Kitabı oku: «Аксиомы Шварцмана. Принципы успеха от соучредителя крупнейшей инвесткомпании в мире», sayfa 4

«Держите за стол»: советы проходящим собеседование

Умение точно оценивать таланты – навык, необходимый каждому предпринимателю. Я думал о том, как делать это хорошо, с первого собеседования на Уолл-стрит.

Финансы – это область, в которой полно способных, амбициозных людей, стремящихся внести свой вклад в общее дело. Иногда одного диплома бывает недостаточно, чтобы получить приглашение в компанию. Когда я провожу собеседования с желающими работать в Blackstone, я пытаюсь понять, примет ли человек нашу культуру. Разделит ли кандидат ценности фирмы? Есть разные способы это узнать. Я провожу «проверку в аэропорту» и задаю всего один вопрос. Хотел бы я застрять в аэропорту вместе с этим человеком, если бы наш рейс задержали?

После тысяч интервью я выработал собственный стиль проведения собеседований. Во время общения я считываю вербальные и невербальные сигналы. Пытаюсь понять, как кандидат реагирует на мои попытки вступить в контакт. У меня нет определенной формулы «привлечения идеальных работников». Но в каждом случае я стараюсь проникнуть в головы кандидатов, чтобы оценить их стиль мышления.

Я готовлюсь к собеседованию, как и большинство других работодателей, читая резюме кандидата. Я проверяю, логично ли изложены данные. Обращаю особое внимание на все необычные или любопытные факты. Иногда кандидаты удивляются, что я так внимательно читаю их резюме. Соискатели успокаиваются, когда я спрашиваю их о знакомой теме или интересах.

Я стараюсь начать разговор с чего-то, что и кандидату, и мне интересно. Но я не знаю, о чем говорить с человеком, пока не окажусь с ним в одном помещении. Я действую интуитивно.

Иногда я сразу обращаюсь к какому-то необычному факту в резюме. В других случаях я руководствуюсь подсказками языка тела собеседника.

Физические реакции порой говорят о человеке многое. Они помогают сразу повернуть диалог в нужное русло.

Соискатели выглядят счастливыми или грустными? Настороженными или усталыми? Они спокойны или нервничают? Чем быстрее я настрою кандидата на естественную беседу, тем легче мне будет оценить его способность адаптироваться к изменениям.

В некоторых случаях я задаю кандидатам дополнительные вопросы. Понравились ли им встречи с людьми в фирме? Оправдали ли наши сотрудники их ожидания? Чем Blackstone отличается от других организаций, в которых соискатели работали или проходили собеседование?

Бывает, что, закончив какое-то интересное дело, я рассказываю о нем потенциальным сотрудникам. Мне интересно посмотреть на их эмоции. Большинство кандидатов не ожидают, что их так быстро введут в курс дела. Их реакция на ситуацию может о многом рассказать. Соискатели замолкают или активно участвуют в разговоре? Сохраняют спокойствие или испытывают дискомфорт? Даже если это тема или опыт, о котором они ничего не знают, способны ли они найти общий язык с собеседником и получать удовольствие от диалога?

А иногда я могу спросить о чем-нибудь увлекательном или заслуживающем внимания. Если кандидат знаком с темой, я слушаю, что он говорит. Есть ли у него своя точка зрения? Является ли его оценка логичной? Если он не знает, о чем я говорю, признает ли он это? Находит способ сменить тему или пытается скрыть непонимание?

Все эти действия – попытка оценить способности кандидатов справляться с неопределенностью.

Финансы и инвестиции – это динамичный мир, в котором нужно быстро приспосабливаться к новой информации, людям и ситуациям.

Если соискатель не умеет устанавливать контакт, взаимодействовать и менять курс в ходе разговора, скорее всего, этот человек не преуспеет в Blackstone.

Люди у нас разные. Но их объединяют некоторые общие черты: уверенность в себе, любопытство, вежливость, честность, стрессоустойчивость. Наши сотрудники умеют приспосабливаться к новым ситуациям. И стремятся к совершенству во всех делах. Быть приятным человеком – заботливым, внимательным и порядочным – тоже не повредит. Я никогда не найму неприятного человека независимо от его или ее таланта. Для меня важно, чтобы в Blackstone не было внутренних интриг. Поэтому компания не нанимает людей, готовых ради должности идти по головам.

Вот мои правила успешного прохождения собеседования:

1. Приходите вовремя. Пунктуальность – это первый показатель вашей подготовки к собеседованию.

2. Будьте искренними. Собеседование – это взаимная оценка, немного напоминающая «быстрые свидания». Обе стороны ищут подходящую кандидатуру. Будьте свободны и естественны. Скорее всего, вы понравитесь таким, какой вы есть. Если продемонстрируете себя и по результатам собеседования получите приглашение на работу, отлично. Если вам не перезвонили, вполне вероятно, что организация также не подошла вам. Лучше понять это и двигаться дальше.

3. Подготовьтесь. Узнайте больше о компании. Рекрутерам всегда нравится обсуждать то, что происходит в их фирме. Кроме того, в ходе беседы вы можете узнать, насколько хорошо сотрудник относится к месту работы. Опишите, что привлекает вас в компании и почему. Работодатель хочет понять ваши мотивы и оценить, соответствуют ли они культуре организации.

4. Будьте откровенны. Не бойтесь говорить о том, что у вас на уме. Не старайтесь произвести впечатление на интервьюера. Попытайтесь быть открытым. Стремитесь к честному разговору.

5. Ведите себя уверенно. Подходите к ситуации как равный, а не как проситель. В большинстве случаев работодателям нужен человек, который может «держать за стол». Помните: уверенность не синоним высокомерия.

6. Проявляйте интерес. Лучшие собеседования интерактивные. Задавайте вопросы, спрашивайте совета, узнавайте у рекрутеров, что им больше всего нравится в работе организации. Найдите способ заинтересовать интервьюеров. Всегда следите за тем, чтобы разговор не превращался в монолог. Интервьюеры тоже любят поговорить. Они хотят поделиться своими знаниями.

7. Избегайте обсуждения острых политических вопросов, если вас об этом не спрашивают. Если спросят, будьте прямолинейны. Поделитесь своим мнением, объясните, почему так считаете. Ни в коем случае не спорьте.

8. Упоминайте людей, которых вы знаете в организации, только в позитивном ключе. Рекрутер будет судить о том, как вы разбираетесь в людях.

Лучший способ учиться – это делать

Свое первое задание в Lehman я получил от Германа Кана. Я уже видел этого сварливого старого партнера, но еще не познакомился с ним. Он хотел, чтобы я проанализировал «заключение о справедливости цены» производителя кресел для авиакомпании. Фирмы запрашивают у банков эти «заключения», когда хотят получить объективную оценку стоимости, подлежащей уплате в рамках сделки. В моем случае, фирму-производитель продали три года назад по высокой цене. Как раз в тот момент, когда рынок самолетных кресел находился на пике. С тех пор продажи самолетов сократились. Стоимость компании резко упала. Кан попросил меня выяснить, была ли справедливой цена, уплаченная в 1969 году.

Анализ давался мне тяжело. Сегодня мы проводим исследования и расчеты, используя компьютеры и соответствующие базы данных. В то время приходилось проводить дни в подвальных архивах Lehman, просматривая старые выпуски Wall Street Journal и New York Times. Через десять часов, испачканный типографской краской, я начал производить вычисления с помощью логарифмической линейки. Это была тяжелая и монотонная работа. Но она помогала мне овладеть новым ремеслом.

Я написал историю компании и ее меняющейся стоимости на 68 страницах. В отчете затронул не только динамику цены акций, но и перспективы компании на рынке. Подробно расписал все, что считал актуальным. Я включил приложения и пояснительные сноски. Затем я отнес свой шедевр Герману Кану на этаж партнеров. Старика не было на месте. Я положил документ на середину стола, чтобы Кан его сразу увидел. Я пошел в свой кабинет и стал ждать. Через несколько часов мне позвонили.

«Это Стив Шварцман?» Герман Кан был глуховат, поэтому он раздраженно кричал в телефон.

«Да».

«Шварцман! Это Герман Кан! Я получил твою записку! На странице 56 опечатка!» И он швырнул трубку на рычаг.

Я посмотрел на страницу 56. Единственной ошибкой, которую я смог найти, была лишняя запятая. Господи, подумал я. Это не Гарвардская школа бизнеса. Здесь не церемонятся.

Мне жить по их правилам. Лучше их выучить.

Больше я не слышал от Германа Кана об этом проекте.

Несколько месяцев спустя нас, группу сотрудников, вызвали в зал заседаний. Компания Lehman была ведущим андеррайтером⁵ при первичном публичном размещении акций (IPO) Student Loan Marketing Association (Ассоциации, гарантирующей студенческие кредиты, обращающиеся на вторичном рынке), предшественницы компании Sallie Mae. Нам надо было собрать 100 миллионов долларов. Крупная сумма по тем временам. Мы же имели всего 10 миллионов долларов. Лью Глюксман, главный трейдер и второй человек в фирме, хотел знать почему. Я был младшим сотрудником в команде и отвечал лишь за некоторые цифры в отчете. Лью обвел взглядом людей, сидевших за столом, и остановил свой взгляд на мне.

«Кто ты такой, черт возьми? – закричал он – И почему прямо не сидишь?»

Я чувствовал, как горели мои щеки. Все вокруг меня смотрели в сторону. Дрожа от страха, я вернулся в свой кабинет. Позже люди один за другим подходили ко мне, чтобы выразить сочувствие. Коллеги заверили меня, что я не сделал ничего плохого. Эта встреча имела последствия.

Во-первых, с тех пор я сижу прямо на важных встречах.

Во-вторых, я привлек внимание Лью Глюксмана. Должно быть, он спросил обо мне и получил хорошие отзывы. Вскоре после совещания он позвонил и сказал мне работать над исправлением ситуации с неудачным IPO. Я никогда не собирал деньги и понятия не имел, как это делать. Теперь я знал, что лучше не пытаться выяснять это самостоятельно. Я обратился за помощью.

Стив Фенстер, старший сотрудник, стал моим близким другом в Lehman. Стив был одним из «мудрых детей» Роберта Макнамары. Его вместе с группой гениальных молодых людей привлекли к модернизации Министерства обороны в 1960-х годах. Роберт Макнамара стал министром обороны США. А его «мудрый» советник перешел в финансы. Умный и проницательный Стив обладал редким талантом, он замечал вещи, которые никто не видел. Мы разговаривали почти каждый вечер. Наставник объяснял мне, как работают IPO. Говорил про кредитные структуры, долговые инструменты, слияния и поглощения. Чуть ли не на пальцах показывал всю механику работы финансовой фирмы.

Стив был эксцентричным сотрудником. Каждый день он надевал темный костюм, репсовый галстук в полоску и броги. Только в отпуске он носил лоферы. Однажды ему пришлось прямо из отпуска ехать на встречу с клиентом. Переобуваясь, он обнаружил, что случайно упаковал два левых ботинка. Надеть лоферы на деловую встречу было нельзя. Стив пошел на переговоры в двух левых брогах. Клиент заметил это. Но мой друг был настолько гениален, что никто не заострил внимания на его внешнем виде.

«Это не так сложно, – сказал он о моем последнем задании, пытаясь успокоить меня. – Надо объяснить покупателю, почему это хорошая инвестиция. Все дело в разнице между ценой покупки и продажи».

Эта компания просто выдавала кредиты. Фирма брала за них больше денег, чем занимала для выдачи кредитов. Мне нужно было только посчитать, сколько кредитов она может выдать. Тогда я мог определить перспективы прибыли компании.

«Затем ты идешь в финансовые учреждения и объясняешь, почему им надо купить эту компанию», – развивал мысль Стив.

Мне нужно было найти инвесторов и учреждения, которые могли заинтересоваться приобретением этих акций. Дальше необходимо составить предложение и убедить людей в том, что в их инвестиционном портфеле должна быть Student Loan Marketing Association.

Поскольку это была компания, предоставлявшая кредиты студентам, я решил, что начать можно с университетов. У Гарварда был самый большой университетский фонд. Будучи недавним выпускником бизнес-школы, я позвонил и договорился о встрече с казначеем Гарварда, Джорджем Путнэмом. Путнэм был главой Putnam Investments. Этот гигантский паевый фонд он основал в конце 1930-х годов. Для молодого сотрудника банка, умолявшего клиентов инвестировать, встреча с Путнэмом была похожа на знакомство с одним из богов Новой Англии.

Я открыл блокнот с данными для потенциальных инвесторов и начал проговаривать свой текст.

«Мистер Шварцман, – прервал меня Путнэм, – Не могли бы вы закрыть свой блокнот? А теперь ответьте, вы когда-нибудь слышали об UJA?»

Аббревиатуру UJA (United Jewish Appeal – Еврейская благотворительная организация) я никак не ожидал услышать от Джорджа Патнэма.

«Да, я слышал об UJA», – кивнул я.

«Вы когда-нибудь слышали о сборе средств с помощью карточек?» – спросил казначей.

Вызов по карточкам был обычной практикой на ужинах по сбору средств UJA. Председатель называл имена всех потенциальных доноров. Объявлял, сколько они пожертвовали в прошлом году. Все присутствовавшие примерно понимали, какую сумму доноры собираются дать в этом году. Ведущие создавали определенный уровень ожиданий и оказывали групповое давление на благотворителей.

«Давайте начнем эту встречу еще раз, мистер Шварцман. Вы говорите: “Мистер Путнэм, вы казначей Гарвардского университета. Я начинаю крупнейший – который станет крупнейшим – бизнес по кредитованию студентов в Соединенных Штатах. И от вас я вписал 20 миллионов долларов”. Теперь проговорите это», – настаивал Путнэм.

Я проговорил это.

«Отличная идея, мистер Шварцман. Я согласен на 20!» – поддержал казначей.

Он прочитал о компании еще до моего прихода. Не мне было убеждать его в ее достоинствах. Он просто хотел, чтобы я помог ему быстро принять решение о сумме вложений.

«Теперь вот что вы делаете – берете свою книгу, садитесь в поезд и едете в Нью-Хейвен. Вы должны встретиться с одним человеком в Йеле и сказать: “Мистер такой-то, я собираю деньги для Student Loan Marketing Association. Она станет крупнейшим кредитором студентов в Соединенных Штатах. От Йельского университета я жду 15 миллионов долларов”. Попробуйте так поступить. Посмотрим, что получится. После этого снова садитесь в поезд и поезжайте в Принстон. Просите у них 10 миллионов долларов», – учил Путмэн.

К концу моих университетских выступлений я собрал больше половины необходимой суммы. Эти деньги заложили основу компании Sallie Mae. Путнэм научил меня собирать средства. Его уроком я пользовался на протяжении всей карьеры. Часто я его вспоминал, когда искал деньги для Blackstone.

Инвесторы всегда ищут хорошие возможности для инвестирования. Упростите им и себе жизнь!

Стив Фенстер и Джордж Путнэм были хорошими учителями. Но я учился и на своих ошибках. В конце моего первого года работы я сидел в самолете с Эриком Гличером. Умный мужчина, который был всего на несколько лет старше меня. Эрик – бывший морской пехотинец. Совсем недавно он стал партнером в фирме. Мы направлялись в Сент-Луис, чтобы встретиться с представителями компании, занимавшейся обработкой пищевых продуктов. Мы должны были обсудить расширение ее сети круглосуточных магазинов.

Я подготовил финансовые отчеты, изложил различные варианты. Эрик должен был делать презентацию. Сейчас в банках работают огромные команды, которые перепроверяют всю информацию несколько раз. Когда я работал, банки были намного меньше. Мало кто перепроверял презентации. Когда мы устроились в самолете, я передал свою работу Эрику. Перелистнув первую страницу, он нахмурился. Он удивленно посмотрел на следующий лист. Дальше его глаза совсем округлились. Он сказал: «Стив, я думаю, ты перепутал данные». В самом начале я ошибся в цифре, и это повлияло на все мои дальнейшие расчеты.

«Это полный бардак, но мы все равно проведем презентацию. Просто убери неправильные страницы, и я расскажу об остальном. Все в порядке», – заключил Эрик.

Герман Хан был возмущен из-за опечатки. Теперь я испортил всю книгу сделок. Эрик погрузился в чтение газеты, пока я вырывал ошибочные страницы из всех копий презентации. Мы приземлились в Сент-Луисе и взяли такси. Всю дорогу мой партнер молчал. Мы сели на заседание правления, и Эрик раздал наши буклеты. Была небольшая вступительная речь. Затем он начал презентацию.

«Как вы можете видеть из анализа… Я думаю, у нас здесь статистическая ошибка». Говоря это, он почти лег на стол. Эрик выхватывал раздаточные материалы у членов совета директоров. «Я могу рассказать без цифр».

Я был так напуган своей ошибкой, что вместо «неправильных» страниц, вырвал листы с верными цифрами. Я был готов провалиться под землю. Мы покинули офис компании, сели в такси и поехали обратно в аэропорт. Ни слова. Перед самым объявлением вылета Эрик повернулся ко мне: «Если ты еще когда-нибудь устроишь мне такое, я тебя тут же уволю».

Lehman оказался той школой, которая мне была нужна.

Как и любому другому ремеслу, финансам нужно учиться.

Как отметил Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?», «Битлз» должны были ездить в Гамбург с 1960 по 1962 год, чтобы превратиться из гаражной группы в легендарных «Битлз». Билл Гейтс часами сидел за компьютером в Вашингтонском университете, прежде чем написал программное обеспечение для первых ПК. Точно также люди, преуспевающие в финансах, должны были долго практиковаться, чтобы достичь мастерства. В Lehman я внимательно наблюдал за всеми процессами. Меня обучили всем тонкостям. Ошибки в деталях часто становятся причиной краха компаний.

Есть люди, которые приходят в финансы из других профессий. Из юриспруденции или из СМИ. Но лучшие из тех, с кем я когда-либо работал, выросли в самих финансах. Они учились, проводя основательный анализ. Мастера закладывали прочный фудамент для своей карьеры. Они понимали, что мелочи имеют значение. И с чувством стыда из-за своих ошибок сталкивались на ранних этапах работы.

Во второй год моей работы, в Lehman появился новый председатель и генеральный директор. Пит Петерсон был генеральным директором Bell and Howell, фирмы-производителя оборудования для СМИ. Совсем недавно он занимал пост министра торговли при президенте Никсоне. У Пита были отличные контакты с генеральными директорами. Его уважали в деловых кругах и в правительстве. Он пришел в Lehman, когда компания переживала трудные времена. Фирма несла значительные убытки. Отношения между сотрудниками оставляли желать лучшего. Как я предсказывал в своей курсовой работе в Гарварде, междоусобицы погубят компанию.

У Пита был союзник – Джордж Болл. Партнер, который занимал пост заместителя госсекретаря при президентах Кеннеди и Джонсоне. Позднее Джордж стал представителем США в Организации Объединенных Наций. Пит и Джордж использовали свои международные контакты и убедили Коммерческий банк Италии (Banca Commerciale Italiana) предоставить капитал, чтобы помочь Lehman избежать банкротства. На некоторое время это помогло. Компания еще держалась на плаву, и Пит разослал памятку сотрудникам с просьбой поделиться идеями. Проработав год в фирме, я решил, что знаю достаточно, чтобы составить стратегический план. Через неделю после того, как я отправил свои мысли, Пит захотел увидеться со мной. В конце встречи он сказал: «Похоже, ты способный парень. Нам надо работать вместе».

Пита считали умным. Но он не имел опыта работы в сфере финансов. Он задавал в пять раз больше вопросов, чем кто-либо другой. Люди находили работу с ним утомительной. Бесконечно задавая вопросы, Пит добирался до сути проблем в фирме, но этот процесс был непростым.

Он действительно не знал, что делать. Я только учился работать. В нашем случае одноглазый вел слепого. Пит планировал повысить меня. Но я предложил подождать, хотел подготовиться к новой должности получше. Питу понравилась моя откровенность. Два года спустя он позвонил снова. Партнер хотел, чтобы я работал в его команде. Мы отлично дополняли друг друга. Я знал то, что было неизвестно ему.

Однажды он пригласил меня на обед с Реджем Джонсом, генеральным директором General Electric. Пит и Редж входили в совет директоров General Foods и были друзьями. Редж хотел познакомить Пита с молодым руководителем, который готовился построить карьеру в GE.

«Это Джек Уэлч» – сказал Джонс.

«Привет, Стив. Приятно познакомиться». У него был довольно высокий голос, писклявый и с сильным бостонским акцентом.

«Редж здесь, потому что Джек станет следующим генеральным директором General Electric. Пока это секрет. Редж хочет, чтобы мы обучили Джека финансам. Это поручается тебе», – сказал Пит, указывая на меня.

«Хорошо», – согласился я нерешительно.

«Да, да, да!» – радовался Джек.

И этот писклявый парень собирался стать генеральным директором General Electric? Либо он был самым умным юношей на земле, либо Редж Джонс глубоко ошибся, выбрав его.

Джек пришел учиться финансам. Мне потребовалась минута, чтобы понять, что Реджинальд Джонс оказался прав. Обучение Джека было сравнимо с работой пылесоса. Он буквально вытягивал из меня все знания. Я никогда не встречал людей похожих на Джека. Он не уставал задавать жесткие, безжалостные вопросы. Парень мгновенно улавливал связи между идеями, даже если они были для него совершенно новыми. Он напоминал мне Тарзана, который с бешеной скоростью мчался по деревьям и не пропускал ни одной лозы. Джек Уэлч схватывал все на лету.

Знакомство с Джеком укрепило мою растущую веру в то, что важнейший актив в бизнесе – это информация.

Знания открывают вам доступ к широкому спектру перспектив. Они позволяют установить прочные связи, необходимые для решения многих проблем.

Джек стал генеральным директором General Electric в 1981 году. Его считают величайшим руководителем в американской истории. Обед в гостях положил начало долгой дружбе. Я все еще восхищаюсь Джеком и не перестаю радоваться нашему с ним знакомству.

Уолл-стрит и бизнес – это маленькие миры. Если вы учитесь в лучшей школе или работаете в крупной фирме, то, скорее, всего вы пересекаетесь с выдающимися людьми своего поколения. Всю жизнь вы будете встречать их в правильное время и в нужном месте. Многие знакомые из Йеля, Гарвардской школы бизнеса, из армейского резерва и даже с Уолл-стрит стали моими друзьями. Я никогда не думал, что их доверие изменит мою жизнь.