Kitabı oku: «50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю», sayfa 8

Концентрация внимания

Люди умеют многое. Мы разносторонни и многофункциональны. И все же грандиозную задачу можно выполнить лишь в том случае, если сконцентрироваться на ней целиком и полностью.

Новоиспеченный лидер компании может пойти по проторенному пути и провести анализ, таким образом выявив ряд неотложных вопросов, стоящих в данный момент перед его организацией. Однако в большей степени ему требуется не анализ, а, скорее, смелость, для того чтобы выбрать в качестве ориентира одну цель или возможность, ухватившись за которую, его компания сможет добиться лидерства в своей отрасли, и сосредоточить вокруг нее деятельность всей организации. Вместо этого он может попытаться реализовать те же задачи, которые уже обнаружили и поставили перед собой другие компании, и в результате превратить свою фирму во второсортного, посредственного участника рынка.

Фокус на одной конкретной цели не лишает руководителя или лидера гибкости. В действительности, как только она будет достигнута, компания может сразу переключиться на что-то новое. Эффективный руководитель всегда устремлен в будущее, он вкладывает ресурсы организации в наиболее перспективные области и сокращает их вливание в то, что уже стало прошлым. В частном секторе должен царить тот же подход, что и в исполнительном, где законы могут быть упразднены, если они не доказали свою необходимость и ценность. Эффективный руководитель создает «системы постоянного избавления от устаревшего». Ваша компания не должна всегда производить определенный продукт лишь потому, что именно она впервые предложила его рынку. Иногда следует отказаться от того или иного продукта или услуги в пользу чего-то нового.

Решения

Эффективный руководитель должен тратить достаточное количество времени и усилий для принятия верных основополагающих решений, зная, что менее значимые решения, которые не имеют глобальных последствий, могут подождать.

Существует расхожее мнение, что при принятии решения нужно «в первую очередь выяснить все факты». Однако факты зачастую зависят от интерпретации, а интерпретация, в свою очередь, зависит от самого человека. Мы умеем во всем находить факты, подтверждающие нашу позицию. С этой точки зрения лучше начать с формирования собственного мнения, которое затем должно пройти проверку вашим опытом и опытом других. Решение – это суждение, а во всех суждениях присутствует элемент неопределенности. Поэтому лучше позаботиться об альтернативах. Иногда эффективности способствует изменение первоначального плана, его корректировка реальностью. Когда Франклин Рузвельт стал президентом, он собирался возрождать экономику посредством мер жесткой экономии. Его избирательная кампания строилась вокруг ортодоксальных экономических заповедей, подразумевавших финансовую бережливость. Вскоре, однако, он обнаружил, что данная стратегия могла бы сработать в обычное непростое время, но не в рамках острого кризиса, и быстро переключился на радикальные финансовые и политические инновации, впоследствии ставшие известными как «Новый курс».

Согласно популярным взглядам, хорошее решение – это единодушное решение. Друкер утверждает, что верно обратное. Решение должно рождаться из противоречия хорошо продуманных позиций. Судебные юристы, разбирая иски, подробно изучают дело и пытаются выявить факты. Эффективный руководитель поощряет разнообразие мнений и несогласие среди сотрудников, позволяя каждой позиции пройти проверку реальностью. Лишь после этого можно сделать верный шаг. Во многих случаях решение практически «само себя принимает», так как оно естественно возникает в ходе обнаружения новой информации.

Отличной альтернативой принятию решения является полный отказ от совершения какого-либо действия. Зачастую решение приводит к шоку и влечет за собой множество неприятностей. Таким образом, замечает Друкер, мы должны действовать лишь в том случае, когда польза с лихвой окупает последствия. Однако если решение принято, ни в коем случае не следует отступать от него и идти на компромисс.

Друкер пишет, что компьютеры не смогут заменить роль человека в принятии решений, так как люди куда лучше воспринимают целое во взаимосвязи его частей и способны видеть картину целиком. Одна лишь логика, которой компьютеры владеют на высшем уровне, не способна учесть такие важные для принятия правильного решения факторы, как вкус, мнение, ценности и особенно отношения. Компьютер может предоставить факты, но лишь руководитель может сказать, какое значение эти факты имеют для компании.

В то же время Друкер предполагает, что компьютеризация и увеличение мощности компьютеров расширят доступ к данным и информации и тем самым опустят задачу принятия решений вниз по корпоративной иерархической лестнице. При этом изобилие информации не отменит необходимости верно ее интерпретировать и правильно использовать. Как ни парадоксально, но в результате компьютеризации большему количеству сотрудников потребуется принимать участие в принятии большего количества решений. Компаниям придется увеличить долю сотрудников, исполняющих руководящие функции, – а именно принятие продуманных решений.

В заключение

Друкер с радостью признает, что превращение в эффективного руководителя не является суперсложным достижением и что есть, несомненно, более высокие цели. И все же обществу необходимо все больше эффективных менеджеров, способных управлять современными организациями. Если человечество хочет сохранить стандарты своей жизни, ему следует требовать от своих лидеров не только хорошего образования, но и умения эффективно трудиться. Мы должны обеспечить условия, при которых компании будут развиваться на благо экономике, а люди – на благо себе и обществу. Компания нуждается в личностях, но и личность нуждается в компаниях, так как они все еще представляют собой наилучший способ реализовать свой потенциал и получить опыт.

Питер Друкер

Друкер родился в 1909 году в Вене и, окончив школу, отправился на учебу в Германию. Он получил докторскую степень в области права во Франкфуртском университете. Друкер работал журналистом в Лондоне до того, как в 1937 году он переехал в США. Он стал гражданином Америки в 1943 году. Между 1950 и 1971 годами он преподавал бизнес в Нью-Йоркском университете, а в 1971-м стал профессором общественных наук и менеджмента в Университете Клермонта, Калифорния. Эту должность он занимал до своей смерти в 2005 году.

Друкер написал 39 книг, а между 1975 и 1995 годами вел колонку в газете Wall Street Journal. Книга «Concept of the Corporation»²¹, написанная им в 1946 году и основанная на исследовании опыта работы в корпорации General Motors, принесла Друкеру широкую известность. Другими его популярными книгами являются «Практика менеджмента» (1954) и «Post Capitalist Society»²² (1993).

В 2002 году президент Буш вручил Друкеру Президентскую медаль Свободы.

«Переговоры без поражения»

2011

«Вкратце для успешного нахождения решения вам следует опираться на принципы, а не использовать давление. Сконцентрируйтесь на сути проблемы, а не на личностях участников обсуждения. Вникайте в разумные доводы и сопротивляйтесь попыткам угрожать вам… Чем выше вы зададите планку честности, эффективности и, возможно, научного обоснования при решении конкретной проблемы, тем выше вероятность, что в итоге вы придете к мудрому и справедливому соглашению».

«Хороший переговорщик редко принимает важное решение сразу. Слишком велико психологическое давление, хочется поступить благородно и сдаться. Небольшая временная и пространственная дистанция помогут вам отделить людей от проблемы».

«Едва ли есть что-либо еще, что может облегчить принятие решения так же, как имеющийся прецедент. Отыщите его. Попробуйте найти решение или утверждение, которое ваш противник уже делал в подобной ситуации, и постарайтесь выстроить на этой основе свое предложение. Прецедент обеспечивает вашей просьбе объективное обоснование, и вашим оппонентам будет легче согласиться».

«Люди думают, что силу переговорщика обуславливает наличие таких ресурсов, как деньги, политические связи, физическая сила, друзья и военная мощь. На самом деле относительная переговорщицкая сила двух сторон зависит в основном от того, насколько каждой из них важно достигнуть соглашения».

Краткое содержание

В фокусе успешных переговоров находятся принципы, а не попытки манипулировать.

В том же ключе

П. Друкер «Эффективный руководитель»

П. Ленсиони «Пять пороков команды»

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон

Многие люди боятся переговоров столь же сильно, как и публичных выступлений. Способности к ведению переговоров кажутся некоторым «темным искусством», которым владеют дипломаты, чиновники и продавцы, или природным талантом, которому невозможно научиться. Однако на самом деле все мы ежедневно ведем какие-то переговоры, будь то обсуждение с супругом того, как потратить семейный бюджет, или попытка обязать подростка выполнять домашние обязанности. На работе мы ведем переговоры с начальником, коллегами, поставщиками, клиентами.

Книга «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» вышла в свет 35 лет назад, когда слово «переговоры» еще рождало в умах картины потасовок, угроз закрытия фабрики и международных политических кризисов. Эта книга популяризировала навыки ведения переговоров до такой степени, что обучение им стало привычной частью учебного плана на факультетах права, в бизнес-школах и на курсах для государственных чиновников по всему миру.

Профессор права Фишер и антрополог Ури выпустили первое издание этой книги в 1981 году. В последующих изданиях 1991 и 2011 годов их соавтором выступил также Брюс Паттон, специалист по урегулированию споров на международном уровне. В 1979 году они втроем открыли (в рамках Гарвардской юридической школы) Гарвардскую школу переговоров, где развивали далее теорию и практику разрешения конфликтов. В последнем издании их совместной книги появились новые более современные примеры, так что она стала более понятна молодым читателям. Если вы хотите научиться тому, как «получить согласие оппонента, не вступая с ним в борьбу», обязательно изучите ее.

Согласие вместо иерархии

В прошлом все решала четкая иерархия. Одни отдавали приказы, другие их выполняли. Сегодня существует необходимость приспосабливаться к постоянным изменениям, многие структуры являются более демократичными, и появилось большое количество специалистов, не являющихся ни начальниками, ни подчиненными, так что принуждение в большинстве случаев не работает – необходимо договариваться. Впрочем, это утверждение справедливо и для отношений между начальником и подчиненным. Лишь немногие современные работники готовы слепо исполнять распоряжения своих боссов, если не видят в них рационального зерна или не разделяют взгляды и философию своего начальника.

Авторы книги утверждают, что в нашем мире происходит тихая революция, благодаря которой «пирамиды власти преображаются в переговорщицкие сети». При этом, как они считают, революция переговоров несет больше конфликтов, а не меньше, однако это – плюс. В традиционных иерархических структурах, присущих организациям и социальным группам, таким как семья, конфликт обычно замалчивался и заталкивался глубоко внутрь, и лишь тогда, когда эти структуры становились менее жесткими, можно было наконец увидеть проблему. Сравните шумную и задиристую избирательную компанию демократического режима с авторитарным. «Как бы странно это ни звучало, – пишут авторы, – миру необходимо больше конфликтов, а не меньше».

Переговоры, основанные на позициях

Традиционной формой переговоров являются позиционные переговоры. В этом случае каждая из сторон занимает определенную позицию, скажем, покупателя и продавца, и затем путем уступок стороны приходят к некоему соглашению. Или не приходят. Продавец начинает с очень завышенной цены, зная, что получить ее нереально, и старается не выдать покупателю, за сколько он в действительности готов отдать свой товар. Проблема данной системы переговоров заключается в том, что стороны привязываются к занятым ими позициям и для того, чтобы «сохранить лицо», могут быстро выйти из процесса, начать враждовать, а решение в итоге так и не будет принято. Большинство людей считают переговоры конфронтацией, в результате которой одна сторона получает то, что хочет, а вторая сдается.

Позиционные переговоры обычно занимают много времени, так как необходимо время, чтобы понять, какова истинная позиция каждой стороны. На дрыганье ногами, обиженное молчание и угрозы покинуть помещение и прочее поведение, суть которого заключается в демонстрации приверженности своей позиции, также уходит масса времени. Иногда в ходе подобных «переговоров» стороны утомляются настолько, что отказываются впредь обсуждать данный вопрос.

В попытке избежать всех этих неприятностей люди зачастую ударяются в другую крайность, пытаясь представить своего оппонента другом и идя на слишком большие уступки, лишь бы не вызвать в нем никаких негативных чувств, чтобы сохранить отношения. Однако переговоры, в которых ценность отношений выше ценности результата, могут закончиться невыгодным соглашением. Когда такой мягкий человек пытается договориться с тем, кто жестко стоит на своем, последний неизбежно берет вверх.

Переговоры, основанные на принципах

Однако существует лучший путь. Настоящие переговоры, считают авторы книги, подразумевают «совместный поиск общей выгоды и легитимных стандартов». Метод принципиальных переговоров, разработанный Гарвардской школой переговоров, предлагает фокусироваться на объективных характеристиках ситуации, а не на том, как долго каждая из сторон планирует стоять на своем. Принципиальные переговоры защитят вас «от тех, кто может воспользоваться вашей честностью в своих целях». В отличие от прочих переговорщицких стратегий, успех в которых зависит от успешного сокрытия от своего оппонента информации, которой вы обладаете, для успеха в принципиальных переговорах важна честность обеих сторон. Не нужно манипулировать, играть в игры и демонстративно выражать свою позицию. Обеим сторонам выгоднее открыто и честно обсуждать истинное положение дел. Не всегда подобные переговоры заканчиваются обоюдным выигрышем, однако справедливость в любом случае побеждает.

В чем разница между вашими интересами и позицией? «Позиция – это роль, которую вы выбрали, – пишут авторы. – А ваши интересы – это то, почему вы ее выбрали». Умелый переговорщик изучает именно то, почему оппонент занял ту или иную позицию, – его желания, потребности, страхи и беспокойство. Хорошие решения возникают именно тогда, когда обсуждаются интересы сторон, а не заявленные позиции.

В 1967 году Египет напал на Израиль, начав тем самым Шестидневную войну. Израиль отразил атаку и взял под контроль весь Синайский полуостров. Египет мечтал вернуть себе эту территорию и с этой целью в 1978 году на саммите в Кэмп-Дэвиде вступил в переговоры с Израилем. Несмотря на предложения закрепить за Израилем часть территорий, полученных им в ходе войны, и отдать остальное, Египет настаивал на возвращении себе всего полуострова, ведь, в конце концов, эта территория принадлежала ему со времен фараонов. Израиль же, со своей стороны, не желал подпускать египетские танки близко к своим границам, ведь в этом случае они могут пересечь ее в любое время. На саммите США пытались помочь президенту Египта Анвару Садату и премьер-министру Израиля Менахему Бегину достигнуть соглашения с учетом потребностей, желаний, страхов и беспокойства обеих сторон. США предложили Египту получить назад Синайский полуостров, создав при этом обширную демилитаризованную зону, которая обеспечит Израилю безопасность.

Рассмотрев внимательно любой конфликт, пишут авторы, вы обнаружите, что интересы обеих стороны похожи. Например, и арендодатель, и наниматель хотят стабильности: нанимателю нужно постоянное место жительства, а арендодателю – постоянный квартирант. Оба заинтересованы в сохранении внешнего вида помещения – наниматель потому, что хочет жить в приятном месте, а арендодатель потому, что это увеличивает стоимость жилья. Они оба хотят иметь друг с другом хорошие отношения, так как жилец хочет, чтобы арендодатель уважал его частную жизнь, а арендодатель хочет получать вовремя плату за жилье. Когда интересы у сторон общие, им легче договориться. И даже в том случае, если интересы отличаются, фокус на желаниях второй стороны (скажем, «Я не буду требовать проведения косметического ремонта за ваш счет, если вы обещаете не повышать арендную плату») приведет к договоренностям, которые смогут удовлетворить обе стороны.

Верно то, что справедливо

Если рассматривать более детально, альтернативой позиционным переговорам являются переговоры по существу, которые подразумевают:

Отделение участников спора от сути проблемы. Вместо того чтобы концентрироваться на противостоянии между собой и остальными задействованными сторонами, представьте, что все вы – на одной стороне и пытаетесь вместе разрешить сложившуюся ситуацию. Забудьте на время о своей позиции и спросите себя: «Что поставлено на карту у каждого из нас?»

Не игнорируйте эмоции своих оппонентов. Найдите то, чем они гордятся или к чему они особенно чувствительны, и стройте свое предложение исходя из этого. В то же время не реагируйте на их воинственные речи и выпады – такое поведение может являться результатом сильного напряжения или желанием переговорщика порадовать своих коллег демонстрацией своей непреклонности.

Зачастую вслушиваться в слова собеседника бывает сложно, если переговоры (или спор с супругом) эмоционально окрашены. Однако нам следует попытаться сделать это, если мы хотим найти верное решение. Попросите их объяснить свою позицию, затем повторите услышанное. Помните, что понимание и согласие – это разные вещи.

Создание множества вариантов решения на основе выгоды, которую могут получить обе стороны. Избегайте давления во время переговоров, выслушайте и рассмотрите все прилагаемые варианты решения проблемы. Такой подход повышает шансы выработать договоренности, которые устроят всех, так что вам не придется собираться по этому вопросу вновь.

Если вам необходимо получить согласие на ваше предложение, подключите вторую сторону к его обсуждению как можно раньше, чтобы она почувствовала себя причастной к этому решению. Представив свое решение как единственно возможное и не подлежащее обсуждению, вы, скорее всего, вызовите протест и несогласие. Начинайте переговоры с «подробного описания деталей». Например, спортивный менеджер может сказать, что его клиент на данном этапе своей карьеры считает, что ежегодная зарплата в 5 миллионов соответствует ценности его навыков, а пятилетний контракт обеспечит ему чувство надежности. Так вторая сторона сможет представить, что вы хотите получить, в то же время она увидит, что вы открыты для диалога, вы не настаиваете на своем. Куда важнее продемонстрировать свои интересы, нежели свою позицию. «Переговорщики, активно продвигающие каждый свои интересы, будут стимулировать друг в друге креативный подход в стремлении найти взаимовыгодный вариант», – говорят авторы.

Заботу о том, чтобы любой итог соответствовал определенным объективным критериям. Для того чтобы избежать превращения переговоров в битву характеров, в которой всегда побеждает самый упрямый, настаивайте на том, чтобы любые договоренности коррелировали с неким независимым стандартом, например с рыночной стоимостью, мнением эксперта или клиента, с законом. В таком случае не проиграет ни одна из сторон.

Во время переговоров о глубоководной морской добыче в рамках обсуждения международного морского права Индия предложила обязать компании выплачивать 60 миллионов долларов США стране, на территории которой они будут проводить разработку морского дна. США, на территории которых находится большое количество таких компаний, протестовали против него. Казалось, найти здесь вариант, который бы устроил всех, невозможно, пока не выяснилось, что ученые Массачусетского технологического института создали модель, с помощью которой можно было оценить экономическую выгоду глубоководной добычи. В результате обе стороны увидели ее объективную пользу для себя. Индия согласилась на меньшую выплату со стороны компаний-разработчиков, чтобы предотвратить их разорение, а США согласились с тем, что наличие подобной выплаты разумно и справедливо. Если бы стороны упорствовали в своем изначальном мнении, едва ли они смогли бы прийти к соглашению. Благодаря тому, что стороны изменили свою позицию на основании новых данных, ни одна из них не проиграла, не выглядела слабой и не потеряла лицо.

Люди верят в «законные обоснования», замечают авторы. Поэтому вы должны предложить объективно «честное, законное и справедливое» решение, если хотите, чтобы оно всем понравилось. В этом случае вы демонстрируете важность принципов, а не личностей.

Что, если?…

Очень хорошо рассуждать об объективных стандартах, если вторая сторона не слишком превосходит вас по силе. Но что, если это так?

Зачастую, говорят авторы, власть в виде денег, физической силы или военной мощи значит куда меньше, чем мы привыкли полагать. Куда важнее, садясь за стол переговоров, иметь в запасе привлекательные альтернативы договоренностям, благодаря чему вы сможете спокойно уйти, если сделка не состоится. Продумав, что вы будете делать в случае неудачи, вы не станете отчаянно пытаться прийти к согласию любой ценой, и таким образом ваша позиция станет сильнее. То, какая сторона в переговорах имеет бóльшую силу, зависит от того, кто лучше продумал все возможные варианты развития событий и сможет остаться довольным даже в том случае, если ничего не решится. Не задавайтесь вопросом: «Кто имеет больше власти?» Если вы решите, что больше власти у вас, то скорее всего, расслабитесь и не подготовитесь как следует. В том же случае, если вы сочтете себя более уязвимой стороной, вы слишком легко сдадитесь.

Что, если вторая сторона откажется от переговоров по существу, начнет манипулировать и нападать? Естественно, вам захочется раскритиковать ее позицию и отвергнуть предложения как нерациональные, однако это приведет лишь к тому, что они будут упорнее настаивать на своем. Лучшим ответом здесь будет «метод джиу-джитсу»: вы не пытаетесь блокировать или отражать нападки противника, а принимаете, что его позиция – честная попытка найти выход из сложившейся ситуации. Вы спрашиваете: «Что мы оба можем сделать для того, чтобы договориться как можно скорее?»

Во время ведения переговоров вопросы являются более мощным инструментом, чем утверждения, так как они позволяют обеим сторонам по-настоящему исследовать принципы и интересы каждого, вместо того чтобы заниматься обороной. Если ваш противник делает несправедливые утверждения, самым лучшим ответом обычно является отсутствие ответа. Молчание обычно порождает объяснения и новые предложения.

Если вторая сторона играет нечестно, грязно, использует угрозы, выдвигает неразумные требования и предлагает несправедливые условия, обратите ее внимание на недопустимость такого поведения и объявите, что берете паузу, для того чтобы обдумать, стоит ли вам вообще иметь с ней дело дальше. Таким образом, вы избежите опасности принять поспешное и невыгодное решение, а также позволите своему противнику обдумать избранную им стратегию и то, ведет ли она к желаемому результату.

Будьте внимательны к играм в плохого и хорошего полицейского и постановочным потасовкам между остальными участниками переговоров, цель которых – заставить вас принять их условия. Например, если вы оказались на низком стуле и сидите спиной к открытой двери, не злитесь, а спросите: «Как так вышло, что именно я сижу на этом стуле?» Если вам не ответят, потребуйте, чтобы завтра во время переговоров на этом месте сидел ваш оппонент. Для того чтобы показать противнику, что вы знаете, чего он добивается, можете даже сказать, например, такую фразу: «Ну что, будем по очереди нечаянно проливать друг на друга кофе?» В общем, вы должны показать, что вы в курсе, по каким правилам ваш соперник решил играть. Тем самым вы уменьшите эффект от его действий и вернетесь к сути стоящей перед вами проблемы.

В заключение

Очень важно начинать любые переговоры с представления о том, как должен выглядеть наилучший для всех сторон результат. Имея его в виду, вам будет проще менять свою позицию, прояснять все те моменты, которые необходимо прояснить, и согласиться на удовлетворение тех нужд вашего противника, которые необходимо удовлетворить, для того чтобы в результате вы все-таки смогли договориться. «Лучше всего смотреть на вещи оптимистично, – пишут авторы. – Не тратьте слишком много времени и ресурсов на безнадежные варианты и поверьте в то, что пытаться стоит всегда, даже если в итоге вы не преуспеете. Чем больше вы будете пытаться, тем больше вы сможете получить. Исследования переговоров демонстрируют наличие сильной связи между настроем и результатом. Позитивное мышление окупается, если, конечно, оно не выходит за границы разумного».

Очень важно искать такое решение, которое устроит всех, ведь, в конце концов, договорившись со второй стороной, вы будете продолжать сотрудничать, и, вероятно, вам еще не раз придется сесть за стол переговоров. Если она будет знать, что вы придерживаетесь исключительно метода принципиальных переговоров, вам, скорее всего, будет проще договориться в следующий раз. На самом деле не стоит думать о переговорах как о противостоянии. Если отношения между сторонами хорошие и продолжают развиваться, они обе автоматически будут стремиться к взаимной выгоде и с радостью пойдут на уступки. «Репутация честного и справедливого человека может стать единственным, что потребуется вам для превращения в успешного переговорщика», – утверждают авторы.

В столь густонаселенном мире с множеством социальных связей, каким он является сегодня, то, как мы общаемся друг с другом, приобретает огромное значение. Авторы вспоминают строки поэта Уоллеса Стивенса: «После решительного „нет“ приходит „да“, и от этого „да“ зависит будущее мира».

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон

Фишер (1922–2012) являлся профессором права в Гарвардском университете, а также директором Гарвардской школы переговоров. В молодости он был одним из тех, кто работал над планом Маршалла – программой помощи Европе после Второй мировой войны, – а затем практикующим юристом. В 1958 году он присоединился к Гарвардской школе права. Он руководил процессом переговоров в Кэмп-Дэвиде, благодаря которым Египет и Израиль заключили мирное соглашение, а также являлся советником правительств США и Ирана во время освобождения заложников из американского посольства в Тегеране. Он работал над достижением мира в Республике Эль-Сальвадор, а создатели новой Конституции ЮАР применили его метод переговоров, основанный на изучении интересов всех задействованных лиц. К другим книгам автора относятся «За пределами здравого смысла. Как использовать эмоции в процессе переговоров» (2005) и «Путь к согласию или переговоры без поражения» (1992), написанная в соавторстве с Юри.

Юри, соучредитель Гарвардской школы переговоров, учился в Йеле и Гарварде и получил кандидатскую степень в области социальной антропологии. В качестве международного посредника он участвовал в конфликтах в Венесуэле, Чечне, на Ближнем Востоке и в Югославии, а также был советником американского правительства по снижению риска начала ядерной войны из-за неосторожности, ошибки, неверных просчетов и террористической угрозы. Совместно с президентом Джимми Картером Юри основал Международную переговорную сеть (International Negotiation Network), целью которой является предотвращение гражданских войн. Другие книги автора: «Как говорить НЕТ и добиваться результатов» (2007) и «Договорись с собой… и другими достойными оппонентами» (2016).

Паттон является заместителем директора Гарвардской школы переговоров, а также с 1985 по 1999 год он читал лекции по праву в Гарвардской школе права. Он играл ключевую роль во время различных международных переговоров, в том числе в процессе уничтожения расовой сегрегации в Южной Африке, и переговорах о заложниках между США и Ираном в 1980 году. Также, совместно с Шейлой Хин, Паттон выпустил книгу «Трудные разговоры» (1999).