Kitabı oku: «Финдиректор. Реконструкция», sayfa 2

2. Кто такой финансовый директор?

Этот вопрос я слышал бесчисленное количество раз в различных вариациях, он обязательно задаётся на каждом собеседовании, на любом интервью, и всё-таки для собственников бизнесов в России ответ на него до сих пор не очевиден. Мне довелось работать в Европе, и там ни у кого даже мысли не возникает задать этот вопрос. Не то что у собственников – даже у рядовых сотрудников присутствует чёткое осознание, чем занимается chief financial officer. Это в принципе легко объяснить исторически. В нашей стране эта должность не выросла из «руководителя экономистов», потому что как таковых экономистов и не было (плановая экономика существовала несколько десятков лет), были плановики, спустили план – сопоставляй его с фактом (бухгалтерией), вот и вся деятельность. Стратегия, риски, бюджетирование, планирование, «чуйка» в конце концов – всё это не требовалось, как и не требовалась должность финансового директора. Позднее, при переходе с плановой экономики на рельсы капиталистической модели, возникла потребность в некоем связующем звене, перемычке между экономистами и бухгалтерами. Предприятия стали остро нуждаться в людях, обладающих не только теоретическими и практическими знаниями в бухгалтерском учёте и в экономике, но и одновременно являющихся сильными управленцами, способными примирить два лагеря: план (экономисты) и факт (бухгалтеры). Осознал я это во время работы в контрольно-ревизионном управлении Минфина, или в «ТУ Росфиннадзора» позднее. Если мне нужно было получить информацию обо всех нарушениях, проблемных вопросах в компании, при выходе на проверку в различные бюджетные учреждения, я проводил агентурную (по-другому не назвать) работу, заводил дружбу с главбухом, дружили мы обычно против главного экономиста, а с главным экономистом против главбуха – беспроигрышная тактика. В бюджетных учреждениях тогда появлялась внебюджетная деятельность, которая позволяла какому-нибудь ФГУПу зарабатывать дополнительные денежки, и за это отвечал главный экономист, а за всю бюджетную часть обычно отвечал главный бухгалтер, и всегда (а я провёл в качестве руководителя ревизионной бригады более 50 проверок расходования средств, полученных из бюджета и от внебюджетной деятельности), всегда это два враждующих лагеря. Главбух выдавал мне разом все проблемы во «внебюджетке», а главный экономист – все проблемы в расходовании бюджетных средств. Я не знаю, изменилась ли ситуация на сегодняшний день, но что-то мне подсказывает, что не особо сильно, ведь в бюджетных учреждениях по-прежнему чураются должности «финансовый директор», видя в ней что-то коммерческое и западное.

Посмотрите на часть определения, которое даёт Википедия: «В российских организациях функции финансового директора часто не выделяют в отдельную должность, это может быть главный бухгалтер или кто-то по совместительству. На разных этапах развития компании финансовый директор может выполнять различные функции. В малых предприятиях он может заниматься и постановкой бухгалтерского и налогового учета, и подбором персонала, и налоговой оптимизацией. При быстром росте компании, согласно ряду исследований, финансовый директор привлекает капитал и налаживает бюджетирование. Зачастую на этом этапе развития компании ему подчиняется даже IT-служба. В развитых организациях, где перед собственником (например, Советом директоров) за разработку стратегического развития отвечает генеральный директор, финансовый директор может являться всего лишь одним из помощников в реализации этой функции. При этом он должен контролировать всю операционную деятельность компании снизу вверх».

И это действительно так: в российских организациях финансового директора часто не выделяют в отдельную должность. Собственники предприятий МСП предпочитают возложить функции финансового директора на бухгалтера или же вообще выполняют их сами, и это возможно, но до определенных оборотов, количества сделок и операций, когда используется небольшое количество финансовых инструментов и когда стратегия развития предприятия компактно находится в голове у акционера. При возложении функций финансового директора на бухгалтера или экономиста это по-прежнему бухгалтер с расширенным функционалом или экономист с расширенным функционалом; в общем, смысл вам понятен, я думаю. В случае, когда сам собственник заведует финансами, это в определенный момент приведёт к тому, что он окончательно погрязнет в операционной деятельности и забудет о своём истинном предназначении – быть драйвером, локомотивом бизнеса. А вот тезис «может являться всего лишь одним из помощников в стратегическом развитии компании» уже давно опровергнут западными экономистами и не применяется в особо прогрессивных компаниях и у нас в стране. Финансовый директор в современной компании – это один из строителей стратегии компании, напарник генерального директора в этих вопросах.

Типы финансовых директоров

Для себя я давно классифицировал всех коллег по цеху, приведу для вас эту классификацию.

1. Из главных бухгалтеров – тут понятно, обычно это дамы, но изредка встречаются и мужчины. Они хорошо ориентируются именно в бухгалтерском учёте, часто пренебрегая планированием, их очень легко вычислить по нескольким индикаторам: упор на факт, планирование если и есть, то запутанное и бестолковое. Это делается для того, чтобы запутать заказчика того или иного бюджета или отчёта. Они с благоговением относятся к любому, даже самому неадекватному требованию налоговой инспекции. Всё и всегда строится на 1С, ну и планирование на выгрузке в Excel данных из 1С. Автоматизация – тоже только 1С; в общем, всё через 1С.

2. Из главных экономистов – тут всё ровно наоборот: они стараются вообще не пересекаться с бухгалтерией и максимум что берут в качестве баз данных – это выгруженные из 1С массивы данных. Здесь уже могут рождаться интересные и даже красивые бюджеты, но факт, а именно операционная деятельность, сильно страдает.

3. Новатор – абсолютно отмороженный тип финансового директора. Это те, кто будет скупать биткоины на все свободные средства компании, собирать портфели бумаг (причем часто довольно рискованных бумаг), скидывать в инвестиции деньги, которые ни в коем случае нельзя выдергивать из оборотных средств предприятия, лезть в финансовые пирамиды и прочее.

4. Крепкий хозяйственник – обычно из бюджетных учреждений, и вычислить его ещё проще: этот человек, придя на предприятие, резко начинает секвестировать бюджеты там, где их секвестировать не надо (мобильная связь, туалетная бумага, канцелярия и т. п.), проводить бесчисленное множество инвентаризаций и вечно искать воров. 100 % управленцы, 0 % экономисты.

5. Внештатник – иногда ещё хуже новатора; это обычно совершенно средненький экономист, но с очень развитым навыком продаж – в данном случае себя самого. Вся бухгалтерия обычно диву даётся, какие суммы выделяют собственники (особенно сильно неадекватные собственники… их мы тоже квалифицируем, но позже) на оплату услуг этих деятелей. Результатом их работы обычно являются тонны регламентов и метровые никому не нужные таблицы, но бывают и исключения.

6. Аналитик-интроверт – не худший вариант, при условии, что финансовый отдел состоит из трёх-пяти человек. Он точно знает, как должно всё работать, способен настроить всё руками, но совершенно не умеет управлять людьми, общаться с ними, собирать и сохранять команду. Ещё один минус этих ребят – это полная растерянность перед трудностями, возникающими в процессе постановки любого учёта. Там, где надо проявить гибкость и подстроиться под окружающую обстановку, они продолжают сооружать то, что выстраивали в другом месте – и там всё работало.

7. Универсал. Ну и последний тип, единственный приспособленный к современным реалиям экономики в России, это универсалы, к коим я отношу и себя самого. Это люди 50/50 управленцы и экономисты, при этом с очень развитым шестым чувством, базирующемся на опыте. Если вам, как собственнику бизнеса, удалось «схантить» универсала, вам очень повезло.

Но вот где взять универсала? Это большой вопрос. При определенном складе характера его, конечно же, можно вырастить на предприятии, но этот способ подойдёт не всегда, потому что динамика развития МСП в России такова, что порой нет у вас этих нескольких лет на воспитание своего финансового суперсолдата. Универсалами становятся с опытом, меняя места работы (не сильно часто), отрасли, масштабы предприятий, не переставая учиться ни на месяц. Кто-то, будучи очень подкованным экономистом, подкованным теоретически и практически, закрывает отстающие стороны (управление персоналом, управление рисками, переговоры), окружая себя людьми, перекрывающими этот функционал. Например, в разговоре с одним очень толковым и достаточно известным экономистом, который уже лет 15 практикует аутсорсинг по выстраиванию управленческого учёта на основе Excel (а позднее Power BI) на предприятиях любого уровня, выяснилось, что он как раз очень любит учёт, но совершенно не умеет управлять людьми и взаимодействовать с собственниками бизнеса и командой. В такой ситуации он выбрал единственный возможный путь: делегировал функции управления и взаимодействия другим, уже нанятым им самим людям, не останавливая свой карьерный и профессиональный рост, просто закрывая кейс за кейсом, выбирая из них всё более сложные и объемные. При этом продажей и взаимодействием с заказчиком занимаются люди, в этом компетентные, которым нравится именно этот аспект деятельности. Это не внештатник в том смысле, который я вкладываю в это определение в своей классификации финансовых директоров. Это чистый аналитик-интроверт, который смог организовать вторую сторону (управление), в которой он слаб, при помощи других людей.

А недавно, после ухода с последнего места работы, видя потуги собственника в стремлении найти финансового директора, я стал подмечать, что существует множество ребятушек, ну умнейших, и в цифрах как рыба в воде, и объясняют всё собственнику так, что он радуется, на первый взгляд. Но почему-то они не подходят ни одному из работодателей, а не подходят по разным причинам: где-то игрок не командный, где-то амбиций выше крыши, где-то какие-то мутные пятна в прошлом, но чаще всего, при прочих равных, именно эти ребята (девочки или мальчики) не понимают одну простую истину: «Собственник должен контролировать вашу работу, а для этого он должен её понимать». Естественно, вам на первой встрече будут кивать и говорить, как круто вы придумали вот этот отчёт на основе уравнения Пуанкаре, но не будет владелец бизнеса в него погружаться, некогда, да и бесполезно, а происходит это именно потому, что сами эти ребятки и в глаза не видели что-либо проще написанное, чем «Настольная книга финансового директора» от господина Брега, если я не ошибаюсь. Книга, бесспорно, хороша, но к ней необходимо прийти, и путь достаточно долгий, как от «Колобка» до «Войны и мира» в школьной литературе. Как только вы ставите собственника в неловкое положение, что он чего-то не понимает, в его глазах вы превращаетесь в оживший комплекс из детства, и поверьте, большинство из собственников российского бизнеса далеко не на пятёрки учились в школе. Перед бизнесменом возникает образ преподавателя или же зубрилы-одноклассника, образ далеко не позитивный. Никто и никогда вам об этом не сообщит, но это так. И буквально единицы из собственников бизнеса готовы будут признать, что вы умнее их, и позволят вам делать свою работу, не контролируя её качество. Кто бы и как ни убеждал вас в обратном, после прочтения «Атлантов»⁸ (там очень хорошо описано, почему следует брать на работу только сильных профессионалов, даже если они кратно умнее вас) и прочей мотивационной литературы, в которой, по моему мнению, всё слишком чёрное и белое, ясно одно: никому не хочется быть «подавленным», умственно или физически – не важно; это на уровне рефлексов, как инстинкт самосохранения. Каждый хочет являться и является личностью, признаёт это кто-то или с высоты своего интеллектуального уровня отвергает⁹. И кто-то скажет, что быть профи в своём деле и доказывать это специалистам в другой области совсем не зазорно, и я соглашусь, но речь идёт о собственнике компании, о её родителе, создателе, и одно дело, когда тот же HR не понимает ни слова из вашей терминологии, да у него и задачи такой нет, а другое дело, когда с вами пытается взаимодействовать тот, кто зависит от вашей профессиональной деятельности и просто не имеет права не разбираться в ней, если это не какая-то творческая деятельность и сам собственник очень творческий человек.

Современному российскому бизнесу необходим в первую очередь стратег, уже потом управленец, затем экономист, ещё дальше – бухгалтер, слегка психолог, а в последнюю очередь – человек, ищущий альтернативные способы увеличить прибыль компании различными играми на бирже и другими рисковыми операциями.

В истории должности «финансовый директор» в России необходимо учитывать множество витков, поворотов и хитросплетений самой истории. Я склоняюсь к тому, что зачатки этой должности возникли ещё во времена царской России. Казначеи, служащие различных рангов Канцелярии его императорского величества, скорее выполняли роль бухгалтеров, но и бухгалтеры бывают разные, я в своей жизни встречал таких матёрых именно финансовых директоров, скромно прикрывающихся должностью «главный бухгалтер», что хотелось спросить, и я спрашивал: «Почему вы не хотите переименовать свою должность в “финансовый директор”?» И ответ чаще всего звучал так: «Собственник (акционер) не поймёт». Да, возможно, так никогда и не поймёт, а может быть, ему попадётся эта книга, и, прочитав эти слова, он сможет сделать из них правильные выводы. Да и что уж греха таить, страна наша была и остаётся больше азиатской, чем прозападной, именно поэтому на многие аспекты нашей жизни так хорошо ложатся различные азиатские практики и философии. Но если сами азиаты научились свою многовековую мудрость пристраивать к современному бизнесу, то мы, к сожалению, в этом не преуспели.

Итак, по моему глубокому убеждению, необходимость в финансовом директоре на предприятиях разной направленности в нашей стране возникла с уходом от плановой экономики, то есть в 1991 году. Как вы понимаете, это означает, что профессия финансового директора в России ещё очень молода (как и многие другие). Возникла необходимость в человеке, который не только учитывает факт или ставит план, а совмещает в себе и то, и другое. Делает на основе полученных данных аналитику, из неё получает какие-либо выводы, далее выстраивает стратегию. Это звучит просто, на самом же деле деятельность финансового директора очень многогранна. Если же сравнивать наших финансовых директоров с западными, то у нас, как всегда, получилось нечто похожее, но сильно мутированное. И если российский бизнес хоть немного начинает понимать, кто такой финансовый директор, то западный бизнес уже «переизобретает» его не первый раз, пересматривая профессию полностью – от оперативного функционала до целей и задач, стоящих перед CFO.

Хочу привести выдержку из статьи про CEO и CFO¹⁰:

«Профессора Университета Нью-Йорка рассматривают изменения, складывающиеся во взаимоотношениях и функциях двух ведущих менеджеров в системе управления корпорациями – главного исполнительного руководителя (chief executive officer, CEO) и главного управляющего по финансам (chief financial officer, CFO). Признано, что СЕО принадлежит центральная роль лидера, обращенного в будущее. Традиционно он рассматривался как «архитектор успеха»; некоторых выдающихся организаторов, занимавших этот пост, называли «капитанами индустрии». Менее популярна в истории бизнеса роль CFO, традиционно находившегося в тени первого лица. Этот недооцененный и, как правило, незаметный руководитель действовал в качестве куратора корпоративного богатства, охранителя доходов и оплота корпоративного благоразумия. Если СЕО смотрел за горизонт в поисках новых великих идей, то CFO – за очередным документом, будь то квартальный отчет акционерам, доклад Комиссии по ценным бумагам и биржам, судебным инстанциям или комитету Сената. Современный подход состоит в том, чтобы рассматривать их не как противостоящие и часто конфликтующие роли, а как единую команду с двумя лицами: оптимиста, устремленного вперед, и реалиста, думающего об опасностях и рисках. Обе роли находятся в процессе трансформации и приближения к пункту пересечения в системе операционного менеджмента. Рассматривая этот процесс, авторы отмечают, что до Второй мировой войны функция финансового менеджмента фактически была разделена на две: корпоративные финансы и учет (бухгалтерия). Первая подчинялась СЕО, вторая находилась в ведении одного из администраторов и считалась вполне рутинным делом. Принижение роли финансовой функции имело неблагоприятные последствия, которые ощущаются до сих пор. В период войны потребности военного производства и снабжения высветили роль учета, повысили требования к менеджерам. Появились квалифицированные профессионалы, способные управлять денежными потоками и инвестициями. Так началась эпоха CFO, которые помимо традиционной роли взяли на себя функции сдерживания амбиций, контроля над издержками, тщательного бизнес-анализа. В этот период служба CFO еще не имела тесных контактов с широким кругом стейкхолдеров и оставалась на втором плане по сравнению с влиянием СЕО. Неолиберализм, доминирующий в экономической политике 1970–1980 гг., усиливал верховенство СЕО в управлении корпорациями и способствовал сохранению подчиненной роли CFO в осуществлении корпоративного финансового контроля, вплоть до злоупотреблений, проявившихся на рубеже нового века. За СЕО закрепился образ непререкаемого лидера, конечной инстанции в принятии решений. В результате некоторые крупнейшие корпорации, подобные Walmart Stores или Microsoft, прониклись духом наживы и стремления к господству. Серия беспрецедентных финансовых скандалов начала века, вызванная злоупотреблениями, жаждой наживы и слабостью финансового менеджмента, потрясла не только правления корпораций, но и обычных граждан во всем мире, вызвала распад целого ряда крупных корпораций и потерю рабочих мест для тысяч трудолюбивых и добросовестных работников. С этого момента эра господства СЕО в определении корпоративной и финансовой политики пришла к концу, роль CFO вышла из тени и стала существенно меняться. Наряду с созданием в советах директоров комитетов по аудиту эта тенденция привела к созданию в корпоративном менеджменте нового баланса власти. Большую роль в этом преобразовании сыграло принятие Закона Сарбейнса – Оксли. Закон возложил на СЕО и CFO ответственность за создание и соблюдение процедур публичного предоставления информации и ее достоверность, установил конкретные и детальные требования к финансовой отчетности публичных компаний. Согласно Закону (статья 302), СЕО и CFO лично удостоверяют все квартальные и годовые отчеты, представляемые в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC), полноту и достоверность содержащейся в них информации, соблюдение соответствующих процедур и методов контроля, а также обеспечивают предоставление внутренним и внешним аудиторам всей информации о недостатках и нарушениях в системе контроля. Закон (статья 404) требует, чтобы годовые отчеты содержали информацию о распределении ответственности за состояние внутренней системы контроля и процедур финансовой отчетности, а также оценку их эффективности. Закон (статья 906) внес изменения в Уголовный кодекс США, определив ответственность СЕО и CFO за достоверность сообщаемых сведений об операциях и финансовом состоянии компании и соответствие финансовой отчетности требованиям законодательства. Максимальное наказание для СЕО или CFO за преднамеренное искажение отчетности или несоответствие установленным требованиям составляет штраф до 5 млн долларов и/или тюремное заключение до 20 лет. Принятие Закона Сарбейнса – Оксли имело различные краткосрочные и долгосрочные последствия. Был создан Совет по надзору за соблюдением правил отчетности публичных компаний (PCAOB), в задачу которого входит выработка стандартов в области аудита, контроля качества, этики, независимости при составлении отчетности и др. и надзор за их соблюдением. Изменились не только роль и место CFO в корпоративном управлении, но и сам облик профессии финансиста и бухгалтера. Согласно различным опросам, выполнение новых задач, связанных с реализацией требований Закона, лежит в первую очередь на CFO. Около 88 % членов советов директоров считают необходимым их участие в высшем эшелоне корпоративного управления, и 96 % CFO согласны с этим мнением. Службе CFO отводится ведущая роль в разработке стратегии риск-менеджмента. Таким образом, правительственные органы, акционеры и общественность признают новое значение и авторитет CFO. Его роль становится многогранной, не имеющей ничего общего с традиционной ролью главного бухгалтера. Согласно одному из исследований, в своей новой роли CFO выступает в следующих качествах: во-первых, катализатор, стимулирующий поведение членов организации, приводящее к достижению ее стратегических целей; во-вторых, стратег, обеспечивающий лидерство финансовой функции в определении стратегии бизнеса и согласовании ее финансовых аспектов; в-третьих, оператор, согласующий различные хозяйственные и финансовые стороны функционирования организации; в-четвертых, эконом, выполняющий функции хранителя и защитника организационных активов. Выдвижению в корпоративной иерархии CFO способствовало также снижение роли еще одного представителя высшего корпоративного руководства – главного оперативного управляющего (chief operating officer, COO). Как свидетельствуют исследования, некоторые функции COO распределяются между другими членами топ-менеджмента, в том числе CFO. Причины этой тенденции включают компьютеризацию функций среднего звена менеджмента, возрастающую потребность в конкретных специалистах, в отличие от управленцев широкого профиля, а также сглаживание иерархических организационных структур управления. В результате в распределении функций СЕО и CFO возникает «новая корпоративная парадигма – партнерство равных». Эта тенденция, по мнению авторов, способна привести к более глубоким сдвигам и даже изменить представления об организации бизнеса. Так, функции СЕО и CFO не только дополняют друг друга, но и начинают сближаться и взаимно перекрещиваться. Новая модель управления бизнесом в бóльшей мере строится на консенсусе, требует прозрачности, соблюдения сбалансированности, принципов морали и подотчетности широкому кругу стейкхолдеров, заботы о соблюдении норм регулирования, обязательности по отношению к запросам глобального сообщества. Такая задача слишком велика и сложна для одного лица, роль лидера становится коллективной. Новая модель менеджмента будет более динамичной, личностной и гибкой, с более высоким уровнем коммуникации и взаимодействия. У каждого из «объединенных менеджеров» будут свои функции, руководимые подразделения, задачи и ответственность, но планирование, контроль и оценка результатов, принятие и корректировка решений будут осуществляться совместно. Это потребует непрерывной коммуникации, обеспечения совместных действий с использованием соответствующих квалификаций и опыта. Реализация такой модели потребует от партнеров по менеджменту взаимопонимания, взаимной поддержки, уважения и признания достижений. Новая форма лидерства создает предпосылки для формирования нового типа корпорации, предполагающего участие в принятии решений занятых и других стейкхолдеров, соблюдения принципов социальной и экологической ответственности. Ближайшим преимуществом такой модели, несущей выгоды как акционерам, так и регуляторам, является снижение вероятности злоупотреблений и скандалов, подобных имевшим место в последние годы. Партнерство СЕО и CFO может служить основой для корпоративной модели этического поведения и устойчивого развития. Вместе с тем в ней скрывается серьезная слабость, связанная с возможностью неразрешимого конфликта, вытекающего из моральных, идеологических и прочих различий во мнениях, с игнорированием человеческой природы и духа соперничества. Оппоненты могут указать на невозможность в таких условиях принятия своевременных решений. Однако подобные аргументы не учитывают фундаментальные изменения, происходящие в менеджменте и создающие условия для эффективного сотрудничества. Сопровождающие эти тенденции изменения в организационных структурах управления состоят в отходе от многоуровневых, жестких иерархических структур и введении элементов плоских горизонтальных построений (в таких компаниях, как Google, Guess, RIM, IMAX, Goldman Sachs Group и др.). Даже в современной армии, традиционно служившей моделью классической иерархии, наблюдается движение к более эгалитарному стилю: генералы консультируются с офицерами, те, в свою очередь, с подчиненными по различным вопросам армейской службы и быта. Формально в корпоративном менеджменте есть «председательствующий», который принимает решения, но неформально принятие решений становится более демократичным, ориентированным на процессы и основанным на коллективных действиях. Новое поколение менеджеров, приходящих в корпорации, готово к совместному осуществлению функций, к работе в командах при отсутствии жесткой иерархии, в атмосфере консенсуса и плюрализма, оно принимает происходящие изменения и способствует им. В настоящее время многие публичные и частные организации уже применяют рассматриваемые организационные формы на различных уровнях. На тот случай, если между руководителями возникают неразрешимые разногласия, имеется «высшая власть» в лице совета директоров, который выступает как орган, выбирающий партнеров, устанавливающий нормы их отношений, ведущий мониторинг поведения и разрешающий конфликты. Тупиковые ситуации могут разрешаться на основе критериев цены вопроса и компетенций. Например, если цена вопроса превышает 1 млн долларов, спорящие стороны должны передать его в совет директоров, в противном случае решающий голос принадлежит лицу, являющемуся специалистом в соответствующей функциональной области. Возможно и привлечение внешней экспертизы, что является наилучшим решением для небольших компаний. Таким образом, практика последнего времени показала, что модель единоличного руководителя уже не соответствует современным условиям. Решением может служить новая парадигма совместного руководства, учитывающая реальные требования к менеджменту и готовность к ним нового поколения менеджеров. Авторы заключают, что рассматриваемые формы не могут рассматриваться как приемлемые для всякого бизнеса. Для таких утверждений еще нет эмпирических доказательств. Но они открывают поле для экспериментов компаниям, готовым быть первооткрывателями в области организационных построений и вносить изменения в представления о современной компании и ее роли в обществе»¹¹.

Этот отрывок я даю почитать каждому собственнику бизнеса, который планирует нанимать финансового директора, для понимания, что в современном бизнес-мире роль финансового директора сильно упрочняется, и если раньше это был действительно эдакий «ручной аналитик», то теперь успех ждёт те компании, которые вывели роль CFO на уровень полноценного бизнес-партнера. Да, это корпорации, да, это Запад, но у нас, как я уже говорил, эта профессия слишком молода, чтобы делать какие-то исторические выводы на примере наших компаний, но для более информативного среза, а также чтобы убедиться в том (или убедиться в обратном), что видение финансового директора на своём посту и со стороны других людей вообще присутствует у представителей российского бизнеса, я провёл небольшой опрос, где попросил разных людей, из разных сфер бизнеса, с кем работал когда-то и работаю сейчас, описать, кто для них финансовый директор, буквально двумя абзацами, и вот что у меня получилось.

Эдуард Владимирович Васильев, генеральный директор ООО «WEROAST»:

«Это взгляд на компанию сквозь изменения цифр, подобно тому, как врач видит человека сквозь рентгеновские лучи. Безусловно, профессионализм такого человека крайне важен. Еще более важна его способность изменяться вместе с новыми финансовыми моделями и современными реалиями. Это о любви к цифрам, и я убежден в том, что эту работу невозможно делать долго и качественно без любви к цифрам и цифровым потокам в принципе.

Финансовый директор – это не только о цифрах. Если выразиться точнее, то просто хороший специалист на этой должности – это уже хорошо, но это всё еще про ремесло. Но если это специалист с софт-навыками, как сейчас принято говорить, а если еще проще – с характером, то вся совокупная эффективность компании переходит в разряд искусства.

Сложно ли это? Да. Нужно ли это абсолютно всем компаниям? Точно нет. Двигает ли это экономику вперед? Абсолютно. Мне видится, что современное развитие мира и его степень сложности привели к тому, что просто таланта акционеров бизнеса или отдельных талантливых людей в команде для достижения выдающихся результатов в долгосрочной перспективе недостаточно.

И только правильный баланс работы обладающего софт- и хард-компетенциями финансового директора совместно с командой, создающей какой-либо продукт, могут привести к таким результатам. Именно поэтому об этой стороне деятельности финансового директора, о которой менее всего говорят сейчас, но которая в ближайшем будущем, вероятнее всего, будет наиболее значимой, хочется упомянуть».

Владислав Иванович Калашников, вице-президент УК «Рудгормаш»:

«…В моём твёрдом субъективном убеждении деятельность финансового директора возможно сравнить с «сердцем предприятия», так как денежные средства – это кровь предприятия, а предприятие – это живой организм.

Строгое прогнозирование (!) и контроль (!) движения денежных средств (ДДС) возможны только при ежедневной слаженной совместной деятельности генерального и финансового директоров, нацеленных на успех предприятия.

Требования, предъявляемые как к финансовому, так и к генеральному директорам, – это умение (реально, через инструменты):

1) планировать;

2) вести управленческий учёт, мониторинг и аналитику;

3) вырабатывать, внедрять и реализовывать корректирующие действия;

4) контроль (!) через инструменты всех вырабатываемых совместных действий.

В противном случае финансовый директор является только обладателем записи в трудовой книжке: «Финансовый директор» а в реальности – «кассир», но это не является главной функцией финансового директора…»