Kitabı oku: «Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение», sayfa 3

Практикум

Подготовка к рефреймингу

В ЧЕМ ВАША ПРОБЛЕМА?

В большинстве книг вам предлагают сначала познакомиться с идеями в теории и лишь после того, как вы перевернете последнюю страницу, попробовать применить их на практике. В этой же книге вы можете применять описываемый здесь метод для решения ваших реальных проблем непосредственно по ходу чтения, глава за главой.

Я написал эту книгу с расчетом на то, чтобы вы могли использовать тот или другой подход по вашему выбору. Знаю, что некоторые предпочитают сначала полностью усвоить теорию, но все же рекомендую вам попробовать совместить ее усвоение с практикой. Это позволит вам приобрести начальные навыки рефрейминга и, возможно, найти решение некоторых из ваших проблем уже в процессе чтения.

Если вы выберете этот путь, воспользуйтесь следующими советами, чтобы извлечь максимум пользы из процесса обучения.

Как выбрать проблему?

В реальной жизни вы будете работать с той проблемой, которую вам нужно решить. Но для целей обучения, чтобы лучше понять и освоить метод рефрейминга, я советую вам следующее:

Выберите две проблемы. Проблемы реального мира разнообразны. Не каждая стратегия будет полезна или даже просто применима для каждой конкретной проблемы. Выбрав две разные проблемы, вы сможете попрактиковаться в применении большего числа стратегий.

Выберите проблемы из разных областей. Я предлагаю вам выбрать одну проблему, связанную с работой, и одну – с личной жизнью.

«При чем тут личные проблемы? – могут спросить некоторые. – Вы хотите, чтобы мы занялись самосовершенствованием и прочей чепухой в стиле нью-эйдж вроде травяных чаев и раскрытия чакр?»

Вовсе нет. Во-первых, мой опыт показывает, что личные проблемы идеально подходят как «учебные упражнения» для освоения метода рефрейминга. Во-вторых, мало кто будет спорить, что личная и профессиональная жизнь тесно связаны: решение семейных проблем часто высвобождает ваши когнитивные и эмоциональные ресурсы для решения рабочих проблем, и наоборот.

Выберите не слишком простые проблемы. У каждого из нас в жизни есть мелкие проблемы: стирка, долгая дорога между работой и домом, завалы электронной почты и т. п. Подобные проблемы, безусловно, могут быть подвергнуты рефреймингу, но для обучения этому методу они слишком просты, а потому не очень полезны.

Я рекомендую вам выбрать проблемы, связанные с людьми. Рефрейминг особенно эффективен, когда речь идет о «запутанных» проблемах, связанных с лидерством, отношениями с коллегами, воспитанием детей и даже отношениями с самим собой (вам не нужно избавиться от какой-нибудь вредной привычки?).

Я также рекомендую вам взять такие проблемы, которые заставляют вас чувствовать себя наименее комфортно или которых вы вообще стараетесь избегать. Это могут быть:

● Ситуации, с которыми вы плохо справляетесь. Например: «Мне трудно налаживать контакты с новыми людьми. Мне трудно добиться того, чтобы меня услышали на рабочих встречах. Мне трудно давать людям негативную обратную связь».

● Проблемные отношения. Например: «Мне не удается выстроить доверительные отношения с клиентом X. Мои беседы с боссом / коллегой / старшим ребенком слишком часто заканчиваются ссорами. Я чувствую, что не могу справиться со своей новой ролью в этой команде».

● Отношения с собой. Например: «Почему у меня так плохо с самодисциплиной? Что я должен сделать, чтобы в полной мере реализовать свой потенциал? Как мне стать более творческой личностью?»

Также хорошая идея – взять проблему, которую вы уже пытались решить раньше. То, что проблема не поддается решению, часто свидетельствует о том, что она требует рефрейминга.

Итак, после того как вы выбрали проблемы, над которыми хотите поработать, запишите их. Я бы рекомендовал записать их на отдельных листах бумаги, чтобы затем продолжить работу над ними. Или вы можете сразу использовать канву рефрейминга (вырвите страницу с канвой из конца книги или скачайте с сайта книги и распечатайте).

В конце каждой главы вы найдете специальный раздел, цель которого – кратко суммировать ключевые моменты главы и помочь вам применить описанные в ней техники рефрейминга к выбранным вами проблемам. Если же у вас возникли проблемы с выбором проблем, поищите вдохновения на следующей странице.

Глава 3
Постановка проблемы

НАЧНИТЕ С ПОСТАНОВКИ ПРОБЛЕМЫ

На компьютерном мониторе дизайнера Мэтта Перри приклеен желтый листок с простым вопросом:

Какую проблему мы решаем?

Мэтт работает в издательстве Harvard Business Review. Вместе со Скоттом Беринато, Дженнифер Уоринг, Стефани Финкс, Эллисон Питер и Мелиндой Мерино он является частью команды, которая подготовила к изданию эту книгу. После первой же нашей встречи в их просторном бостонском офисе Мэтт написал мне по электронной почте:

Этот стикер висит у меня на мониторе уже больше года. Этот простой вопрос помогал нам не раз. Очень полезное напоминание. Поэтому другие стикеры приходят и уходят, а этот навечно застрял на моем мониторе.

На первый взгляд такой акцент на необходимости определить решаемую проблему кажется странным. Разве не очевидно, что это необходимо сделать? Зачем специально вешать записку с напоминанием об этом, а не с какой-нибудь другой вечной дизайнерской мудростью? («Всегда одевайся в черное».)

Но если вы поговорите с теми, кто зарабатывает на жизнь решением проблем других людей – юристами, врачами, дизайнерами, консультантами, коучами или психологами, – вы обнаружите такую же одержимость этим правилом: всегда начинать с вопроса, в чем состоит проблема.

С этого же начинается и процесс рефрейминга. Проще говоря, вы должны:

● Кратко сформулировать проблему, в идеале записав ее в виде полного предложения: «Проблема состоит в…» Если вы работаете с группой, используйте флипчарт, чтобы все видели одно и то же.

● Рядом с формулировкой проблемы составьте карту заинтересованных сторон, указав всех, кто так или иначе затронут этой проблемой. Заинтересованными сторонами могут быть как отдельные люди, так и группы людей, компании и подразделения.

Вот несколько важных правил:

Записывать необходимо. Каким бы простым это ни казалось, формулировка проблемы в письменном виде несет с собой массу важных преимуществ. Делайте это всегда, когда есть такая возможность.

Делайте это быстро. Первоначальная формулировка проблемы не должна быть идеальной. Это просто материал, отправная точка для последующего процесса. Это можно сравнить с куском глины, которому вы придаете первоначальную форму, прежде чем приступать к дальнейшей лепке.

Используйте полные предложения. Использование списков или выражение сути проблемы одним словом затрудняет рефрейминг.

Будьте кратки. Рефрейминг работает лучше всего, когда формулировка проблемы ограничена несколькими предложениями.

Если вы решили по ходу чтения книги поработать над своими проблемами, я предлагаю вам в этом месте сделать паузу, чтобы сформулировать выбранные вами проблемы в письменном виде и составить карты заинтересованных сторон. Используйте отдельные листы бумаги для каждой проблемы.

ЗАЧЕМ НЕОБХОДИМО ЗАПИСЫВАТЬ ЭТОТ ПРОЦЕСС?

Запись дает много важных преимуществ. Вот некоторые из них:

● Это заставляет вас немного замедлиться. Процесс записи естественным образом заставляет вас притормозить и обдумать то, что вы пишете, и не дает слишком поспешно перепрыгнуть к режиму поиска решений.

● Заставляет вас быть конкретным. Проблемы, когда они существуют только у вас в голове, могут быть на удивление расплывчатыми. Формулировка их в письменном виде придает им ясность и четкость.

● Создает полезное дистанцирование. На проблему легче посмотреть объективно, когда она существует физически отдельно от вас – не только в вашей голове, но и на листе бумаги.

● Позволяет другим людям эффективнее вам помогать. Людям легче дать вам полезный совет, когда у них перед глазами есть письменная формулировка проблемы. Кроме того, письменная фиксация резко увеличивает количество единиц информации, которое люди могут одновременно обрабатывать в своем ментальном компьютере.

● Создает якорь для обсуждения. Когда вам предлагают идеи, вы можете быстро посмотреть на формулировку проблемы и спросить: «Эта идея решает эту проблему?» (Иногда идея может заставить вас изменить саму постановку проблемы – и это нормально. Смысл не в том, чтобы строго придерживаться первоначальной формулировки, а в том, чтобы одновременно держать в поле зрения и саму проблему, и ее решения.)

● Создает бумажный след. Если вы работаете на клиента, письменная формулировка проблемы поможет вам избежать проблем в будущем. Человеческая память ненадежна, и, если все не записывать, существует риск того, что впоследствии клиент может заявить, что обращался к вам с совершенно другой проблемой.

РАЗНЫЕ ТИПЫ ПРОБЛЕМ

Следующий шаг после первоначальной постановки проблемы – диагностировать ее. Чтобы подготовиться к этому, нам необходимо совершить краткий экскурс в базовые исследования, рассматривающие природу проблем и их типы.

В 1960-х годах, примерно через десятилетие после того, как креативность превратилась в новую важную область исследований, влиятельный психолог Джейкоб Гетцельс обратил внимание на один важный момент. Он отметил, что проблемы, на которых мы обучаемся в школе, сильно отличаются от тех, с которыми нам приходится сталкиваться в реальной жизни.

В школе проблемы обычно представляют нам в красивом, упорядоченном виде: «Вот треугольник! Если одна сторона равна тому-то, а другая тому-то, какова длина третьей стороны?» Более того, перед этим нам объясняют теорему Пифагора, тем самым указывая путь к решению. Гетцельс назвал это представленными проблемами: перед нами ставят проблему, задают условия, и наша задача состоит в том, чтобы найти ей решение, используя заранее известный способ.

Именно такого рода проблемами обычно занимаются начинающие сотрудники: «Боссу нужен обзор свежих данных по рынку – просмотрите эти три отчета и подготовьте общую сводку». Но по мере продвижения по карьерной лестнице возрастает и сложность проблем, с которыми нам приходится иметь дело. Они все чаще предстают в следующих трех формах, каждая имеет свою специфику:

1. «Что-то идет не так», или болевая точка.

2. Цель, которую мы не знаем, как достичь.

3. Решение, в которое кто-то влюбился.

Чтобы овладеть мастерством диагностики проблем – тем, что Гетцельс называл способностью «открывать проблемы» и считал важнейшим качеством креативной личности, – необходимо глубже изучить эти три типа.

Проблемы первого типа. «Что-то идет не так», или болевая точка

Прежде чем мы признаем существование конкретной проблемы, обычно она ощущается нами как некая болевая точка. Некоторые болевые точки возникают внезапно и вызывают острую и сильную боль: наши продажи пикируют вниз. Другие похожи на тлеющие источники боли, вызывающие чувство тихого отчаяния: кажется, моя карьера застопорилась; наша отрасль приходит в упадок; моя сестра встала на плохой путь.

Очень часто причина боли неясна. Например, в сфере клинической психологии, по оценкам психотерапевта Стива де Шейзера, двое из трех пациентов в начале терапевтического процесса не могут конкретно описать проблему, которая их беспокоит. То же самое происходит и с проблемами на рабочем месте. Так, когда люди говорят: «Проблема в нашей культуре», это обычно подразумевает: «Мы понятия не имеем, в чем проблема».

Болевые точки часто заставляют людей как можно быстрее переходить – перепрыгивать – к решениям, не пытаясь остановиться и понять, что происходит. Вот несколько типичных примеров:

● Наш новый продукт не продается. Нужно срочно увеличить расходы на маркетинг.

● Опросы показывают, что у 74 % наших сотрудников недостаточный уровень мотивации. Нам нужно улучшить коммуникацию о корпоративной миссии и целях.

● На нашем заводе слишком часто происходят несчастные случаи. Необходимо ввести более строгие правила техники безопасности и, возможно, ужесточить наказание за их нарушение.

● Наши сотрудники сопротивляются реорганизации. Нужно провести для них какое-то обучение, чтобы они научились делать то, что от них требуется, приняли изменения.

Бывает, что люди перепрыгивают от болевой точки к решению, руководствуясь весьма сомнительной логикой: «Мы с женой постоянно ссоримся. Если мы родим ребенка, а лучше пятерых, у нас не будет времени для ссор, и наши отношения улучшатся». Но даже в тех случаях, когда решение кажется вполне рациональным и даже проверенным на практике («Оно же сработало в прошлый раз / в той ситуации!»), пропуск диагностики часто приводит к тому, что вы не учитываете всей специфики этой конкретной проблемы – и решение промахивается мимо цели.

Проблема второго типа. Цель, которую мы не знаем, как достичь

Проблемы могут также представать в форме трудных для достижения целей. Классический пример из сферы бизнеса – так называемый разрыв в росте: руководство компании поставило перед вами цель сгенерировать выручку в $20 млн но регулярные продажи принесут только $17 млн. Откуда взять еще $3 млн выручки? Часто источниками таких целей являются заявления о миссии и стратегии роста нового генерального директора: «Мы должны стать лидером рынка в сегменте X».

При столкновении с проблемой первого типа у вас по крайней мере есть отправная – болевая – точка, чтобы двигаться дальше. У целей не всегда есть даже это: вы можете не иметь совершенно никакого представления, как к этому подступиться. «Как мне найти вторую половину? Моя прежняя стратегия предлагать руку и сердце незнакомкам на улице показала свою несостоятельность, и у меня больше нет никаких идей».

Единственное, что вы знаете: того, что вы делаете сейчас, недостаточно. Эти цели потому и трудны для достижения, что их невозможно достичь привычными, рутинными способами. Они требуют совершения прорыва (и это одна из причин, почему лидеры так любят ставить такие цели).

Чтобы подступиться к таким проблемам-целям, необходимо начать с выявления возможностей. Хотя идентификация возможностей обычно рассматривается в контексте инноваций, а не решения проблем, задействованные здесь навыки тесно связаны с рефреймингом и «открытием» проблем. Например, многие успешные инновации проистекают из переосмысления того, каковы реальные потребности клиентов, и выявления разрывов между этими потребностями и тем, что предлагают существующие на рынке решения.

Проблема третьего типа. Решение, в которое кто-то влюбился

Самый сложный сценарий – когда вам навязывают определенное решение проблемы. Например, клиент говорит веб-дизайнеру: «Сделайте мне на сайте большую зеленую кнопку». Неопытный дизайнер беспрекословно выполняет пожелание клиента, после чего тот чаще всего возвращается и недовольно говорит: «Эта кнопка не работает!» Или еще лучше: «Когда я сказал вам сделать зеленую кнопку, вы должны были догадаться, что на самом деле я имел в виду красную стрелку!» Выбирать решение проблемы без надлежащей диагностики, по принципу «оно нам нравится» – очень плохая идея.

Если вы посмотрите вокруг, то обнаружите такую влюбленность в решения с первого взгляда повсюду. Вот несколько примеров (один из них мы позже разберем подробнее):

● «Нам нужно создать приложение!»

● «Я мечтаю начать бизнес по продаже итальянского мороженого».

● «Я видел крутой корпоративный сайт, где сотрудники делятся своими идеями. Нам нужно сделать точно такой же».

Иногда люди влюбляются в идею – давайте сделаем это! – без каких-либо доказательств того, что она решает реально существующую проблему. («Какую проблему мы хотим решить? Не знаем, но это очень увлекательно».) Такой подход иногда называют «решением в поисках проблемы», и в худшем случае он может привести не просто к потере времени и денег, но и нанести реальный вред.

Еще один популярный сценарий – трансформировать решение в проблему. В нашем примере с медленным лифтом арендодатель может собрать арендаторов и сказать: «Нам нужно найти деньги на покупку нового лифта. Давайте подумаем, какие расходы из бюджета на обслуживание здания мы можем сократить?»

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Прежде чем перейти непосредственно к рефреймингу, я рекомендую вам начать с общей диагностики первоначальной постановки проблемы.

Ниже я привожу список диагностических вопросов, которые помогут вам в этом. Эти вопросы составляют основу «проблемной» грамотности, развивая прежде всего внимательность к тому, как сформулирована проблема. Кроме того, они позволяют выявить типичные случаи, требующие рефрейминга, которые важно не упустить из виду.

Итак, диагностируйте постановку проблемы с помощью следующих вопросов:

1. Эта проблема действительно существует?

2. Нет ли здесь самоналоженных ограничений?

3. Не «вмуровано» ли конкретное решение в саму постановку проблемы?

4. К какому типу относится эта проблема?

5. Кто является владельцем проблемы?

6. Замешаны ли здесь сильные эмоции?

7. Нет ли здесь ложного выбора?

1. Эта проблема действительно существует?

Когда я рассказываю о проблеме с медленным лифтом, многие забывают задать ключевой вопрос: а лифт действительно медленный?

Почему-то жалобы арендаторов на медленный лифт ни у кого не вызывают сомнений, тогда как здесь могут быть замешаны совсем другие причины – это может быть проблемой восприятия, попыткой снизить арендную плату или чем угодно другим.

Поэтому первым делом при столкновении с проблемой необходимо задать вопрос: «Откуда мы знаем, что это правда? Не можем ли мы ошибаться?»

● Действительно ли наши поставки на этом рынке всегда запаздывают? Как генерируются данные отслеживания?

● Насколько достоверен этот доклад об оружии массового уничтожения?

● Действительно ли учитель математики настолько некомпетентен, как утверждает наш сын? Как сдали выпускные экзамены его предыдущие ученики?

● Не могут ли сообщения о моей смерти быть сильно преувеличены?

2. Нет ли здесь самоналоженных ограничений?

Иногда сама постановка проблемы налагает неоправданные ограничения на ее решение.

Приведу вам в пример опыт моего брата, Грегерса Веделла-Веделлсборга. На заре мобильного интернета Грегерс работал в датской телекомпании TV2, и однажды группа сотрудников обратилась к нему с идеей: «Что, если нам начать создавать контент для просмотра на мобильных телефонах?»

Грегерсу понравилась идея, но была одна проблема: поскольку мобильный контент в то время оставался неизведанной территорией, еще не существовало отработанной модели, как зарабатывать на нем деньги, а телеканал переживал не лучшие финансовые времена и был вынужден сокращать расходы. Включить этот проект в бюджет на текущий год не представлялось возможным, да и на следующий, вероятно, тоже.

Но Грегерс быстро понял, что проблема поставлена слишком узко: кто сказал, что деньги обязательно должны исходить из кармана TV2? Запуск проекта требовал не таких уж больших инвестиций. Нельзя ли их найти в другом месте? Он поручил своей команде заняться поиском источников финансирования за пределами TV2, например у потенциальных партнеров.

Команда нашла инвесторов. Датские операторы мобильной связи были более чем заинтересованы в том, чтобы TV2 создавала мобильный контент, поскольку объемный видеоконтент значительно увеличивал их доходы от интернет-трафика и повышал продажи смартфонов. Экспериментальный стартап вышел на новый рынок и в конечном итоге стал лидером рынка практически без затрат для самой TV2.

Чтобы выявить самоналоженные ограничения, посмотрите на постановку проблемы и спросите: «Не ставим ли мы проблему слишком узко? Не налагаем ли мы ненужные ограничения на ее решение? Нельзя ли расширить взгляд?»

3. Не «вмуровано» ли конкретное решение в саму постановку проблемы?

Несколько лет назад я преподавал факультативный курс для будущих магистров делового администрирования, на котором мы предложили студентам разработать идеи инновационных проектов. Вот как одна команда описала свой проект:

Мы хотим улучшить просвещение в области правильного питания, чтобы способствовать развитию здорового пищевого поведения у школьников и студентов.

Эта формулировка содержит очевидное предположение: люди питаются неправильно, потому что у них нет необходимых знаний. Весьма сомнительная постановка проблемы. Подавляющее большинство молодых людей знают, что является здоровой едой, а что нет. Никто из них не считает картофель фри «полезными овощами».

Аналогичным образом, люди часто обозначают проблемы таким образом, что их формулировки предопределяют конкретное решение. Однажды я принимал участие в корпоративной инициативе по продвижению гендерного равенства и столкнулся как раз с таким случаем.

Проблема

Мы не делегируем достаточно полномочий женщинам-лидерам, чтобы дать им возможность стать эффективными и заметными ролевыми моделями.

Обратите внимание, что конкретное решение проблемы гендерного равенства – увеличить количество «образцов для подражания» среди женщин – встроено в саму формулировку проблемы. Я не хочу сказать, что этот конкретный диагноз был неправильным. Но вы должны быть внимательны при столкновении с такими формулировками, чтобы они не мешали вам шире взглянуть на проблему.

Люди, незнакомые с рефреймингом, могут задать дополнительный вопрос: «Как мы можем помочь большему числу женщин-лидеров стать ролевыми моделями?» – и таким образом попасть в ловушку постановки проблемы, которая вполне может оказаться неоптимальной или же вовсе ошибочной.

В отличие от них люди, владеющие рефреймингом, зададут следующие вопросы: «Не играют ли здесь роль какие-либо другие факторы? Как насчет наших процессов продвижения? А неформальных связей? Не получают ли женщины меньше доступа к принимающим решения лицам?»

Само по себе обдумывание этих вопросов повышает вероятность того, что вы выберете лучшее решение, даже если в конце концов остановитесь на первоначальном диагнозе.

4. К какому типу относится эта проблема?

В предыдущем примере команда довольно четко определила проблему, что является хорошей отправной точкой для рефрейминга. Сравните это со следующей формулировкой одного из моих клиентов:

Проблема в том, что нам необходимо повысить рентабельность привлечения новых клиентов (чтобы увеличить валовую выручку).

На самом деле это – не проблема. Это цель, замаскированная под проблему, с указанием способа ее достижения. Такая постановка «проблемы» означает, что вам необходимо переместить фокус на выявление подлинных проблем, например: что привлекает к вам новых клиентов? что заставляет их уходить?

Вот еще один пример постановки проблемы от компании, из которой слишком много талантливых сотрудников уходит к конкурентам.

Цель: Сократить утечку кадров с 14 % до <10 %

Проблема: Меры на протяжении последних пяти месяцев не дали никаких результатов

Это типичная болевая точка: мы бьемся над этим уже пять месяцев с нулевым результатом. Очевидно, что очередные пять месяцев проб и ошибок вряд ли позволят кардинально переломить ситуацию. В этом случае стоит переосмыслить проблему и подход к ее решению. Забегая немного вперед, скажу, что здесь можно использовать следующие две стратегии рефрейминга (далее в этой книге мы рассмотрим их более подробно):

Переосмыслить цель. Возможно, вместо того чтобы пытаться предотвратить утечку кадров, нам стоит сосредоточиться на другой цели? Например, придумать, как мы можем переманить наших бывших сотрудников, ушедших к конкурентам, обратно? Или постараться в максимальной мере задействовать потенциал этих талантливых сотрудников, пока они работают на нас? Или пересмотреть наши методы найма, чтобы нанимать более лояльных людей, не склонных так легко менять место работы? Или же, если определенный тип людей имеет тенденцию уходить из компании, прежде чем окупятся инвестиции в их обучение, перестать нанимать таких людей?

Изучить положительные исключения. Вместо того чтобы спрашивать, почему люди уходят, мы можем спросить, почему они остаются. Что заставляет лучшие таланты оставаться в нашей компании, отказываясь от более выгодных или интересных предложений? Можем ли мы развивать эти сильные стороны, чтобы компенсировать наши слабые места? Есть ли в нашей компании анклавы, где нет такой высокой утечки кадров? Чему мы можем у них научиться? А как насчет людей, которых нам удалось переманить из более «притягательных» компаний? Что привлекло их у нас? Не можем ли мы превратить их в неофициальных хедхантеров для нашей компании, использовав их связи с бывшими коллегами?

5. Кто является владельцем проблемы?

Одна из причин, почему при формулировке проблемы следует использовать полные предложения, в том, что это позволяет вывести на поверхность мелкие, но важные детали. Одной из таких деталей является наличие или отсутствие таких слов, как «я», «мы» или «они», которые определяют владельца проблемы.

Формулировка проблемы может предполагать, что та полностью вызвана другими людьми: «Они [сотрудники ночной смены] совсем не хотят работать». Или владелец проблемы может признавать свою ответственность за ее решение, как в случае с корпоративным руководством, которое не давало женщинам возможности стать заметными ролевыми моделями: «Мы не наделяем женщин-лидеров достаточными полномочиями…»

Или же формулировка может выводить проблему из-под контроля ее владельца и перекладывать ее на плечи кого-то другого, например вышестоящего руководства: «Мы не сможем стать инновационной компанией, пока генеральный директор не начнет относиться к этому всерьез». В самых тяжелых случаях проблема полностью обезличивается: «Все дело в закостенелой корпоративной культуре».

Когда мы будем рассматривать стратегию рефрейминга «Посмотрите в зеркало», я расскажу вам, как сформулировать проблему таким образом – в том числе с учетом вашей собственной роли в создании этой проблемы, – чтобы стимулировать ее решение.

6. Замешаны ли здесь сильные эмоции?

До сих пор мы рассматривали формулировки проблем, которые носили более-менее нейтральный характер. Хотя, разумеется, их постановщики не относились к ним с полным равнодушием, а подходили довольно рационально. Сравните их со следующей формулировкой проблемы от одного менеджера, который не мог скрыть одолевавшей его бури эмоций (заглавные буквы в оригинале):

АБСОЛЮТНО НЕЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ, СОЗДАННЫЕ СЛУЧАЙНЫМИ ЛЮДЬМИ, НЕЗНАКОМЫМИ С ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕМ!

Профессор Стивен Поелманс из Антверпенской школы бизнеса дал мне ценный совет: всегда обращать внимание на эмоционально заряженные слова. Во-первых, наличие таких выражений, как «случайные люди» или «люди, незнакомые с дизайн-мышлением» (= «полные идиоты»), свидетельствует о том, что эту проблему невозможно решить, обращаясь только к логическому или рациональному уровню.

Во-вторых, подспудные предположения о том, что другие люди глупы, эгоистичны, ленивы или безответственны, всегда требуют более пристального рассмотрения. Зачастую то, что на первый взгляд кажется глупостью, превращается в разумное поведение, когда вы понимаете мотивы, движущие другим человеком. (Хотя в некоторых случаях ваше первоначальное мнение может только подтвердиться.) Мы подробнее поговорим об этом, когда будем рассматривать стратегию рефрейминга «Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторон».

7. Нет ли здесь ложного выбора?

Наиболее коварные проблемы предстают перед нами в форме ложного выбора – набора из двух, трех и более вариантов, среди которых нам предлагается выбрать лучший: «Вы предпочитаете A или Б?»

Ложный выбор является классической ловушкой для принимающих решения лиц. Наличие нескольких вариантов создает иллюзию полноты и свободы выбора, тогда как представленный набор вариантов может упускать действительно лучшие альтернативы.

Иногда вам намеренно могут предлагать такой набор вариантов, чтобы подтолкнуть вас к определенному решению. Например, как едко заметил американский государственный деятель Генри Киссинджер, обожающие статус-кво бюрократы стараются поставить президента США перед выбором: «Ядерная война, капитуляция или продолжение текущей политики».

Конечно, чаще всего предлагаемый вам выбор не имеет своей целью умышленную манипуляцию. Просто это считается «естественной» и неизбежной дилеммой, с которой сталкиваются все. Вы хотите высокое качество или низкую себестоимость? Вы хотите, чтобы ваше приложение было простым в использовании или имело множество опций персонализации? Вы хотите, чтобы ваша маркетинговая кампания имела более широкий охват или точное нацеливание?

Ведущий исследователь в области менеджмента Роджер Мартин и другие показали, что творческие мыслители всегда стремятся выйти за рамки таких дилемм, трилемм и т. д. В отличие от обычных людей, которые проводят анализ плюсов и минусов и выбирают наименее болезненный вариант из предложенных, опытные решатели проблем более глубоко изучают проблему и стараются найти лучшие, оптимальные альтернативы.

Ключевую роль в этом играет умение выходить за рамки проблемы, задавая следующие вопросы: почему эта проблема поставлена именно так, а не иначе? это все варианты, которые у нас есть? в чем состоит проблема, которую нам нужно решить?

Вот история о том, как один из самых впечатляющих решателей проблем, которых я знаю, преодолел такой ложный выбор.

КОРМЛЕНИЕ ХИПСТЕРОВ В «КОРОЛЕВСКИХ ПАЛЬМАХ»

Серийный предприниматель Эшли Альберт прилетела во Флориду, чтобы получить сертификат на право судить соревнования по барбекю. Будучи там, она обратила внимание, что в местном парке некоторые площадки для шаффлборда были оккупированы молодыми хипстерами, которые, судя по всему, получали огромное удовольствие от игры.

Это наблюдение вдохновило Эшли и ее делового партнера Джонатана Шнаппа создать Клуб шаффлборда «Королевские пальмы» в насыщенном хипстерами районе Гованус в Бруклине. Но они сразу же встали перед трудным выбором: кормить игроков на территории заведения или нет?

Любой, кто имеет опыт работы в индустрии гостеприимства, скажет вам, что это очень важное решение. Предоставление услуг питания сопряжено с немалой головной болью: регулярные санитарные инспекции, дополнительные требования к персоналу и масса других административных сложностей. Что еще хуже, сам по себе это малорентабельный бизнес: основная прибыль здесь делается на напитках, особенно алкогольных. Все говорило о том, что Эшли и Джонатану лучше ограничиться продажей напитков.

Проблема была в том, что хипстеры в дикой природе любят частые перекусы. Без еды они бы задерживались в «Королевских пальмах» не дольше одного-двух часов. Это не устраивало Эшли и Джонатана, которые хотели, чтобы клиенты зависали в их клубе весь вечер – и, помимо прочего, позволяли им зарабатывать на напитках, которые играют важную роль в продолжительных ритуалах ухаживания хипстеров.