Kitabı oku: «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?», sayfa 3
Глава 2 Типовые сценарии и мотивация
У многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии поведения. Это объясняется тем, что все мы, живя и взаимодействуя в социуме, ограничены определенными условностями и факторами этикета. Так, ребенок может подойти к маме и сказать: «Пожалей меня, меня обидели» или: «Похвали меня, я ведь хорошо прочитал стихотворение». Для взрослого человека такое поведение нелепо, однако его подсознание (на которое приходится 5/6 перерабатываемой информации по отношению к 1/6, приходящейся на сознание) нуждается в самовыражении и подает сигналы с помощью специфических «сценариев». При условии, что они повторяются довольно часто, мы можем понять, в каких мотивационных психологических факторах и сигналах нуждается кандидат.
Рассмотрим несколько типичных примеров сценариев, обсудим, как их можно интерпретировать и каким образом вести себя с человеком, если мы хотим расположить его к себе и мотивировать на взаимодействие (при проведении психоанализа или психокоррекции стоит другая задача – модифицировать поведение и восприятие, однако этого аспекта мы практически не будем касаться).
«Ни на что не хватает времени / Такая нагрузка / Все на мне»
Такой сценарий является одним из самых распространенных, причем в одних случаях человек действительно не умеет управлять своим временем, вследствие чего перегружен, а в других его загрузка вполне нормальна, и он прекрасно справляется с порученным объемом работы. Но на самом деле это не имеет особого значения.
Основной сигнал, посылаемый в такой ситуации, состоит в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись». Его поведение свидетельствует о том, что такому человеку не хватает признания собственной значимости. Наиболее предпочтительная реакция – подтверждение этой значимости, периодическая похвала и поддержание разговора о том, как вы (возможно, не только вы, но и другие люди) цените то, что он делает. Следует подтвердить, что от мнения и действий этого человека действительно многое зависит. Очень часто такой сценарий становится повторяющимся в ситуациях, когда сотрудник не получает возможности карьерного роста, на который претендует, или когда работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сам по себе такой сценарий не опасен, его нельзя считать особенно негативным, но он помогает корректировать подход к мотивации сотрудника.
Неправильная и непродуктивная реакция:
– советы по управлению временем, тем более упреки в неправильном планировании дня (это можно и нужно делать, но не в момент проявления сценария);
– отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную занятость;
– использование элемента «соревнования» («Да что там у тебя, вот я…»).
«Все пропало / Никто меня не понимает»
Данный сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.
Правильная реакция заключается в том, чтобы подтвердить: вы разделяете эмоции человека и в целом согласны, что в жизни мы действительно часто сталкиваемся с непониманием. Мысль о том, как это трудно пережить, можно подтвердить примерами из собственной жизни (но избегая сравнений). Следует постепенно уводить человека от этой темы, переводя разговор на продуктивные пути выхода из сложной ситуации или на другой предмет. Зацикливание на обозначенной проблеме может привести к неадекватной реакции собеседника и его депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю, – это является ли такое настроение сотрудника временным или постоянным. Если оно временное, то мы можем просто увеличить «дозу» адресованных ему эмпатии, сопереживания. Если же это его постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии у него достаточно серьезных комплексов и жизненных проблем. В такой ситуации важно определить, как они сказываются на работе и готов ли руководитель постоянно оказывать данному сотруднику поддержку.
Неправильная реакция:
– утверждать, что все проблемы собеседника – ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы;
– обвинять собеседника;
– использовать элемент соревнования.
«Все они (мужчины, начальники, обеспеченные люди, женщины и т. д.) – ругательное слово (проходимцы, идиоты, дуры и т. д. в зависимости от ситуации) / Не хочу никакого дела иметь с…»
Этот сценарий демонстрирует защитную реакцию человека, который, чувствуя себя не очень уверенно в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Например, неуверенная в себе женщина (это может быть как постоянным, так и временным ее состоянием) очень часто затрагивает тему мужского эгоизма. Механизм защитной реакции очень прост: она нанесла опережающий удар, и теперь ей есть чем объяснить отсутствие отношений или неудачные отношения с мужчинами – она ведь сама их отвергает. Точно так же человек, который испытывает некоторые комплексы по поводу своего социального статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники – мягко говоря, не очень хорошие люди, а обеспеченные граждане – воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою социальную неуспешность тем, что он-то хороший, не такой, как остальные. Подобных примеров можно привести очень много.
Правильная реакция (мы опять-таки говорим о мотивации и расположении к себе, а не о коррекции поведения или восприятия) состоит в частичном согласии (да, действительно, ИНОГДА такое случается) и сопереживании человеку, столкнувшемуся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что он ЗАЩИЩАЕТСЯ, поэтому его эпатаж или агрессию не надо воспринимать всерьез: это всего лишь попытка не очень уверенного в себе (в определенной сфере) человека избежать эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка человека и данный тип поведения требуют коррекции, но это отдельная тема. Следует лишь учесть, что подобный повторяющийся сценарий указывает на зоны низкой уверенности в себе и/или некомпетентности. Поэтому, если речь идет о рабочих отношениях («Все клиенты – идиоты», «С поставщиками ни о чем нельзя договориться: сами не знают, чего хотят» и т. д.), руководителю стоит проверить профессионализм и поведение сотрудника именно в этих сферах, а дальше задуматься о мерах по корректировке моделей его поведения или о его обучении.
Неправильная реакция:
– «Да ты сам/сама…»;
– вступление в дискуссию (у человека в данный момент не тот настрой);
– слишком активное поощрение данных высказываний и длительное обсуждение этой темы.
«У меня все равно не получится / Заранее извините…»
Данный сценарий имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся; если же человек поступает так только в конкретный, отдельно взятый момент, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения такой сценарий очень похож на предыдущий, разве что лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в какой-то одной сфере). Человек заранее обезопасил себя на тот случай, если не справится с порученной работой.
Оптимальный вариант: дать понять собеседнику, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию и вы приняли его предостережение, однако предложить ему попробовать, заверив, что ничего страшного не произойдет и в том случае, если у него ничего не получится. Впоследствии следует выяснить, что же именно его смущало, и постараться постепенно внушить ему позитивный настрой. В дальнейшем необходимо повышать квалификацию сотрудника в этой сфере, а также его самооценку и уверенность в себе.
Неправильная реакция:
– отмахнуться от предупреждения, заявив, что все получится;
– обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;
– предложить отказаться от попытки что-либо предпринять.
«Да разве могут (умеют)…»
Как правило, данный сценарий возникает, когда речь идет о тех навыках, которыми сотрудник особенно гордится, но при этом не очень уверенно чувствует себя в других сферах. В любом случае, его частое возникновение свидетельствует об имеющихся комплексах: принижая других, человек как бы возвышает себя.
Если вы хотите завоевать расположение сотрудника, порой бывает достаточно с энтузиазмом поддержать эту тему и подтвердить его достоинства. Однако в будущем необходимо корректировать поведение такого человека, т. к. оно может перейти в агрессию и привести к необъективности его самооценки.
Неправильная реакция:
– «На себя посмотри»;
– попытка убедить в наличии у «них» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.
Следует учесть, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий проявляется часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.
«То ли дело мы тогда… / В наши годы…»
Данный сценарий также говорит об определенной неуверенности в себе, при этом подчеркивается не конкретный навык, как в предыдущем случае, а «стаж». Если довести такой сценарий до крайности, то мы придем к классической «дедовщине», где уже присутствуют элементы некоторой мстительности и морального садизма, однако его основной причиной можно считать недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.
Именно поэтому наилучшей реакцией будет подтверждение достоинств данного сотрудника, его прошлых и нынешних заслуг. Но в дальнейшем не следует позволять ему стагнировать и жить прошлым. Необходимо побудить его к развитию, например показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов способен достичь в в настоящем и будущем.
Неправильная реакция:
– объективное сравнение «стариков» и «молодых»;
– снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем;
– анализ различий между поколениями.
Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.
«Я и так все знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить?) / Ну что тут может быть нового!»
Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сценарий характерен именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек помнит о том, что получение дополнительных знаний всегда полезно).
В такой ситуации следует подтвердить компетентность и прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Такого человека следует чем-то удивить, поразить. Если же подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника. Этот момент стоит учитывать при управлении организацией, культивируя в ней идею о том, что перспективность человека и его карьерный рост определяются стремлением развиваться и обучаться.
Неправильная реакция:
– попытка доказать некомпетентность данного сотрудника (можно удивить его или продемонстрировать ему что-то, чего он не знает, не подчеркивая его неосведомленность);
– убеждать в том, что обучение полезно.
«Быстрее, быстрее…»
Этот сценарий чаще всего проявляется не только в процессе коммуникации, но и в действиях сотрудника, который стремится все больше и больше ускорить темп жизни. Очень часто такое поведение сочетается с расторможенностью и некоторой суетливостью.
Наиболее правильная реакция – поддерживать общение в привычном для этого человека темпе. Однако в будущем стоит задуматься, от каких проблем он хочет таким образом устраниться и что произойдет при снижении интенсивности его деятельности. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.
«Только о деле…»
Имеется в виду ситуация, когда человек всячески избегает обсуждения тем, хотя бы в некоторой степени носящих личный характер. Причем это часто выливается в то, что он не только сам уклоняется от подобных разговоров, но и старается пресечь разговоры других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе, проявляющуюся в личной сфере, а также, как правило, свидетельствует о том, что такой человек – интроверт.
Наиболее правильным будет (если, конечно, мы говорим не о психокоррекции) не касаться личных тем и свести общение с таким сотрудником к сугубо деловым вопросам. В целом такой сценарий не несет в себе особых угроз для бизнеса и деловых отношений.
Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как при взаимодействии с человеком в бизнес-среде, так и при личном общении. Важно понимать, что в большинстве случаев причины нашего поведения лежат в подсознании. Они дают нам возможность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности и слабости человека. Их нужно учитывать, чтобы правильно строить с ним отношения, эффективно его мотивировать и влиять на него.
Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сценария. Чем он типичнее и чем чаще проявляется, тем более значим данный фактор для человека.
Главная идея заключается в следующем: если человек на подсознательном уровне просит вас о необходимом ему позитивном моральном стимуле, такой стимул ему обязательно нужно дать. Это поможет вам более успешно влиять на сотрудника и мотивировать его. В дальнейшем, в зависимости от отношения к человеку и собственных возможностей, можно начать постепенно корректировать его мировосприятие и поведение.
✒ ЗАДАНИЕ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
1. Попробуйте спрогнозировать типовые сценарии, которые могут проявиться у каждого из сотрудников Виртуального отдела. Обоснуйте свое мнение.
2. Предложите пути нейтрализации тех сценариев, которые вы выявили.
Глава 3 Возможности коррекции мотивационного потенциала
Мы рассмотрели несколько способов, с помощью которых можно определить карту мотиваторов кандидата или уже работающего сотрудника. Следующий важный предмет нашего обсуждения – вопрос о том, каким образом в процессе руководства, на различных этапах управления использовать полученную информацию. Можно ли корректировать, менять карту мотиваторов сотрудника, в состоянии ли руководитель взять на себя роль создателя обновленной карты, которая поможет сотруднику более эффективно выполнять обязанности, с одной стороны, и получать большее удовлетворение от работы в компании, с другой?
На самом деле однозначного ответа на этот вопрос я бы не дала. Считается, что в формировании личности человека играют роль три фактора: наследственность, среда и воспитание. Понятно, что на наследственность (а в случае, когда речь идет о взрослом человеке, это не только то, с чем он родился, но и что приобрел в предшествующий приходу в компанию период жизни) мы никакого влияния оказать не можем. В управлении персоналом аналогом воспитания является осознанное воздействие менеджера (руководителя) на сотрудника, с тем чтобы определенным образом изменить его поведение, или ценности, или какие-то личностные или профессиональные качества. И тут все в наших руках. А вот что такое среда? Среда – это то, что воздействует на человека стихийно, вне контроля со стороны тех, кто осуществляет процесс целенаправленного воспитания. Одна из задач хорошего менеджера – максимально сблизить влияние на человека среды и воспитания.
Как это можно сделать?
Конечно, стопроцентного результата мы не получим, но стоит попытаться добиться максимума возможного. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, когда руководство изначально допускает ошибки, которые ведут к противоречиям между целенаправленным управленческим воздействием и влиянием среды, а затем рассмотрим, как их можно исправить.
1. Руководитель компании принял участие в нескольких семинарах, узнал о том, насколько важна корпоративная культура для мотивации людей и формирования командного духа. После этого он пригласил консультанта, и вдвоем они определили миссию компании, корпоративные ценности и правила. На следующий день, когда все было готово, он сообщил сотрудникам (в лучшем случае – на общем собрании, в худшем – в приказе), что «теперь мы будем жить по-новому». Каковы возможные варианты реакции работников?
Правило первое: чтобы целенаправленное воздействие и влияние так называемой среды были однонаправленны и эффективны, очень важно, чтобы реальные и декларируемые ценности, реальная культура организации (а она есть всегда и в любой компании) и культура декларируемая совпадали.
2. Крупная западная корпорация без каких-либо изменений переносит на российскую почву корпоративную культуру, ценности и модели поведения, принятые в компании. Все традиции, принципы общения и взаимодействия адаптированы, при этом прослеживается четкая приоритезация: все западное – лучшее, все местное – второго сорта. Каковы варианты развития событий в такой ситуации?
Отсюда вытекает второе правило: корпоративные ценности, модели поведения, система мотивации и приоритеты должны быть адаптированы к конкретной среде и специфике. Это касается не только крупных корпораций, но и любых компаний с развитой филиальной сетью. Культуру нельзя слепо переносить, ее следует аккуратно и бережно адаптировать и внедрять. Недопустимо также делить людей на «первосортных» и «второсортных».
3. Компания переходит на новую стадию жизненного цикла: предположим, из «звезды» превращается в «дойную корову» (Бостонская портфельная матрица). При этом не происходит никакой коррекции целенаправленного воздействия менеджмента на сотрудников, но, естественно, неформальная реальная среда и ее влияние меняются. В этой ситуации опять-таки возникает противоречие между целенаправленными воздействиями менеджмента и среды. Какими могут быть последствия подобной ситуации для организации?
Следовательно, еще один фактор, который необходимо учитывать, – это существенные изменения внутренней и внешней среды организации. В подобных ситуациях обязательно надо корректировать стиль управления, мотивацию и основные принципы менеджмента. Помимо внутренних изменений, которые мы кратко описали, могут произойти также существенные внешние трансформации, например значительная модификация конкурентной среды или серьезные экономические потрясения наподобие нашего кризиса 1998 года. И эти ситуации также требуют определенной корректировки действий руководства компании.
4. Представьте себе ситуацию: в компанию приходит новый руководитель, который пытается абсолютно правильно, как ему кажется, воздействовать на корпоративную культуру, формировать мотиваторы коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности. Однако завоевать лидерские позиции ему пока не удалось. Значительно бо́льшим авторитетом пользуется некий неформальный лидер, который придерживается ценностей, существенно отличающихся от тех, что пытается внедрить новый начальник. Каковы возможные негативные последствия подобной ситуации? Как должен поступить грамотный руководитель, чтобы нейтрализовать подобные последствия и добиться своих целей?
Из этого следует еще одно важное правило: руководитель и неформальный лидер должны либо быть одним человеком, либо стать единомышленниками, иначе в коллективе может произойти раскол.
Почему все это важно?
Что происходит с мотиваторами сотрудника при существенном расхождении влияния среды и осознанного воздействия со стороны руководителя?
Такое положение приводит к чему-то вроде раздвоения личности (конечно, в более мягком его варианте).
Можно вспомнить ситуацию, характерную для подросткового возраста. У ребенка, с одной стороны, есть родители, которых он любит и так или иначе привык слушаться. Они формируют определенные ценности, от них исходят ожидания хорошей учебы, позитивного, с точки зрения общества, поведения и т. д. С другой стороны, у него имеется компания в школе или во дворе, у которой совсем иные ценности и от которой исходят совершенно иные ожидания: «Ты трус, если не…» И вот тут-то и возникает противоречие между целенаправленным воздействием и стихийным влиянием среды. В любом случае это вызовет определенную внутреннюю борьбу и психологический дискомфорт, а может быть, и более серьезные проблемы. Что же перевесит? Это зависит от нескольких факторов: от того, кто из воздействующих лиц входит в референтную группу подростка, чье влияние более последовательно, убедительно и чаще получает подкрепление, а также от того, вмешается ли в эту ситуацию третья сторона и какой вес она будет иметь. В конечном счете такая ситуация, чем бы она ни разрешилась, несет в себе определенный негатив, поскольку ослабляется положительное воздействие, ведет к психологическому стрессу и внутреннему конфликту. Аналогичная обстановка в бизнесе очень часто возникает при наличии сильного неформального лидера, который противодействует официальному руководителю, стремится оказать противоположное влияние, придерживается иных ценностей. Приведу пример, взятый мной из реальной жизни. В одну крупную известную компанию поступает новый сотрудник, предыдущий коммерческий опыт которого незначителен, а карта мотиваторов еще не устоялась. Главный мотиватор – результат, достижение, но он пока недостаточно ярко выражен. И вот этот человек приходит в компанию, где официальные цели, формально провозглашенные начальством, – достижение хороших результатов, лидерство на рынке и т. п. Однако в коллективе, направляемом неформальными лидерами, господствует подход «не высовывайся». В итоге после нескольких попыток нового сотрудника проявить инициативу карта мотиваторов под влиянием среды у него постепенно меняется, и мотивация на результат, достижения исчезает.
Часто возникает и противоречие между целенаправленным и стихийным воздействием со стороны одних и тех же людей. Опять-таки приведу банальный пример: родители говорят о том, что надо упорно учиться, что трудолюбие и ответственное отношение к делу – превыше всего, однако сами постоянно опаздывают на службу, отпрашиваются по своим делам и в присутствии ребенка говорят о том, какой ерундой им приходится заниматься на работе. Понятно, что успешного формирования карты мотиваторов в подобной ситуации ждать не приходится. А вот другая ситуация, наконец-то положительная. К сожалению, я уже не помню, в чьих мемуарах мне попалась такая фраза: «Более всего меня воспитала полоска света под дверью кабинета моего отца». В этой ситуации, вероятно, воздействие целенаправленное (то, к чему призывали ребенка) и стихийное (то, что он наблюдает вокруг себя) совпало, и это дало соответствующий результат. Я сознательно привожу примеры как из бизнеса, так и повседневного быта, потому что механизмы формирования и изменения карты мотиваторов практически универсальны и актуальны для большинства жизненных ситуаций.
Несовпадение целенаправленного и стихийного влияния на формирование и изменение карты мотиваторов приводит к плачевным последствиям для человека: он вступает в конфликт с самим собой, теряет ориентиры, не понимает, что одобряется обществом, а что нет. Другой вариант, типичный для подобной ситуации, – игра, демонстрация социально желательного поведения (т. е. такого, которое не соответствует истинным ценностям, моделям и мотивам, но наверняка будет одобрено обществом или конкретным человеком), подстройка под ожидания окружающих. Понятно, что мы не можем доверять такому человеку: у него, по сути, нет устойчивых ценностей и низкая степень лояльности. Массово подобное явление можно было наблюдать в годы так называемого брежневского застоя: у себя дома, на кухне, люди критиковали недостатки существующего строя, однако в других ситуациях единодушно одобряли линию партии, участвовали в демонстрациях и говорили, что все замечательно. Яркий пример социально желательного поведения политиков и политических партий мы можем наблюдать в период предвыборных кампаний, когда они щедро раздают обещания, которых ждет от них определенная целевая группа избирателей, но которые совершенно не собираются выполнять. Очень часто это происходит и в бизнесе, причем схема действий здесь абсолютно та же. Последствия могут быть крайне тяжелыми: руководство не увидит реальной картины, резко снизится управляемость организацией, будут утрачены целостность команды и единство культуры.
Для организации крайне нежелательна также ситуация, когда сотрудник переживает внутренний конфликт, когда возникает противоречие между его установками и желаниями: в таком случае человек не может быть мотивирован, его карта мотиваторов меняется стихийно, зачастую одни мотиваторы входят в противоречие с другими. Поэтому одним из важных факторов успешного менеджмента является согласование, полное или по крайней мере значительное, целенаправленного мотивационного воздействия менеджмента и среды, т. е. корпоративной культуры и групповой динамики.
Допустим, согласие достигнуто (более подробно об этом будет рассказано в разделах, посвященных корпоративной культуре как мотивационному фактору, групповой динамике и конфликтам).
