Kitabı oku: «Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt»
Ulrich Dauscher
Moderationsmethode
und
Zukunftswerkstatt
Mit einem Beitrag von Carole Maleh
Ulrich Dauscher
Moderationsmethode
und
Zukunftswerkstatt
Mit einem Beitrag von Carole Maleh
Dieser Titel ist auch als Printausgabe erhältlich
ISBN 978-3-96557-042-9
Sie finden uns im Internet unter
Herausgegeben von
Prof. Dr. Michael Jagenlauf MA
Die Reihe Grundlagen der Weiterbildung bietet Raum für
• Theorien, die das berufliche Handeln anregen und vertiefen.
• praktische Grundlagen und Tools.
• Ausarbeitungen, die konkurrierende Theorien, Praxen, Modelle und Ansätze gedanklich und empirisch weiterführen.
Wichtig er Hinweis des Verlags: Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhab er aller verwendeten Zitate, Texte, Bilder, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Leider gelang dies nicht in allen Fällen. Sollten wir jemanden übergangen haben, so bitten wir die Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.
Inhalt und Form des vorliegenen Bandes liegen in der Verantwortung der Autoren.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-96557-043-6 (eBook)
| Verlag: | ZIEL – Zentrum für interdisziplinäres erfahrungsorientiertes Lernen GmbHZeuggasse 7–9, 86150 Augsburg, www.ziel-verlag.de 4. bearbeitete Auflage 2019 |
| Gesamtherstellung: | Friends Media Group GmbHwww.friends-media-group.de |
| E-Book-Herstellung und Auslieferung: | Brockhaus Commission, Kornwestheim www.brocom.de |
© Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung von ZIEL reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Inhaltsverzeichnis
Autorenprofile
Einleitung
Erster Teil: Die Moderationsmethode
1. Entwicklung
2. Das Beziehungsgeflecht der Moderation – Ein Überblick
3. Die Visualisierung
3.1 Verhältnis von Sprache und Visualisierung
3.2 Elemente der Visualisierung
3.3 Die optische Gestaltung von Plakaten
3.4 Instrumente
3.4.1 Liste
3.4.2 Mehr-Felder-Tafel
3.4.3 Netz
3.4.4 Tabelle
4. Der Moderator
4.1 Grundhaltung des Moderators
4.2 Aufgaben des Moderators
4.3 Verhaltensregeln für den Moderator
4.3.1 Keine inhaltliche Einmischung
4.3.2 Fragen statt sagen
4.3.3 Keine Wertungen
4.3.4 Mit der Gruppe gehen
4.3.5 „Ich“ statt „man“
4.3.6 Störungen haben Vorrang
4.3.7 Flexibel sein
5. Frage- und Antworttechniken
5.1 Kartenabfragen
5.2 Zuruffragen
5.3 Mind-Maps
5.4 Einpunktfragen
5.5 Mehrpunktfragen
5.6 Kleingruppenarbeit
5.7 Frageformulierung
5.8 Übersicht über die Eignung der Frageinstrumente
6. Planung der Moderation
6.1 Allgemeiner Ablauf einer Moderation
6.2 Aspekte der Moderation
6.2.1 Transparenz
6.2.2 Konfliktbearbeitung
6.2.3 Kreativitätserweiterung
6.2.4 Gruppenaufteilung
6.2.5 Spielregeln für die moderierte Gruppe
6.3 Bedingungen und Vorfragen
6.4 Beispiel für eine Moderation
7. Anwendungsbereiche
Zweiter Teil: Die Zukunftswerkstatt
1. Entwicklung
2. Ziele
2.1 Demokratisierung der Gesellschaft
2.2 Zukunftsentwürfe auf der Basis von Wünschen und Phantasie
2.3 Politische Aktivierung der Teilnehmer
3. Einführung in die Methode
3.1 Überblick über die Phasen
3.2 Gruppe
3.3 Visualisierung
3.4 Frage- und Antworttechniken
3.5 Moderatoren
3.6 Spielregeln
3.7 Überblick
4. Die Phasen der Zukunftswerkstatt
4.1 Die Vorbereitungsphase
4.2 Die Kritikphase
4.2.1 Ablauf
4.2.2 Methoden
4.2.3 Beispiele
4.2.4 Anmerkungen
4.3 Die Utopie- oder Phantasiephase
4.3.1 Ablauf
4.3.2 Methoden
4.3.3 Beispiele
4.4 Die Realisierungs- oder Verwirklichungsphase
4.4.1 Ablauf
4.4.2 Methoden und Planung
4.4.3 Beispiele
4.5 Die Nachbereitungsphase
4.6 Planung einer Zukunftswerkstatt
4.7 Beispiel für eine Moderation
5. Anwendungsbereiche
6. Zukunftswerkstatt und Moderationsmethode: Vergleich der Wirkungsgefüge
Punktlandung Zukunft:Wandel effektiv gestalten mit großen Gruppen
1. Überblick über vier Methoden
2. AI – Arbeiten mit großen Gruppen
3. Zukunftskonferenz (Future Search)
4. Real Time Strategic Change
5. Schnelle und effektive Lösungen mit Open Space
Literaturverzeichnis
Register
Autorenprofile
Ulrich Dauscher
Trainer & Berater, Nürnberg
Lehr-/Lernprozesse und Kommunikation sind seit 30 Jahren die zentralen Themen des Nürnbergers. Nach Stationen als Quartiermanager in der Stadterneuerung, als Entwickler einer Software zum Planen von Moderationen und als Leiter des IT-Schulungszentrums an der Universität Erlangen-Nürnberg ist er 2019 wieder zu seinen Wurzeln als selbständiger Trainer zurückgekehrt. Seine Schwerpunkte sind – neben Moderation – IT-Didaktik in der Weiterbildung und Kommunikation.
Kontakt: www.ulrichdauscher.de
Carole Maleh
ChangeConsultant, Hannover
Seit über 20 Jahren ist sie Unternehmerin, Führungskraft und Beraterin.
Ihr Spezialgebiet: Steuerung komplexer Change Prozesse in Großunternehmen und Konzernen sowie Durchführung großer Change Konferenzen.
Kunden schätzen sie für ihre Struktur, Klarheit und Zielfokussierung, gepaart mit Empathie für die Bedürfnisse des Kunden und der Betroffenen. Ihre Erfahrungen hat sie in einer Vielzahl von Büchern und Beiträgen veröffentlicht.
Kontakt: www.carole-maleh.com
Einleitung
Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt
Die Moderationsmethode und die Zukunftswerkstatt sind Möglichkeiten, Menschen in gemeinsamer, eigenständiger Arbeit zu unterstützen. Die beiden Methoden gleichen sich in ihren grundlegenden Merkmalen: Ein Moderator strukturiert mithilfe bestimmter Techniken den Arbeitsprozess einer Gruppe, und alle wichtigen Beiträge werden gut sichtbar auf Plakaten festgehalten. Trotz ihrer Ähnlichkeit existierten die beiden Methoden lange Zeit weit gehend isoliert nebeneinander. Das liegt nicht zuletzt an ihrer Entstehungsgeschichte: Während die Moderationsmethode vor allem aus Problemen der Unternehmensberatung heraus entstand und sich zunächst im Management verbreitete, liegen die Ursprünge der Zukunftswerkstatt in einer sozial engagierten Zukunftsforschung, und die Methode wurde eher im Bereich der sozialen Bewegungen angewendet.
Unterschiede
Die beiden Methoden stehen bei aller Verwandtheit für verschiedene Ansätze, Gruppen in ihrer Meinungsbildung und Entscheidungsfindung zu unterstützen. Die Moderationsmethode setzt auf rational orientierte Bearbeitung von Informationen und versucht dazu, die Kommunikation möglichst effizient zu gestalten. In der Zukunftswerkstatt spielen dagegen Phantasie und emotionale Dynamik wesentliche Rollen. Durch diese Unterschiede, die sich in vielen Einzelheiten der Ausgestaltung der Methoden ausdrücken, werden Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt füreinander fruchtbar. Die Kenntnis der einen Methode vertieft das Verständnis der anderen und ermöglicht es, die Moderationsform passend zur jeweiligen Situation auszuwählen bzw. zu modifizieren.
Darstellung, Aufbau des Buches
In diesem Buch sind die beiden Methoden klar voneinander abgegrenzt. Dadurch können ihre Charakteristika besser herausgearbeitet werden. Tatsächlich sind beide Ansätze in ihrer Ausgestaltung flexibel und gehen ineinander über. Wenn man die Moderationsmethode weit auffasst, beinhaltet sie jede Form der Gruppenarbeit, in der ein Moderator die Teilnehmer in ihrer Arbeit unterstützt, ohne inhaltlich einzugreifen. So betrachtet wäre die Zukunftswerkstatt ein Sonderfall der Moderationsmethode. Allerdings würde das ihrem eigenständigen Charakter nicht gerecht.
Im ersten Teil des Buches wird die Moderationsmethode beschrieben. Dabei wird besonders viel Wert auf das grundlegende Verständnis von Moderation gelegt, insbesondere auf das Verhalten des Moderators im Umgang mit der Gruppe. Der Abschnitt über die Zukunftswerkstatt baut darauf auf. Die Dynamik der moderierten Gruppe und Besonderheiten in der Anwendung einzelner Techniken werden tiefer gehend behandelt. Dabei wird immer wieder auf die Moderationsmethode zurückgegriffen, sodass sich das Verständnis für beide Methoden im Betrachten der Ähnlichkeiten und Unterschiede schärft.
Mit ihrem Beitrag „Punktlandung Zukunft: Wandel effektiv gestalten mit großen Gruppen“ ergänzt Carole Maleh die dritte Auflage des Buches. Sie bereichert es nicht nur mit einem Überblick zu den Großgruppenmethoden, die sich in den letzten Jahren rasch verbreitet haben. Die Ansätze bieten auch einen neuen Blick auf Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt: Open Space stellt radikal das Prinzip der eigenständigen Arbeit ins Zentrum, Zukunftskonferenz und Appreciative Inquiry werfen ein anderes Licht auf das Phasenmodell der Zukunftswerkstatt, und Real Time Strategie Change setzt Moderation klar in den – praktisch häufig gegebenen – Rahmen eines „von oben“ gesteuerten Veränderungsprozesses.
Das Buch soll für Einsteiger mit geringen Grundkenntnissen ebenso Anregungen enthalten wie für Menschen, die schon einige Erfahrung im Moderieren sammeln konnten. Es soll Verständnis für die Methoden vermitteln, es soll aber auch als Anleitung für den Einsatz einzelner Techniken dienen. Insofern ist es ebenso als Einführung wie als Handbuch geschrieben.
„Gebrauchsanleitung“
Sollten Sie die Moderationsmethode und die Zukunftswerkstatt noch kaum kennen, würde ich Ihnen empfehlen, die Methodendarstellungen bei der Zukunftswerkstatt zunächst nur flüchtig zu lesen. In der Fülle von Einzelheiten besteht sonst die Gefahr, dass der Gesamtüberblick verloren geht. Lassen Sie sich vor allem durch die Flut von Details und die scheinbar unerfüllbaren Anforderungen an den Moderator nicht von eigenen Versuchen abhalten. Wenn Sie die zugrunde liegenden Ideen verstehen und sich in der Rolle des Moderators wohl fühlen können, können Sie moderieren. Sie werden vielleicht in Ihren ersten Versuchen nicht perfekt sein, aber Sie werden sehr wahrscheinlich auf Anhieb bessere Ergebnisse erzielen als mit einer mündlichen Diskussion. Regeln und Methoden sind schließlich nur Hilfsmittel, ein bestimmtes Verständnis von Gruppenarbeit umzusetzen – wichtige Hilfsmittel, aber eben nur Hilfsmittel. Im Zentrum steht das Verstehen der Ideen und der damit verknüpften Vorgehensweisen.
Sollten Sie die Möglichkeit dazu haben, so können Sie auch erst einmal einzelne Elemente einsetzen, etwa im Rahmen von Bildungsveranstaltungen. So werden Sie nach und nach sicherer im Umgang mit Verfahren der Moderation.
Moderieren ist praktischer Umgang mit Menschen und kann nicht rein theoretisch vermittelt werden. Nur in der Praxis können Sie erfahren, welche Wirkungen bestimmte Methoden haben, welche Folgen aus Variationen im Moderatorenverhalten oder in der Gruppenzusammensetzung entstehen. Verstehen Sie daher bitte die Beschreibung von Methoden in diesem Buch nicht als absolute Wahrheiten. Die Darstellungen sollen Anregungen für Ihre eigenen Versuche geben und Sie in Ihrer Reflexion unterstützen.
Erster Teil Die Moderationsmethode
1. Entwicklung
2. Das Beziehungsgeflecht der Moderation – Ein Überblick
3. Die Visualisierung
4. Der Moderator
5. Frage- und Antworttechniken
6. Planung der Moderation
7. Anwendungsbereiche
Die Moderationsmethode ist ein Verfahren, mit dem die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in Gruppen unterstützt werden kann. Typisch für sie ist eine ausführliche Visualisierung des Verlaufs und der Inhalte der Diskussion, Wechsel zwischen Plenums-, Kleingruppen- und Einzelarbeit sowie der Einsatz eines Moderators, der den Austausch in der Gruppe fördert und strukturiert, ohne dabei inhaltlich einzugreifen.
Um einen Überblick über die Hintergründe der Methode zu geben, werden zunächst ihre Entwicklung und die Zusammenhänge zwischen Moderatoren- und Gruppenverhalten, Thema und Methode dargestellt. Anschließend werden einzelne Aspekte der Methode detailliert besprochen.
1. Entwicklung
Gesellschaftlicher Hintergrund
Die Moderationsmethode entstand in den späten 60er- und frühen 70er-Jahren. Vor allem in den Hochschulen wurden in dieser Zeit bestehende Verhältnisse nicht mehr einfach hingenommen, wie sie waren. Studenten wollten in Entscheidungen einbezogen werden, mitbestimmen können. Es stellte sich allerdings heraus, dass der Wille, sogar die allgemeine Bereitschaft dazu, nicht genügte. Methoden, die die Einbeziehung der Betroffenen in Entscheidungen unterstützt hätten, fehlten. Üblich und bekannt waren damals zwei Gesprächsstrukturen: Diskussion und Vortrag. Im einen Fall wusste der Diskussionsleiter, worum es ging, im anderen der Experte. Gleichberechtigte Kommunikation war kaum möglich. Die „Schuld“ am Scheitern von Mitbestimmungsversuchen lag also nicht unbedingt, wie häufig zugewiesen, am Gegenüber, am gesellschaftlichen System oder an Sachzwängen, sondern auch daran, dass Gesprächsformen noch nicht entwickelt waren, die Mitbestimmung ermöglichten.
Wurzeln
Ebenfalls in den 60er-Jahren nahm in Deutschland, bedingt u. a. durch den wachsenden Wohlstand, das Bedürfnis nach Planung zu. Planungsstäbe und Unternehmensberatungen schossen aus dem Boden, erstellten Gutachten und Entwicklungspläne, wurden dafür gelobt, bezahlt und sahen ihre Vorschläge in der Schublade verschwinden. Auch hier fehlte ein Instrument, um Wünsche und Bedürfnisse im Vorfeld und während der Planung adäquat zu erfassen, sodass einerseits an den tatsächlichen Gegebenheiten, andererseits an den Betroffenen vorbeigeplant wurde.
Aus dieser Situation heraus entwickelte Eberhard Schnelle, Mitglied einer Unternehmensberatung, des „Quickborner Teams“, das „Entscheidertraining“ (Schnelle 1968). Er ging einerseits davon aus, dass aufgrund der wachsenden Komplexität der Probleme einzelne Planer überfordert und daher Kollektiventscheidungen notwendig seien, andererseits davon, dass Entscheidungen nicht nur Verfahrens-, sondern auch Verhaltensprobleme seien, von den Betroffenen also Sachentscheidungen nicht unbedingt akzeptiert würden, nur weil die Planer sie für gut hielten. Im Entscheidertraining wurde Wissen über Entscheidungsverhalten gelehrt und die Planung im Team unter Einbeziehung der Betroffenen, bzw. deren Meinungsführer, propagiert.
Das Vorgehen konnte mit den Erfahrungen aus der Beteiligung an Entscheidungsprozessen in Hochschulen verbunden werden, als Dr. Karin Klebert, ehemals Dozentin für Sozialphilosophie und Sozialpsychologie an der Universität Münster, und Dr. Einhard Schrader, ein Soziologe, zum Quickborner Team stießen.
Problemanalyse
Man kann sich der Methode über die Nachteile üblicher Gespräche annähern. Was macht es so schwer, in Diskussionen Ideen zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen?
– Gedächtnis
Zunächst fordern mündliche Diskussionen eine sehr hohe Konzentration. Beiträge müssen über lange Zeit im Gedächtnis bleiben, da man sich nicht immer sofort dazu äußern kann. Ermüdungserscheinungen, Missverständnisse, die Notwendigkeit von häufigen Erklärungen und Wiederholungen sind also durch die Gesprächsform bedingt.
– Roter Faden
Auch muss man ständig aufpassen, nicht den roten Faden zu verlieren. Die Versuchung, sich an unwichtigen Kleinigkeiten festzubeißen, ist groß.
– Interaktionsdichte
Des Weiteren ist eine mündliche Diskussion ziemlich unökonomisch: immer nur ein Einziger kann sich äußern, sodass die Interaktionsdichte relativ gering ist. Dazu kommt, dass so gut wie immer Vielredner und Ausschweifer in einer Gruppe sind, sodass die Sprechzeit, die jedem Einzelnen zur Verfügung steht, sehr unterschiedlich ist.
– Diskussionsleitung
Der Diskussionsleiter müsste in dieser Situation Schwerpunkte setzen und auf die gleichmäßige Verteilung der Sprechzeiten achten, eine Aufgabe, die einen Einzelnen im Allgemeinen überfordert.
– Außenstehende
Schließlich liegt ein Problem noch darin, dass Außenstehende in den Stand der Diskussion kaum einzuführen sind. Experten können ihre Beiträge nicht auf den Stand der Gruppe abstimmen, sporadische Teilnehmer sind ebenso wenig ausreichend informiert wie Menschen, die von den gefällten Entscheidungen betroffen sind.
Visualisierung
Aus dieser Kritik entstand das erste Standbein der Moderationsmethode: die Visualisierung. Zusätzlich zur Sprache wurde der optische Kanal genutzt, indem auf Plakaten die Diskussion mitskizziert wurde. Dadurch sollten die Anforderungen an das Gedächtnis verringert und der rote Faden offensichtlich werden. Die Interaktionsdichte sollte steigen (man kann schreiben, während der andere redet), der Diskussionsleiter entlastet werden und Außenstehende leichter in den Diskussionsstand eingeführt werden können.
Moderator statt Leiter
Mit der Visualisierung allein allerdings war das Problem noch nicht gelöst: Man musste ja irgendwie ein Ergebnis erreichen und je mehr die Gruppe gezogen und geschoben wurde, desto stärkeren Widerstand entwickelte sie. Die Lösung bestand in der Umwandlung des Trainers, des wissenden Gruppenführers, in den Moderator, der die Gruppe auf dem Weg ihrer Entwicklung des eigenen Willens und der eigenen Erkenntnisse unterstützt.
Frage- /Antworttechniken
Als dritter Pfeiler wurden schließlich die Frage- und Antworttechniken entworfen, das Bindeglied zwischen Gruppe, Moderator und Visualisierung. Damit waren die Fragen: „Wie kann ich die mündliche Diskussion verbessern?“, „Welche Haltung muss ich als Moderator einnehmen?“ und „Welche Instrumente kann ich einsetzen?“ fürs Erste beantwortet.
Weiterentwicklung
Die Moderationsmethode verbreitete sich zunächst in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, später griff sie über auf andere Bereiche des gesellschaftlichen Lebens, wie z. B. gewerkschaftliche Fortbildungen, Sitzungen von Sportvereinen usw. Einen deutlichen Schub erhielt sie, als 1980 das erste umfassende Buch über diese Methode erschien: „ModerationsMethode“ von Klebert, Schrader und Straub.
Heute gibt es kaum mehr Organisationen, in denen nicht zumindest ein Mitarbeiter eine Moderationsausbildung hat. Die Moderationsmethode hat sich zu einem Standardverfahren in der Gruppenarbeit entwickelt. Darin liegt auch eine Gefahr. Die Moderationsmethode wird häufig als ein Sammelsurium von Techniken verstanden, das nach Belieben anzuwenden ist. Unter dieser Sichtweise leidet manchmal das grundlegende Verständnis der Methode. Die Moderationsmethode ist ein kunstvolles Gebilde, bei dem sich Material, Methode und Menschenbild zu einer Einheit ergänzen. Diese Einheit kann in der Anwendung nicht vernachlässigt werden, ohne dass das Ganze darunter leidet.
