Kitabı oku: «Рыба не гниёт с головы, или почему Вам не надо становиться директором»

Дисклеймер: все события в этой книге вымышленные, любое сходство с реальными событиями случайно. Автор не претендует на истину. Это всего лишь бизнес-роман. Версия книги 1.5.

Когда я был простым специалистом, то думал, что стану директором или «большим» начальником, и тогда-то всё будет нормально работать в компании! Как же я ошибался и как же я был наивен. Эта книга для всех специалистов, руководителей любого уровня, консультантов, предпринимателей и тех людей, которые пытаются сделать бизнес эффективным. Книга поможет вам задуматься о таком ресурсе, как «власть» директора, насколько «власть» ограничена и стоит ли вам становиться на этот путь.

Введение

Вы когда-нибудь слышали такое высказывание от сотрудников "рыба гниёт с головы", когда они чувствуют несправедливость, работают в некомфортных условиях труда и вообще зарплата маленькая!? Думаю, хотя бы 1 раз слышали или делали такой вывод самостоятельно. А кто эта "голова гниющая"!? В основном эта фраза отсылает к руководителю, а самый главный руководитель в компании – директор.

Предлагаю посмотреть на народную мудрость с другой стороны: рыба начала гнить с головы, потому что она погибла. Гибель может быть естественной или не естественной. В любом из случаев рыбу подвёл её организм – гибель от внешней среды (поймал хищник) или старость. Теперь разделим эту «рыбу» на элементы компании (вы можете сделать это по-своему):

1. Голова – директор. Директор определяет видение развития компании, много думает для принятия правильных решений.

2. Сердце – первый заместитель директора, «правая» рука. Первый заместитель организовывает работу в компании так, чтобы ничего не останавливалось и было обеспечено ресурсами.

3. Кровь – сотрудники рабочей специальности и специалисты. Без крови ничего не будет функционировать.

4. Кровеносная система – это ваши процессы в компании. Без нормальной системы все будет работать неполноценно.

5. Плоть – это ведущие специалисты и линейные руководители.

6. Кости/хрящи – высший менеджмент. Они все удерживают, чтоб не расплылось.

7. Хвост – те, кто занимаются продажами. Куда определят продавать, тому и будут продавать.

8. И так далее.

Введение закончилось, и мы переходим к практике – вас назначили директором в стабильную компанию, основанную в начале 20 века. Вы в компании уже более 20 лет, и в основном были коммерческим директором. Для себя, дорогой читатель, вы можете старт карьеры определить с другого направления так как это не сильно важно в нашей истории.

90 % ваших навыков и компетенций – это продавать тот товар, который, итак, продаётся – есть бренд и репутация. У вас есть навык творчески мыслить по разным направлениям. Вы в компании всех знаете и знают вас. С кем-то вы как друзья уже, а друзьям задачу в приказном порядке как-то неловко и ставить. У вас есть команда руководителей высшего уровня (топ-менеджмент), с которыми вам надо делать результат по максимальной прибыли для собственников. И да, у вас контракт в компании на 1 год всегда, и все это знают. У вас есть амбиции, но реализация их оставляет желать лучшего, а время идёт. Ваш истинный мотив никто не знает – «А для чего вы работаете?».

Ваша или не ваша команда?

С заместителем вам повезло. Человек с большим опытом управления, имеет высокие организационные навыки, очень хорошо знает, что такое «стимулы и мотивы» (мотивация персонала). Человек без корысти (практически) и обладает авторитетом среди сотрудников. Бывают моменты тщеславия, но с кем они не происходят. Заместителю необходимо совсем чуть-чуть вытащить себя из операционки (закупка некоторых позиций сырья и ресурсов по направлению АХО) и заняться повышением эффективности бизнеса изнутри – был бы просто топ № 1. Но для этого нужны усилия – изучать лучшие практики и потом применять их без страха осуждения. В итоге потенциал заместителя не раскрыт, и вы не можете этот потенциал ему (ей) показать.

Заместитель директора по финансам – главный бухгалтер. Этот человек – источник правильной управленческой отчетности для руководителя и собственника бизнеса. За многие десятилетия руководитель в этом деле стал мастером, а может быть и нет. Во всяком случае, когда бухгалтеры ошибаются, то руководитель за ними косяки исправит, даже если надо будет на работе задержаться. У такого человека есть только 1 главный клиент – собственник. Да, только собственник, а не вы, сколько бы чай вместе не пили и не говорили о жизни. Убрать вы его не сможете, так как этот человек знает много секретов, наверное, по учёту. Думаю, вы понимаете, что финансы компании не всем можно доверить. Развитием руководитель заниматься не желает и вообще, уволить сотрудников за некомпетентность это невероятный страх и риск. Получается, сотрудники имеют больше власти (вот если бы они ещё это осознавали, было бы совсем интересно), чем заместитель директора по финансам – главный бухгалтер. Удивительно, не правда ли? А если вы дадите задачу из сферы финансов (экономические модели, показатели эффективности и так далее), то руководитель будет делать всё, чтобы об этой задаче вы забыли. Даже в отпуск уйдёт и никому не делегирует задачу, а вы ничего не сможете с этим сделать, просто подождёте. В общем и целом, руководитель просто хороший человек, который выполняет свою функцию и на большее не способен (с точки зрения развития управления финансов), если оставить его в покое.

Директор по развитию (коммерческий директор) – этот тот человек, который может вас заменить, если контракт на следующий год не продлят ваш. И вообще, всегда помните, что если вас уволят или вы сами покинете компанию, то вас кто-то из вашей команды заменит в большинстве случаев. Человек, имеющий хороший опыт в продажах и вывода продукции на полку в торговые сети. Возможно, это пик карьеры руководителя. Постоянные ошибки вспомогательных служб по своим функциям в качестве (кривые этикетки, неправильная упаковка, несвоевременная отработка новинок и так далее) товара, выводят этого человека из себя. Приходят сомнения – а тут ли я работаю. На оперативном совещании доклад директора по развитию в среднем длиться 35 минут. Слов много, а сути ноль. Чем больше слов на оперативном совещании, тем больше уровень значимости в компании, а если посмотреть на статистику, то там много что скрывается. Например, план акций завышен по товару чтобы премия (сложная схема, на словах не объяснить) у отдела продаж была больше. План продаж имеет низкую точность так как никаких моделей или аналитических доказательств не проводится. Статистики по успешным и не успешным выводам новинок на полки магазина нет. Продажи – это проверка гипотезы и не более. Поэтому, низкий или высокий уровень продаж можно на любой фактор перевести как директору, так и собственнику. Но человек этот нормальный и просто старается выжить в той среде, на которую он не может повлиять.

Главный инженер – у него тоже есть клиент № 1 – собственник. Человек с хорошим опытом в своей деятельности, но этот опыт сформировался в текущей компании. В компании он уже более 16 лет, и коллектив (механики, электрики) он собрал с нуля. Требовать от коллектива повышения квалификации он не может, так как заработная плата невысокая, и если уйдёт один, то на рынке можно найти другого. Получается, сотрудник для него – это просто винтик в системе, отвечающий за определённый функционал. Руководитель занимается бюрократией (договоры с подрядчиками, взаимодействие с сервисными компаниями, закупки ресурсов и так далее), погряз в рутине. Взять на этот функционал специалиста не желает. Если будет отдельный человек заниматься бюрократией, то – «чем тогда заниматься главному инженеру?». И такой вопрос для многих руководителей актуальный, когда они перегружают себя функциональными обязанностями. Логичным будет ответ – сокращением издержек по содержанию инфраструктуры и организацией внедрения современных технологий на производстве. Но, в таком случае, надо будет «работать», а не выполнять функцию. Есть у него и хорошая позиция – в «играх» (активности) по улучшению предприятия он не принимает участие и выполняет только функционал от «А до Я», за который с него и спрашивают. А так, человек хороший, грамотный и держит слово, но стабильность с рутиной его не отпускает.

Заместитель директора по логистике – просто амбициозный хитрец, но обладает очень узкими навыками в реализации своих амбиций. Самая положительная черта – это умение говорить правду, как есть, но если он её начнёт говорить без осознания, то правда становится глупостью. Он в системе нужен для того, чтобы в пиковые дни сезона организовать отгрузку товара со склада. Не каждый это сделает так как есть секрет, который он никому не расскажет. Вы этот секрет сможете раскрыть только на пробах и ошибках, а это будет стоить дорого бизнесу (потеря выручки), и это заметят собственники, которые могут вас попросить сдать полномочия. Он хорошо выстроил «невидимую стену» незаменимости. На текущий период идёт стройка нового склада, и когда отдел сбыта переедет туда на 100 %, в этом году, то у вас в компании будет новый уровень «государства в государстве». Если тогда вы хоть немного влияете на него, находясь под одной крышей, то после переезда это будет делать сложнее. Решение есть, но вы ещё только учитесь основам производственной бизнес-системы.

Начальник производства – главная задача – выжить. Человек проработал в компании десятки лет и вырос до этого уровня с низов. Человек ждал это повышения много лет будучи заместителем. Не сказать, что человек плохой, но так как задача стоит выжить, то в такие моменты проявляются плохие черты. Мы бы тоже так делали в подобных условиях. Условия у руководителя катастрофические, так как передали производство практически в состоянии выжженного поля. Сотрудники возрастные, многие пришли в компанию закончив колледж. С сотрудниками никто не занимался в плане их развития – повышение квалификации, уровня образования и отношения к труду. Бригадиров на производстве единицы. И в таких условиях сотрудники приспособились быть сами за себя, что демонстрируется на уровне производственных процессов – инвентарь прячется друг от друга, оскорбления, деление на своих и чужих. Сейчас уже около 50 % сотрудников – это иностранцы (представители бывшего СССР; аутсорсинг). Кто бы мог подумать 15 лет назад, что продукцию будут делать иностранцы, которые в большинстве случаев русский язык не знают. Не все иностранцы ведут себя хорошо, как и русские в целом. Если приходит новенький сотрудник на производство, то он проработает максимум 2 дня, так как его там психологически уничтожат, чтоб не стал конкурентом. А конкуренция идёт за заработную плату (сделка), которая является в среднем 45 тысяч рублей в месяц (город входит в топ-3 РФ по численности). И самое удивительное то, что в каждой смене производственные операции делают по своему стилю, но результат по выработке и качеству одинаковый. Линейные руководители производства по уровню компетенций остались просто исполнителями и некоторые с вами (начальник производства) уже с самого начала. У руководителей тоже задача – просто выжить, а при графике 2/2 главное – проблемы по максимуму оставить другой смене. Начальник производства сам выбирает к себе в команду руководителей или специалистов, чтоб они были ниже по уровню компетенций. В такой среде начальник производства выстроила свои «стены незаменимости». Ваша стратегия была автоматизировать планирование производства (рычаг давления начальника производства) и поставить туда «своего» человека, что было правильно. В итоге, планирование не автоматизировали, а «свой» человек перешёл в другой актив собственников на высокую позицию и с вероятностью в 99 % не вернётся разгребать «Авгиевы конюшни» на производстве. Для того, чтобы на производстве выстроить систему и навести порядок, надо рисковать и нанимать туда сильного лидера, но где ж таких взять на рынке труда, когда в РФ сейчас (2023 г.) безработица на уровне 3 %.

Начальник отдела снабжения – просто исполнитель. Руководитель вырос из кладовщика. Навыки работы с людьми стремятся к нулю, и вообще, когда человек в отпуске, то на ваши звонки не ответит. Самый забавный случай, который показывает компетентность в вопросе снабжения – наступил кризис, цены на сырьё прыгают и на оперативном совещании вы и заместитель директора по финансам – главный бухгалтер уговариваете руководителя снабжения купить сырья побольше, чтобы производство не остановилось, а он ни в какую этого не понимает (не знает куда ставить будет). Снабжение – это не только отдела закупок, но и производственные участки по хранению и подготовке сырья для производства. Сотрудники там сами по себе и 75 % – это иностранцы. В мышлении руководителя, ну как «руководителя», сотрудники должны всё знать и уметь, а дело руководителя им просто задачу ставить. Делегировать стандартную закупку сырья руководитель не хочет, поэтому рутины хоть отбавляй. С привлечёнными сотрудниками (иностранцы с аутсорсинга) руководитель общается как с людьми третьего сорта. Но такое отношение к иностранцам у 80 % руководителей. Человек не плохой, но некомпетентность делает его тираном.

Начальник ИТ-отдела – исполнитель и просто эксперт в коде. Уровень инициативности: скажут – сделаю, не скажут – не сделаю. Тут ничего необычного нет – классический ИТ-специалист. Он знает текущую архитектуру ERP-системы, знает какие ресурсы нужны для бесперебойной работы системы (код, сервера, антивирусы и так далее). Если он покинет компанию, то действительно процессы встанут, и бухгалтерия будет на счётах делать вычисления. Такого человека вы не можете заставить что-то делать, так как он решает скорость улучшения ит-системы, а не вы. Базовым навыкам программирования учиться надо много часов, и необходимо иметь системное и математическое мышление, поэтому знания по информационным технологиям так просто не передать в другие подразделения. Поэтому инструкций, памяток, методик по информационной системе нет и не будет. С кадрами по данной сфере дефицит (2023 г.) на рынке, но это, как и везде. Выход только один – повышать компьютерную грамотность каждого руководителям и специалиста. Но в текущей реальности такие инициативы стремятся к нулю, так как ещё эксель не освоен на базовом уровне у вашей команды. Если убрать описанное ранее, но человек хороший и душевный.

Начальник службы управления персоналом – знания колоссальные, но примеры из практики не видывал, поэтому тащить преобразования на себе не будет. Если определять уровень знаний руководителя, то вот пример для вашей оценки – более 10 лет вакансии размещались шаблонные и они были ужасные по содержанию и структуре, чтоб это изменить пришлось надавить и показать примеры у конкурентов. Человек просто работает до пенсии и выстроил свою «незаменимость». Человеком движет страх и делать сверх усилия по улучшению корпоративной культуры будет только перед краем пропасти. В общем и целом, служба управления персоналом не стала бизнес-партнёром компании, а просто выполняет свою функцию в количестве 3 человек. Но в планах, отдел расширить так как люди на открытые вакансии не идут и надо взять ещё человека для поисков. А так человек хороший, жизнерадостный таким и необходимо быть HR.

Главный технолог – профессионал своего дела, но отсутствие системности и логики портит всю эффективность отдела главного технолога. Это хороший пример, когда руководителю сколько не дай сотрудников, всё равно будет мало, так как организация их работы на низком уровне. Этот человек имеет власть (есть большая ответственность), но иногда это только портит систему. Например, главный технолог может остановить производство, и оно будет остановлено. Вот только сколько лет не делай замечания по производству, толку – ноль. Увы, делать замечания и заставлять в ручном режиме руководителей производства исправлять «косяки» – это даже не 50 % успеха. В вопросах качества огромную роль играет системный подход. Выход тут один – добровольно-принудительно делать системные проекты по улучшению технологии производства и качеству. Но на это у вас нет сил так как других проблем хватает. Главное, что б продукция сертифицировалась и «делалась» по технологии. Вот только технология (технологическая карта) – это «традиции», а традиции нарушать нельзя, даже, если все знают, что на производстве давно уже в своём стиле делают продукцию. Приходиться хитрить с таким руководителем. Лайфхак – когда такой руководитель в отпуске, то системные и сложные задача передавать заместителю главного технолога, за 2 недели будет сделано то, что делается за месяцы.