeiter dem Leitbild zustimmen, muss das noch nicht heißen, dass sie an ihrem eigenen Verhalten etwas ändern wollen. Die Zustimmung kann auch lediglich bedeuten, dass sie der Meinung sind, die anderen sollten etwas ändern.

Das Missverständnis der wohlklingenden Worte

Die Zustimmung zu den Leitsätzen heißt noch lange nicht, dass alle das Gleiche darunter verstehen. Es heißt nur, dass jeder in diese Aussagen das hineinprojiziert, was er für wichtig hält und insoweit seine Erwartungen an die anderen Teammitglieder nach oben schraubt.

Das Missverständnis der großen Aufbruchstimmung

Die Tatsache, dass man Leitbilder gefunden und verkündet hat, heißt noch lange nicht, dass sie in der Praxis auch umgesetzt werden. Vielmehr gibt der große Aufbruch allen Mitarbeitern das beruhigende Gefühl, einen wichtigen Schritt gemacht zu haben, verbunden mit der Hoffnung, dass sich daraus eine Eigendynamik entwickelt, die durch die Bemühungen der anderen Mitarbeiter getragen wird.

Vielen Kanzleien unterlaufen diese Irrtümer. Lassen Sie es in Ihrer Kanzlei nicht dazu kommen. Die alte Steuerberaterweisheit „Soll ist nicht gleich ist!” gilt auch hier.

4. Kanzleileitbilder zum Leben erwecken

90Zwei Kardinalfehlern bei der Umsetzung von Kanzleileitbildern begegnen mir immer wieder. Richten Sie daher zu Beginn der Umsetzung Ihr Augenmerk auf die beiden ersten der nun folgenden Tipps.

a) So tun, als ob es keinen Schlusspfiff gäbe

91Der erste Kardinalfehler besteht darin, dass mit der Umsetzung des Kanzleileitbilds der Eindruck erweckt wird, dieser Status quo sei für alle Zeiten unverrückbar festgeschrieben. Das aber wäre eine falsche Sicht der Dinge! Natürlich ist es notwendig, das „Projekt Kanzleileitbild” abzuschließen, das Ergebnis im Team zu präsentieren und die Kanzleiphilosophie in der Imagebroschüre und auf der Kanzlei-Homepage nach außen sichtbar zu verankern. Allen Beteiligten muss dabei jedoch klar sein, dass die Definition des Kanzleileitbilds lediglich den Beginn eines permanenten Prozesses markiert! Damit ist zum einen die ständige Überprüfung des Leitbilds in einer sich verändernden Umwelt angesprochen, zum anderen aber auch die Konkretisierung, die es in den operativen Arbeitsprozessen erfährt; auch hier ist – ganz im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – ständiges Arbeiten und ein weiterer Feinschliff notwendig.

b) Vorbildfunktion

92Der zweite Kardinalfehler bei der Realisierung von Kanzleileitbildern passiert, wenn Inhaber, Partner und Teamleiter die vereinbarten Werte und Prinzipien nicht vorleben. Exzellente konzeptionelle Leitbildarbeit wird vollständig sabo­tiert, wenn die Kanzleiführung nicht vorbildhaft vorangeht. Mitarbeiter sehen sich das Verhalten der Führung genau an. Wird „Wasser gepredigt, aber Wein getrunken”, sinkt die Bereitschaft des Teams, sich am Leitbild zu orientieren, schlagartig gegen Null. Werte und Prinzipien können nur Top-Down – also beginnend bei den Inhabern – zum Leben erweckt werden. Daher ist es von zentraler Bedeutung, nur solche Werte und Prinzipien festzuschreiben, die die Kanzleiführung im Arbeitsalltag vorbehaltlos vorzuleben bereit ist.

„Die höchste Führungseigenschaft ist zweifellos Integrität. Ohne sie kann es keinen wirklichen Erfolg geben, weder bei einem Gleisarbeitstrupp noch auf dem Fußballplatz, in der Armee oder einem Büro” (Dwigth D. Eisenhower).

c) Führung ist gefordert

93Aufbauend auf dieser durch Integrität geprägten Vorbildfunktion erfordert die Umsetzung von Kanzleiprinzipien eine spezielle Art der Kanzleiführung. Es braucht dazu Inhaber, Partner und Teamleiter, die am Ball bleiben und wissen, was in der Kanzlei bzw. im Team vorgeht, sodass ihnen die Nichteinhaltung der Prinzipien umgehend auffällt. Nur wer genau hinschaut, kann erkennen, ob die „Verfassung” der Kanzlei auch gelebt werden.

d) Mut als Führungstugend

94Mut ist nicht irgendeine Tugend, sondern die Kardinaltugend, wenn es darauf ankommt, Kanzleileitbilder umzusetzen. Mit Mut meine ich Courage, Entschlossenheit, Beherztheit und die Fähigkeit, seinen Überzeugungen treu zu bleiben. Dies klingt wie eine bare Selbstverständlichkeit, ist aber, wie wir alle wissen, im Alltagsgeschäft nicht immer problemlos umzusetzen.

Haben Sie sich beispielsweise zu „außergewöhnlicher Servicequalität” verpflichtet, werden Sie immer wieder in Situationen geraten, in denen Sie dahin tendieren, Ihr Potenzial doch nicht vollständig abzurufen, etwa weil die Serviceleistung nicht verrechenbar ist oder Sie den Eindruck gewonnen haben, dass der Mandant diese Serviceleistung nicht hinreichend würdigt. Es kommen nahezu täglich Entscheidungen auf Sie zu, in denen Sie zwischen den Optionen „Umsatz jetzt” oder „langfristige strategische Kanzleientwicklung durch außergewöhnliche Servicequalität” wählen müssen.

Ist z. B. eines Ihrer Prinzipien, dass jeder Mitarbeiter verpflichtet ist – und nicht nur ermuntert wird –, sich weiterzubilden? Wie entscheiden Sie sich dann, wenn es darum geht, ob ein Mitarbeiter ein dringendes Mandantenprojekt abschließen oder ein für seine Entwicklung wichtiges Seminar besuchen soll?

Wir finden alle immer eine Menge „guter Gründe”, warum wir in bestimmten Situationen anders – unseren Überzeugungen zuwider – handeln können. Und genau da liegt der Knackpunkt. Exakt in diesem Moment brauchen Sie den Mut, die Entschlossenheit, das Engagement und die Begeisterung, zu Ihren Überzeugungen zu stehen. In diesen Momenten sind die Augen aller Mitarbeiter auf Sie als Kanzleiinhaber, Partner oder Teamleiter gerichtet. Wird das Kanzleileitbild gelebt oder ist es ein bloßes Lippenbekenntnis?

95Erfolgreiche Kanzleien zeichnen sich nicht dadurch aus, dass Sie bessere Ideen oder gar geniale Konzepte haben. Nein, sie halten sich einfach an jene Werte und Prinzipien, die sie nach ihrer Überzeugung zum Erfolg führen. Entscheidend ist also, dass Sie sich sofort einschalten, wenn die Werte und Prinzipien des Kanzleileitbildes nicht beachtet werden. Der erste Schritt wird ein persönliches Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter sein. Dabei müssen Sie auf die Balance zwischen „förderndem” und „forderndem” Verhalten achten. Diese Gespräche sind nicht einfach zu führen, auch deshalb, weil Steuerberater in dieser Beziehung in vielen Fällen zu wenig geschult sind. Eines ist aber klar: Es braucht Mut, diese Gespräche zu führen. Bitte beherzigen Sie dabei, dass nichts die Entwicklung Ihrer Kanzlei stärker prägt, als die Entschlossenheit, die Begeisterung und die Leidenschaft, die Sie als Kanzleiinhaber bzw. Partner täglich Ihren Mitarbeitern vorleben.

Das Kanzleileitbild steht unvermeidlich immer im Spannungsfeld von Überregulierung und Unverbindlichkeit. Eine gute Führungskraft beherrscht die Kunst, diese Gegensätze miteinander zu harmonisieren.

e) Ziele formulieren und Einbau in die Routinen

96Kanzleiwerte und -prinzipien werden zum Leben erweckt, wenn sie mit konkreten Maßnahmen und Zielen verknüpft sind, z. B. auf einzelne Leistungsprozesse heruntergebrochen werden. Auf diesem Weg ist es möglich, die Zielverfolgung und -erreichung mit der täglichen Arbeit zu verbinden. Der Team-Workshop zum Kanzleileitbild sollte genügend Stoff und Ideen geliefert haben, um das Leitbild so weit wie möglich durch messbare Indikatoren zu präzisieren.

Feedbackschleifen helfen entscheidend bei der Umsetzung. Außergewöhnlicher Mandantenservice sollte regelmäßige Analysen zur Mandantenzufriedenheit einschließen. Innovation muss sich im Verhältnis neuer Leistungen zu traditionellen Leistungen ausdrücken. Termintreue lässt sich messen. Schnelligkeit drückt sich in Durchlaufzeiten aus. Aktive Beratung sollte Beratungsaufträge zu Folge haben. Mitarbeiter können monatlich anonym die Einhaltung der Kanzleigrundsätze bewerten. Wie Sie sehen, gibt es vielfältige Möglichkeiten Feedbackschleifen zu installieren.

97Die Wirkung von Routinen wird meist unterschätzt. Nutzen Sie die Kraft der bestärkenden Wiederholung, um Ihr Kanzleileitbild zum Leben zu erwecken! Hierzu einige Ideen:

Ihre Werte und Prinzipien sind Tagesordnungspunkt bei jedem Teammeeting.

Bestimmen Sie in der Kanzlei einen oder mehrere „Wertewächter”. Diese Mitarbeiter erklären sich für eine gewisse Zeit dazu bereit, die Umsetzung einzelner Werte und Prinzipien in der Kanzlei zu beobachten und über Erfolge und Missstände zu berichten.

Stellen Sie jeden Monat einen anderen Wert in den Mittelpunkt. Vergeben Sie dazu ein Motto, zu dem sich das Team verpflichtet.

Erst wenn die Kanzleiwerte und -prinzipien in den Köpfen aller Mitarbeiter fest verankert sind, sind Sie auf dem richtigen Weg. Feststellen lässt sich das dadurch, dass Sie bei spontanen Befragungen immer die richtigen Antworten erhalten.

f) Symbolkraft

98Mousepads, Bildschirmschoner, Poster, Würfel bieten sich dazu an, Ihre Werte und Prinzipien (be-)greifbar zu machen. Mit bedruckten Kaffeetassen etwa sind Ihre Kanzleigrundsätze ständig präsent. Jeder Mitarbeiter wird immer wieder an das Leitbild erinnert. Die Botschaften sind allgegenwärtig.

Dabei geht es weniger um das „Branding” Ihrer Kanzlei, den Auftritt gegenüber Ihren Mandanten, sondern vielmehr darum, permanent an das gemeinsam verabschiedete Leitbild zu erinnern. Menschen lieben Symbole. Nutzen Sie diese Kraft!

g) Die Realität

99Im Jahr 2007 hatte ich eine Studie zum Thema „Werte und Prinzipien” durchgeführt, die ich im Frühjahr 2011 wiederholt habe. Insgesamt beteiligten sich rund 90 Steuerberater daran. Es stellte sich heraus, dass knapp die Hälfte der Kanzleien ein mehr oder weniger ausformuliertes Leitbild hatte. Immerhin, so dachte ich. Allerdings lebten nur knapp 60 % der Kanzleien mit Leitbild auch ihre Werte und Prinzipien. Dann aber förderte die Frage, ob die Einhaltung der Kanzleiwerte regelmäßig überprüft wird, für mich etwas wirklich Erschreckendes zu Tage: Nur 4 % verhielten sich konsequent in der Umsetzung und Über­prüfung des Kanzleileitbildes, wohingegen dies bei 8 % komplett in Vergessenheit geraten war.

Vor diesem Hintergrund überraschte dann auch nicht mehr die Antwort der Leitbild-Kanzleien auf die Frage, ob klar definierte Kanzleigrundsätze für den Kanzleierfolg wichtig sind? Fast 100 % der Kanzleien bejahten diese Frage. Allerdings vertraten rund 40 % die Meinung, dass alles in Ordnung wäre, solange der Mitarbeiter seine Arbeit erledige und ausreichend verrechenbare Stunden generiere, und zwar selbst dann, wenn er sich nicht an die Kanzleigrundsätze hielte! Genau das ist aber der Knackpunkt: Als Führungskraft dürfen sie keine Mitarbeiter tolerieren, die zwar Ihre fachliche Arbeit gut machen, sich aber nicht an die verbindlich festgesetzten Regeln halten! Denn dieser Denkansatz, nicht korrigierend eingreifen zu müssen, solange das wirtschaftliche Ergebnis stimmt, führt bestenfalls zu Mittelmäßigkeit, aber nie zu Spitzenleistungen.