Kitabı oku: «30 Minuten Strategie selber machen»
Stefan Pastuszka
30 Minuten
Strategie selber machen
© 2017 SAT.1 www.sat1.de Lizenz durch ProSiebenSat.1 Licensing GmbH, www.prosiebensat1licensing.com
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen
Autorenfoto: Gregor Szypula, Hainburg
Lektorat: Eva Gößwein, Berlin
© 2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2017 erschienenen Buchtitel »30 Minuten Strategie selber machen« von Stefan Pastuszka, ©2017 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
Hinweis:
Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-809-2
ISBN epub: 978-3-95623-545-0
In 30 Minuten wissen Sie mehr!
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
Kurze Lesezeit
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
| Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen. |  |
Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Inhalt
Vorwort
1. Keine Angst vor Strategie
Was bedeutet Strategie?
Planen ist wichtiger als der Plan
Ihr Strategie-Fitnessplan
2. Was haben Sie vor?
Vision & Mission
Value Proposition
Geschäftsmodell
Innovation
3. Standortbestimmung
Die nähere Umgebung
Das große Bild
SWOT-Analyse
4. Der richtige Weg
Wettbewerbsstrategien
Strategische Optionen & Pfad
Strategische Ziele & Umsetzung
5. Strategieentwicklung im Team
Effektive Strategieworkshops
Ein schlanker Prozess
Fast Reader
Der Autor
Weiterführende Literatur
Vorwort
Denken Sie auch manchmal, dass Sie sich mehr Zeit für das Thema Strategie nehmen sollten? Vielleicht hält Sie ja das operative Geschäft davon ab. Die akuten Probleme dort sind immer viel dringender, weil sie unmittelbare und teils schmerzliche Auswirkungen haben können. Irgendein Feuer gibt es immer zu löschen. Die Folgen einer schlechten oder gar fehlenden Strategie zeigen sich dagegen leider erst viel später. Die richtigen strategischen Weichenstellungen sind aber entscheidend für den langfristigen Geschäftserfolg. Wer sich also heute nicht angemessen mit dem Thema Strategie beschäftigt, hat eventuell morgen kein operatives Geschäft mehr, welches ihm die Zeit für derartige Überlegungen raubt. Es lohnt sich, das Dach zu reparieren, solange die Sonne scheint!
Strategie betrifft nicht nur große Konzerne, sondern ist für alle Organisationen wichtig. Dabei geht es heute weniger um eine akribische langfristige Planung, sondern vielmehr um ein zielgerichtetes Vorgehen und das Schaffen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Idealerweise wird Strategie auch nicht in irgendeinem Elfenbeinturm oder nur von großen Managementberatungen „gemacht“. Es gibt viel wertvolles Wissen im Unternehmen selbst, mit dem Sie den richtigen Weg für die Zukunft aus eigener Kraft finden können. Dieses Wissen befindet sich „in den Köpfen“ und muss effektiv zutage gefördert, sinnvoll strukturiert und zielführend analysiert werden.
Mit dem vorliegenden Buch möchte ich das Thema Strategie entmystifizieren und zeigen, wie Sie bereits mit überschaubarem Aufwand und eigenen Ressourcen viel erreichen können. Dazu beschreibe ich die meiner Erfahrung nach wichtigsten praxiserprobten Werkzeuge, um Strategien effektiv im Team zu erarbeiten und zu überprüfen. Das Buch konzentriert sich auf Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie, wobei die Grundlagen und Methoden auch für andere Bereiche der Strategieentwicklung anwendbar sind. Das Buch soll Ihnen helfen, die richtigen Fragen zu stellen. Damit ist nicht automatisch gesagt, dass Sie auch die richtigen Antworten finden, aber Sie haben Ihre „Hausaufgaben“ gemacht und gewinnen Klarheit über Ihr zukünftiges Vorgehen.
Nehmen Sie also Ihre Strategie selbst in die Hand – ich wünsche Ihnen viel Erfolg und spannende Workshops mit guten Ideen und inspirierenden Diskussionen!
Stefan Pastuszka
1.Keine Angst vor Strategie
Unternehmenslenker werden in den Medien für ihre Strategien gelobt, wenn die Ergebnisse stimmen, oder abgestraft, wenn nicht. Meist ist dabei aber die Rede von großen, börsennotierten Unternehmen, und man kann leicht den Eindruck gewinnen, dass Strategie vornehmlich ein Thema für die Führungsetagen von Konzernen ist.
Strategie betrifft jedoch alle Bereiche unternehmerischen Handelns und ist keine Frage der Größe. Auch als kleines oder mittleres Unternehmen sowie als Start-up profitieren Sie von einer klaren strategischen Ausrichtung. Diese führt zu einer besseren Positionierung im Wettbewerb sowie einem optimierten Einsatz knapper Ressourcen auf Basis klarer Ziele. Man muss keine Wissenschaft daraus machen: Mit einem pragmatischen Ansatz und ein paar ausgesuchten Methoden können Sie bereits eine Menge erreichen.
1.1Was bedeutet Strategie?
Es gibt in der Management-Literatur eine Vielzahl von Definitionen und Auffassungen, was Strategie ist oder bedeutet. Ursprünglich kommt der Begriff aus dem militärischen Umfeld, wobei das griechische Wort „strate-gos“ so viel wie Heerführer bedeutet. Im Kern gilt ganz unabhängig vom Handlungsfeld (Militär, Unternehmen, Spiel usw.): Eine Strategie ist ein langfristiger Plan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Das klingt simpel, erfordert bei genauerer Betrachtung aber etwas Aufmerksamkeit in Bezug auf die drei Schlüsselbegriffe:
Ziel: Die Strategie ist ein Mittel zum Zweck, nämlich zum Erreichen des Ziels. Auch wenn die Strategie im Laufe der Zeit ggf. angepasst werden muss, so sollte das Ziel über einen längeren Zeitraum feststehen (s. auch Vision, Kap. 2.1).
Langfristigkeit: Im ursprünglichen militärischen Kontext zeigt die Strategie den Weg auf, den Krieg zu gewinnen – dies ist dort das langfristige, übergeordnete Ziel. Dagegen geht es bei der Taktik darum, mittelfristig ein individuelles Gefecht zu gewinnen. Die Betonung bei der Strategie liegt also auf „langfristig“, was im Business-Kontext üblicherweise einen Zeithorizont ab ungefähr vier Jahren bedeutet.
Plan: Das dritte und nicht ganz so offensichtliche Schlüsselwort in der Definition ist der „Plan“. Dieser ist wichtig, auch wenn in unserer schnelllebigen Welt zusehends die Planbarkeit abhandenkommt. Fasst man „langfristiger Plan“ aber nicht im Sinne von akribischer langfristiger Detailplanung von Umsätzen usw. auf, sondern als Bündel von wegweisenden Maßnahmen zur Stärkung der eigenen Position bzw. hin zum gesteckten Ziel, so ist die einfache Definition von oben stimmig.
Bei der Strategieentwicklung geht es also um die Beantwortung von drei wesentlichen Fragen:
Wo will ich hin? Nur wenn das Ziel klar umrissen ist, lässt sich auch ein Weg dorthin finden, d. h. eine Strategie ableiten. Das Festlegen eines Ziels ist zwar nicht immer eine einfache Aufgabe, aber die Grundvoraussetzung für die Strategieentwicklung (s. Kap. 2).
Wo stehe ich heute? Solange unklar ist, von welchem Ausgangspunkt Sie starten, ist die Festlegung eines geeigneten Weges zum Ziel ebenfalls unmöglich. Dabei beinhaltet die Beschäftigung mit dem „Ausgangspunkt“ eine vielschichtige Analyse bezüglich Umfeld, Trends, Ressourcen, Stärken, Schwächen u. v. m. (s. Kap. 3).
Welcher Weg ist der richtige? Sobald Ziel und Ausgangspunkt festgelegt sind, beschreibt der strategische Pfad, oder kurz die Strategie, wie Sie von A nach B kommen. Wie immer im Leben gibt es dabei verschiedene Möglichkeiten, gekennzeichnet durch sogenannte strategische Optionen (s. Kap. 4). Sie zu entwickeln ist ein kreativer Akt und die Entscheidung, welcher Weg beschritten wird, eine der wichtigsten überhaupt im Management.
| Eine Strategie ist ein langfristiger Plan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Sowohl das Ziel als auch der Ausgangspunkt müssen klar bestimmt werden, um den richtigen Weg zu finden. | |
1.2Planen ist wichtiger als der Plan
Kein Schlachtplan hat angeblich je den ersten Feindkontakt überlebt – wozu also überhaupt planen? Tatsächlich treten fast immer unerwartete Hindernisse auf, z. B. durch unvorhersehbare Aktionen anderer Marktteilnehmer. Darüber hinaus wird unsere Welt immer komplexer und die Planbarkeit schwindet angesichts rasanter Entwicklungen – Stichwort VUCA-Welt: volatil (volatile), unsicher (uncertain), komplex (complex), mehrdeutig (ambiguous). Eine langfristige, detaillierte Planung beispielsweise von Umsätzen ist daher in vielen Branchen kaum noch möglich. Es ist also nicht zielführend, einmal einen Plan zu entwickeln – gleich, wie detailliert – und diesen stur zu verfolgen, ohne regelmäßig zu überprüfen, ob die Voraussetzungen noch gegeben sind.
An die Stelle der langfristigen Planung tritt nun eher ein flexibler, dynamischer Ansatz, der sich auf die Schaffung von nachhaltigen, also langfristigen Wettbewerbsvorteilen konzentriert. Auf Basis solcher definierter, wahrnehmbarer Vorteile gilt es, eine starke Marktposition zu erreichen, die es ermöglicht, dauerhaft erfolgreich im Wettbewerbsumfeld zu agieren. Dabei ist es wichtig, ständig den Finger am Puls des Marktes zu haben, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen und angemessen reagieren zu können.
Die richtigen Fragen stellen
Beim Planen geht es vor allem darum, sich die richtigen Fragen zu stellen – in unserem Fall im Hinblick auf Ziel, Standort und den einzuschlagenden Weg – und sie so gut wie möglich zu beantworten. Das verringert das Risiko vermeidbarer Fehler. Naturgemäß betreffen viele Fragen bezüglich der strategischen Ausrichtung allerdings die Zukunft. Daher müssen Annahmen getroffen werden, bei denen sich erst im Laufe der Zeit herausstellen wird, ob sie zutreffen. Selbst der beste Plan kann in Teilen oder komplett seine Gültigkeit verlieren, wenn sich wesentliche Grundannahmen ändern. Und das kann mitunter recht schnell passieren.
Regelmäßig überprüfen
Greifen Sie idealerweise im Laufe des Jahres unterschiedliche Themenblöcke der Strategieentwicklung auf und tauschen Sie sich über den Status quo und aktuelle Entwicklungen aus. Das Planen wird so zu einer regelmäßigen Aktivität, die Ihnen hilft,
Gedanken zu ordnen und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren,
Wissen zusammenzutragen und zu strukturieren,
offen und kritisch zu diskutieren sowie
ein gemeinsames Bild zu entwickeln und zu überprüfen.
| Auf dem Weg zum Ziel ist es entscheidend, flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren. Das Planen sollte daher keine Einmalaktion, sondern ein Prozess sein, in dem wichtige Fragen systematisch beantwortet und die Antworten regelmäßig überprüft werden. | |
1.3Ihr Strategie-Fitnessplan
Es gibt eine Reihe wesentlicher Fragestellungen, über die Sie sich bei der Entwicklung einer Strategie Gedanken machen sollten. Diese sind in den folgenden Kapiteln des Buches beschrieben. Doch abhängig von Ihrem Ziel für die Strategieentwicklung gibt es verschiedene Möglichkeiten, sich der Sache anzunähern. Wie bei einem Fitness-Training hängt das Vorgehen davon ab, was Sie erreichen wollen und welche Voraussetzungen Sie mitbringen. Auf Basis der im Buch beschriebenen Methoden bieten sich die folgenden drei in der Grafik auf der nächsten Seite dargestellten Varianten für Ihren Strategie-Fitnessplan an:
Full Work-out („Grundlagen schaffen“): Hier werden alle Methoden und Modelle genutzt. Diese Variante empfiehlt sich sowohl, wenn Sie etwas völlig Neues angehen und dafür eine fundierte Strategie entwickeln wollen, als auch, wenn Sie Ihre aktuelle Strategie komplett auf den Prüfstand stellen wollen.
Quick Work-out (à la „Strandfigur in 4 Wochen“): Diese Variante eignet sich, wenn Sie schnell einen Plan für ein bestimmtes Ziel entwickeln wollen. Sie ist z. B. passend, wenn Sie schon recht gut wissen, wo Sie stehen und was Sie vorhaben, dieses aber etwas strukturierter angehen möchten oder sichergehen wollen, dass Sie an das Wichtigste gedacht haben. Ebenfalls gut geeignet ist dieser Weg für „kleinere“ und einmalige Themen.
Zirkeltraining („dauerhaft fit bleiben“): Bei dieser Variante geht es darum, langfristig strategisch „fit“ zu bleiben. Haben Sie Ihre Strategie erst einmal entwickelt, so sollten Sie bestimmte Aspekte turnusmäßig (z. B. einmal pro Jahr) überprüfen, um zu sehen, ob sich wesentliche Umstände geändert oder sich neue Möglichkeiten aufgetan haben.
Daneben gibt es natürlich immer die Möglichkeit, sich einzelne Aspekte herauszugreifen und zu bearbeiten. Beispielsweise ist die Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (engl. Abkürzung SWOT) ein sehr vielseitiges Werkzeug, welches auch für Themen außerhalb der Strategieentwicklung nützlich ist. Auch die Beschäftigung mit der Value Proposition (dem Wertversprechen) ist ratsam, um Klarheit über das bestehende oder neue Geschäftsmodell zu gewinnen.
Generell gilt, um in der Analogie des Work-outs zu bleiben: Je mehr Schweiß Sie in die Entwicklung Ihrer Strategie stecken, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihnen Fehler unterlaufen, die vermeidbar gewesen wären.
| Bei der Strategieentwicklung sind drei wesentliche Fragen zu beantworten: Wo will ich hin? Wo stehe ich heute? Welcher ist der richtige Weg zum Ziel? Dabei ist der Prozess des Planens wichtiger als der Plan selbst: Als regelmäßige Aktivität verstanden, erlaubt er es, flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren. | |
2.Was haben Sie vor?
Ohne ein Ziel lässt sich keine Strategie entwickeln. Machen Sie sich also bewusst, was Sie in Zukunft erreichen wollen. Das betrifft insbesondere die Vision und die Mission Ihrer Organisation sowie das Wertversprechen an Ihre Kunden. Letzteres ist das Herz Ihres Geschäftsmodells und sollte dementsprechend sauber definiert und formuliert werden. Der Schlüssel zur Entwicklung, wirtschaftlichen Herstellung und langfristigen Aufrechterhaltung eines attraktiven Wertversprechens liegt in der Innovation, welcher damit eine besondere strategische Rolle zukommt. Sie dient zur Generierung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und kann sogar helfen, neue Märkte ohne Wettbewerb zu erschaffen.
2.1Vision & Mission
Vision und Mission sind zwei Begriffe, die im Business-Kontext häufig vorkommen. Jedoch werden sie selten klar voneinander abgegrenzt, sondern oft synonym verwendet oder miteinander vermischt. In der Praxis hat sich folgende Unterscheidung bewährt:
Mission: Der Grund, warum es Ihre Organisation überhaupt gibt, also ihr Sinn und Zweck. Beispielsweise lautete Disneys ursprüngliche Mission: „to make people happy“. Disneys Mission war es nicht, Filme, Comics usw. zu produzieren – dies sind Ergebnisse, welche die Mission mit Leben erfüllen. Collins und Porras beschreiben den Zweck („purpose“) als einen Leitstern, der die Richtung vorgibt, aber nie erreicht wird. Die Mission sollte genügend Spielraum für eine sinnvolle Weiterentwicklung der Organisation lassen.
Vision: Ein Bild der Zukunft (typischerweise in 10 bis 20 Jahren) aus heutiger Perspektive. Die Vision ist verbunden mit einem anspruchsvollen, aber erreichbaren Ziel, das an klaren Kriterien festgemacht ist. Die Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen, sollte aber nicht gegen 100 % gehen, sonst ist es nicht anspruchsvoll genug. Die Vision soll motivierend für die Mitarbeiter sein. Beispiel Microsoft: „a computer on every desk and in every home“ (Bill Gates, 1980).
Ein Leitbild entwickeln
Mission und Vision bilden zusammen mit den gemeinsamen Werten das Leitbild Ihrer Organisation. Es beschreibt, wofür Sie stehen, wie Sie zusammenarbeiten und was Sie erreichen wollen. Es dient sowohl zur Positionierung und zur Klärung der Kommunikation nach außen als auch zur Motivation der Mitarbeiter. Im Gegensatz zur Vision sind die Werte und die Mission Ihres Unternehmens bereits intrinsisch vorhanden und müssen vor allem herausgearbeitet und formuliert werden. Es ist allerdings nicht so leicht möglich, bei einem Wechsel der Strategie einfach die Werte zu verändern. Man kann keine Wunsch-Werte vorgeben und erwarten, dass sich die Mitarbeiter sofort anpassen und danach handeln. Umgekehrt lassen sich die Werte Ihrer Organisation aber nutzen, um passende Mitarbeiter auszuwählen.
Die Erarbeitung eines Zielbildes und die Formulierung der Vision sind ein kreativer Akt und eine wesentliche Aufgabe der Strategieentwicklung. Die Ziele können Sie frei vorgeben, wobei sie allerdings zur Mission passen sollten, sonst könnte es Schwierigkeiten bei der Umsetzung geben.
| Charakteristika einer herausragenden Vision | |
| bildhaft, griffig, klar | sollte leicht vorstellbar und einprägsam sein |
| stimmig | muss zur Kultur der Organisation passen |
| ambitioniert | zeigt ein anspruchsvolles, aber erreichbares Ziel auf |
| positiv, idealistisch, erstrebenswert | beschreibt eine gute/bessere Zukunft |
| motivierend, überzeugend | mobilisiert Mitarbeiter und setzt Energien frei |
| einzigartig | sollte differenzieren und Identifikation ermöglichen |
Dabei gibt es grob die folgenden Typen von Zielen, die mit einer Vision verknüpft sein können:
Qualitativ: „Wir revolutionieren XY und schaffen dadurch Z.“ (spezifisch, aber nicht zahlenbasiert)
Quantitativ: „Wir werden Marktführer im XY-Segment mit Z % Marktanteil.“
Rollenmodell: „Wir werden das ‚Google‘ der XYZ-Branche.“
Kampfansage: „Wir schlagen Wettbewerber Z!“ (gemeinsamer Feind)
Transformativ: „Wir werden vom Zulieferer zum Lösungsanbieter.“
Es ist gut, wenn Sie Ihre Vision ausformulieren, aber noch viel besser ist ein tatsächliches, gemeinsam entwickeltes Bild der Zukunft. Dieses spricht oft eine deutlichere Sprache als jeder noch so gut formulierte Text. Beschreiben Sie Ihre Vision also nicht nur verbal, sondern malen Sie sich möglichst lebhaft aus, wie das Zielbild aussieht und wie es sich anfühlt, es zu erreichen. Beispiel: „I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.” Mit diesen Worten hat Präsident Kennedy 1961 eine erstklassige Vision für die NASA formuliert. Er schuf ein Bild, das jeder ganz klar vor Augen haben konnte – anspruchsvoll, aber machbar. (Kennedys Formulierung weist übrigens auch alle Merkmale eines wohlformulierten Ziels mit den in Kapitel 4 beschriebenen SMARTen Kriterien auf.)
Tipp: Wenn alle Mitarbeiter das Ziel deutlich vor ihrem geistigen Auge haben, ist es viel leichter, es gemeinsam zu erreichen: „Siegen wird der, dessen Armee in allen Rängen vom gleichen Geist beseelt ist.“ (Sunzi, Die Kunst des Krieges) Kommunizieren Sie also Ihre Vision! Achten Sie insbesondere darauf, dass Ihre Vision eine starke inhaltliche Komponente hat und nicht nur auf finanziellen Parametern beruht: Eine Vision vom Typ „Umsatz größer als XY Mio. Euro“ wird vermutlich kaum jemanden zu Höchstleistungen anspornen.
| Eine Strategie kann nur mithilfe eines klaren Zielbildes sinnvoll entwickelt werden. Das Leitbild (Vision, Mission, Werte) dient auch zur Positionierung nach außen und zur Motivation der Mitarbeiter. Es sollte intensiv kommuniziert werden. | |
2.2Value Proposition
Worum auch immer es bei Ihrer Strategie oder Ihrem Ziel geht – Marktführerschaft, neues Produkt, Geschäftsmodell, Akquisition usw. –, es muss ein Mehrwert geschaffen werden, der von Ihren Kunden und ggf. weiteren Stakeholdern wahrgenommen und honoriert wird, damit das Ganze erfolgreich ist. Dies ist die Value Proposition, zu Deutsch: das Wertversprechen.
Bei der Value Proposition muss für eine bestimmte Zielgruppe die Frage „Was habe ich davon?“ beantwortet werden. Das bedeutet, dass Sie sehr gut verstehen müssen, welchen Bedarf ein potenzieller Kunde hat oder welches Problem Sie für ihn lösen. Ein Autohersteller mag durch seine „Brille“ das Auto schon als einen Wert an sich betrachten. Aber seine Kunden können ganz andere Beweggründe für einen Kauf haben, wie z. B. Mobilität oder Status. In diesem Sinne ist es entscheidend, sich über die Antwort auf die Frage „Was verkaufen wir an wen?“ im Klaren zu sein. Diese Antwort mag weniger offensichtlich sein, als man zunächst denkt, es lohnt sich daher, gründlich nachzudenken.
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