Kitabı oku: «GABALs großer Methodenkoffer», sayfa 2
Literatur
Michael Hofmann (Hg.): Funktionale Managementlehre. Berlin: Springer 1988.
Henry Mintzberg u. a.: Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Frankfurt/M.: Ueberreuter 2002.
Henry Mintzberg: Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung. München: Hanser 1995.
Peter Schimitzek: Das effektive Unternehmen. Wirtschaften im integrierten Regelkreis. Neuwied: Luchterhand 1996.
TEIL A
Zielorientierende Managementtechniken
1. Managementfunktion Zielformulierung
Auf eine Beschreibung der Managementfunktion „Ziele setzen“ bzw. Zielmanagement wird hier verzichtet. Ein solches Kapitel wäre redundant, da das Thema „Ziele managen“ bereits im zweiten Band dieser Buchreihe behandelt wurde. Die dort dargelegten Regeln der Zielformulierung im Kontext persönlicher Arbeitstechniken gelten grundsätzlich auch für die Zielfindung bzw. -formulierung im Managementprozess.
Ergänzende und vertiefende Informationen hierzu finden Sie im Kapitel A 6 „Zielmanagement“ des zweiten Bandes dieser Buchreihe (Methodenkoffer Arbeitsorganisation).
Merkmale von Zielen
Unabhängig davon, ob es sich um unternehmerische oder persönliche Ziele handelt, müssen Ziele realistisch und hinsichtlich ihrer Erfüllung beurteilbar sein. Sie sind zu qualifizieren, zu quantifizieren und zu präzisieren. Außerdem müssen Ziele erreichbar und von allen Beteiligten gewollt sein.
Die entscheidenden Impulse für das persönliche Zielmanagement im Rahmen von Persönlichkeitsentwicklungs- oder Karrierestrategien kamen aus der Managementtheorie. Hier war es vor allem Peter F. Drucker, der mit seinem „Management by Objectives“ dem Gedanken der Zielorientierung entscheidende Impulse gab.
Vor den Zielen kommt die Analyse
Aber auch Igor Ansoff – der „Vater“ des strategischen Managements – betonte die Rolle von Zielen für die Umsetzung von Strategien. Von ihm stammt auch der Hinweis, dass der Zielformulierung eine Prüfung der Stärken und Schwächen vorausgehen muss. Aus der damit verbundenen Fragestellung entstand ein Managementtool, die so genannte SWOT-Analyse.
SWOT
Die Buchstaben SWOT stehen für
Strenghts (Stärken),
Weaknesses (Schwächen),
Opportunities (Chancen) und
Threats (Gefahren).
Stärken und Schwächen
Sinn der Stärken-und-Schwächen-Analyse ist es, jene Leistungselemente zu identifizieren, die ein Unternehmen im Wettbewerb gezielt zu seinem Vorteil einsetzen kann.
Chancen und Risiken
Oft wird die Stärken-und-Schwächen-Analyse in Kombination mit einer Analyse der Chancen und Risiken im Markt eingesetzt. Die Chancen und Risiken beziehen sich auf das Umfeld der Branche, den Markt etc. Es kommt darauf an, dass ein Unternehmen seine Stärken nutzt, um Chancen wahrzunehmen oder Risiken einzudämmen.
SWOT-Analyse
Führen mit Zielen
Da Managementziele erst durch das Mitwirken von Mitarbeitern realisierbar sind, wird im vierten Band dieser Buchreihe (Methodenkoffer Führung) das Thema „Führen mit Zielen“ ausführlich dargestellt. Hier können Sie erfahren, wie aus übergeordneten Managementzielen nachgeordnete Abteilungs- bzw. Mitarbeiterziele abgeleitet werden.
Literatur
Klaus Lurse und Anton Stockhausen: Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele – Führen mit Zielvereinbarungen und variable Vergütung. 2. Aufl. Neuwied: Luchterhand 2002.
Walter Simon: Ziele managen. Ziele planen und formulieren – zielgerichtet denken und handeln. Offenbach: GABAL Verlag 2000.
Walter Simon: 30 Minuten für das Realisieren Ihrer Ziele. Offenbach: GABAL Verlag 2003.
Brian Tracy: Ziele. Frankfurt/M.: Campus 2004.
2. Szenariotechnik
Wer Ziele sinnvoll formulieren will, muss zukünftige Entwicklungen berücksichtigen. Dazu muss man diese Entwicklungen aber zunächst einmal erkennen. Die Szenariotechnik und die weiter hinten beschriebene Trendanalyse sind Methoden, die dies leisten sollten.
2.1 Begriffsklärung
Definition
Unter einem Szenario versteht man die Beschreibung einer zukünftigen Situation und gegebenenfalls die Darstellung des Weges, der zu dieser Situation führt. Die Szenariomethode ist eine Planungstechnik, die normalerweise mindestens zwei Szenarien (Zukunftsbilder) entwickelt, die sich voneinander unterscheiden, aber in sich konsistent sind. Aus den Szenarien werden anschließend Maßnahmen für das ganze Unternehmen, einen Unternehmensbereich oder einzelne Mitarbeiter abgeleitet.
Gegenwart und Zukunft
Populär seit den 1950er-Jahren
Das Wort „Szenario“ gewann Popularität, als der amerikanische Kybernetiker, Futurologe und Militärwissenschaftler Herman Kahn (1922–1983) Anfang der 1950er-Jahre militärstrategische Planspiele entwickelte, die er „Szenarien“ nannte. Anfang der 1970er-Jahre wurden solche Planspiele erstmals auch von der Wirtschaft genutzt. Unter dem Einfluss der Ölkrise gewann die Szenariotechnik weiter an Bedeutung und wurde auf die spezifischen Belange der Unternehmen – insbesondere der Mineralölunternehmen – ausgerichtet.
Methode und Technik
Die Wörter „Szenariomethode“ und „Szenariotechnik“ werden in diesem Kapitel synonym verstanden. „Methode“ ist der umfassende Begriff, „Technik“ betont eher den instrumentellen Charakter.
2.2 Das Szenario-Denkmodell
Die Szenariomethode kann man sich mithilfe des so genannten Szenariotrichters verdeutlichen:
Der Szenariotrichter
Zunehmende Unsicherheit
Der Trichter symbolisiert die auf die Zukunft bezogene Unsicherheit. Am engsten Punkt des Trichters beginnt die Gegenwart, und je weiter man sich von der heutigen Situation in die Zukunft bewegt, desto unsicherer und komplexer wird sie. Sämtliche Faktoren – wie die wirtschaftliche Situation, Märkte, Wettbewerb, Verträge, Gesetze und Normen – haben Einfluss auf die Zukunft.
Faktoren, die sich nicht verändern bzw. deren Entwicklung überschaubar ist, können entsprechend auf die nähere Zukunft projiziert werden.
Bei der strategischen Planung versucht man, diese Umfeldsituation in die fernere Zukunft zu projizieren. Dann stellt man ab einem bestimmten Punkt fest, dass man nicht mehr weiß, wie sich die Situation verändern wird.
Viele Szenarien sind möglich
Jede beliebige Gerade, die durch den Trichter durchgezogen wird, ist eine denkbare, theoretisch mögliche Zukunftssituation. Dabei kommt man auf hundert oder tausend verschiedene Szenarien. Soll man sie alle berücksichtigen?
Kriterien für Szenarien
Normalerweise reicht der Entwurf von zwei Szenarien für die Unternehmensplanung völlig aus. Diese Szenarien müssen dabei folgende Kriterien erfüllen:
Die einzelnen Entwicklungen dürfen sich innerhalb eines Szenarios nicht aufheben.
Jedes Szenario sollte möglichst stabil sein, also nicht bei kleineren Veränderungen zusammenbrechen.
Zwischen den beiden letztlich ausgewählten Szenarien sollte ein möglichst großer Unterschied sein. Sie sollten sich entlang der Ränder des Trichters entwickeln.
Drei Typen von Szenarien
Einige Experten entwickeln dagegen drei Typen von Szenarien:
1. ein positives Extremszenario: Es bezeichnet die günstigstmögliche Zukunftsentwicklung (Best Case).
2. ein negatives Extremszenario: Es bezeichnet den schlechtestmöglichen Entwicklungsverlauf (Worst Case).
3. ein Trend-Szenario: Es beinhaltet die Fortschreibung der heutigen Situation in die Zukunft.
Trend-Szenario
Unter Fachleuten ist es umstritten, ob das letztgenannte TrendSzenario tatsächlich erstellt werden soll. Einige Szenariotechniker empfehlen, dies zu unterlassen. Sie meinen, dass die reale Entwicklung nicht zwangsläufig in Richtung des Trend-Szenarios verläuft. Zwar wird bei Abweichungen meist schnell ein Sündenbock gefunden, zum Beispiel die Politik, der Wettbewerb oder die letzte interne Umorganisation, aber das eigentliche Problem wird nicht gelöst. Darum sollte man sich auf zwei Szenarien konzentrieren, die stabil sind und sich voneinander deutlich unterscheiden.
Störereignisse einbeziehen
Die Szenariotechnik versucht, plötzlich auftretende Ereignisse, auch Störereignisse genannt, in die Entwicklung einzubeziehen. Eine wichtige Rolle spielen hierbei die Präventivmaßnahmen. Mit diesen Maßnahmen kann man einerseits versuchen, das Störereignis zu verhindern. Ist dies nicht möglich oder sinnvoll, kann sich das Unternehmen andererseits auch mittels entsprechender Vorkehrungen auf das Eintreten des Störereignisses vorbereiten.
2.3 Anwendung der Szenariotechnik
Strukturiertes Vorgehen
Die Szenariotechnik erfordert ein strukturiertes Vorgehen. Planung und Durchführung erfolgen im Team. Der Prozess besteht aus mehreren Schritten. Im nachfolgenden Modell sind es acht. Es gibt zwar begriffliche Unterschiede von Autor zu Autor hinsichtlich der Benennung der Szenariophasen, aber inhaltlich sind sie zum größten Teil identisch. Die Darstellung orientiert sich hier an der Publikation von Ute von Reibnitz.
Die acht Schritte der Szenario-Technik
Phase 1: Aufgaben- und Problemanalyse
Probleme bestimmen
Ziel dieser Phase ist es, den Untersuchungsgegenstand oder ein strategisches Geschäftsfeld zu analysieren. Dabei werden Leitbilder, Ziele und Strategien nach ihrer Wichtigkeit bewertet. Anschließend erfolgt eine Stärken-Schwächen-Analyse. Mit ihr will man erkennen, welche Probleme vorliegen und kurz-, mittel- und langfristig zu lösen sind.
Zeithorizonte festlegen
Als Problem gilt ein unbefriedigender Sachverhalt, der als dringend lösungsbedürftig angesehen wird. Darauf folgend werden unterschiedliche Lösungsansätze diskutiert. Als Nächstes werden die Zeithorizonte für die Szenarien festgelegt. Meistens ist das der Zeitraum, den man benötigt, um eine Innovation zu entwickeln und zu vermarkten. Entsprechend sind zum Teil mehrjährige Zeitpuffer hinzuzurechnen.
Phase 2: Einflussanalyse
Einflussbereiche identifizieren
Nunmehr sind jene Bereiche zu identifizieren, die auf das Untersuchungsfeld einwirken. In der Regel sind dies Wirtschaft, Technologie, Absatzmärkte, Umwelt, Gesetzgebung und Gesellschaft. Der Einflussbereich Gesellschaft kann sich untergliedern in diese oder andere Bereiche: Arbeitslosigkeit, Einkommensverteilung und Einstellung zum Umweltschutz.
Nachdem die Einflussbereiche durch die entsprechenden Einflussfaktoren beschrieben sind, kann man bewerten, wie stark jeder Bereich die anderen Bereiche beeinflusst bzw. von ihnen beeinflusst wird.
Phase 3: Deskriptorenanalyse
Deskriptoren auswählen
Um die Entwicklungsdynamik der Einflussfaktoren beschreiben zu können, sind so genannte Deskriptoren bzw. „Kenngrößen“ zu bestimmen. Es sind quantitative und qualitative Deskriptoren zu unterscheiden:
Quantitative Deskriptoren sind direkt messbar und damit meist einfacher zu erheben. Beispiel: Ständige Wohnbevölkerung
Qualitative Deskriptoren müssen erst quantifiziert werden (wodurch sie nicht zu quantitativen werden!) und sind eherschwierig messbar. Beispiel: Einstellung der Bevölkerung zum Thema „Windenergie“ (positiv, neutral, negativ).
Für jeden einzelnen Faktor werden nun anhand der Deskriptoren Trendprojektionen nach den Zeithorizonten kurz-, mittelund langfristig vorgenommen.
Phase 4: Alternativenbündelung
Alternativen gegenüberstellen
Diese Phase befasst sich mit der Entwicklung verschiedener Alternativen bzw. Szenarien. Die Alternativen werden gebündelt, indem jeweils für alle Faktoren ein positiver und ein negativer Entwicklungstrend gefunden wird. Sie werden einander gegenübergestellt und es wird dabei überprüft, ob sich die Alternativen vertragen oder nicht.
Stabile Szenarien auswählen
Danach werden solche Szenarien ausgewählt, die eine größtmögliche Konsistenz und interne Stabilität aufweisen. Zuletzt erfolgt die Auswahl von zwei Szenarien, die möglichst unterschiedlich sind.
Phase 5: Szenario-Interpretationen
Szenarien bezeichnen
Den Interpretationen der Szenarien kommt eine große Bedeutung zu. Die Extremszenarien werden zur besseren Charakterisierung mit Titeln versehen, zum Beispiel:
progressives und konservatives Szenario
Haben- und Sein-Szenario
Ökologie- und Ökonomie-Szenario
Harmonie- und Disharmonie-Szenario
optimistisches und pessimistisches Szenario
Kontinuitäts- und Diskontinuitäts-Szenario
Phase 6: Konsequenzanalyse
Chancen und Risiken ableiten
Auf Basis der in der Phase 4 ausgewählten Szenarien werden Chancen und Risiken für das Unternehmen abgeleitet. Zu diesen Chancen und Risiken werden dann geeignete Maßnahmen bzw. Aktivitäten skizziert. Die Aktivitäten sind so ausgerichtet, dass Chancen so früh wie möglich genutzt, die Risiken dagegen gemindert oder in Chancen umgewandelt werden.
Analyse von Chancen und Risiken
Konkret formulieren
Es ist wichtig, dass Aktivitäten nicht aus Allgemeinplätzen wie beispielsweise „Marketing“, „Strategie“, „mehr Budget“ etc. bestehen, sondern konkrete, detaillierte Schritte aufzeigen. Aus den Ergebnissen der Konsequenzanalyse wird eine vorläufige Leitstrategie entwickelt.
Bündelung von Aktivitäten zu einer Leitstrategie
Phase 7: Störereignisanalyse
Störereignisse sammeln und bewerten
In dieser Phase werden mögliche interne und externe Störereignisse gesammelt und ihre Bedeutung für das Unternehmen bewertet. Störereignisse sind abrupt auftretende Geschehnisse, die das Unternehmensfeld positiv oder negativ erheblich beeinflussen oder verändern können. Ziel ist es, die Szenarien auf mögliche Störereignisse zu untersuchen und vorbeugende Maßnahmen zu entwickeln.
Phase 8: Szenariotransfer
Ziele benennen
Hier wird auf Basis der in Phasen 6 und 7 erarbeiteten Handlungsund Gestaltungsstrategien eine Leitstrategie oder ein Leitbild formuliert. Dazu werden Ziele benannt und Umsetzungsstrategien entwickelt.
2.4 Fazit
Pro und Kontra
Die Szenariotechnik bietet eine neue Sichtweise für Probleme und ist eine Möglichkeit, Entwicklungen anschaulich darzustellen. Andererseits ist sie sehr zeitaufwendig und kostenintensiv. Es besteht auch die Gefahr, dass wichtige Rahmenbedingungen nicht berücksichtigt werden und subjektive Meinungen die Analyseergebnisse verfälschen.
Literatur
Olaf Albers: Gekonnt moderieren: Zukunftswerkstatt und Szenariotechnik – Schnell und innovativ die Unternehmenszukunft gestalten. Regensburg: Fit for Business 2001.
Olaf Albers und Arno Broux: Zukunftswerkstatt und Szenariotechnik. Ein Methodenbuch für Schule und Hochschule. Weinheim: Beltz 1999.
Ute von Reibnitz: Szenario-Technik – Instrumente für die unternehmerische und persönliche Erfolgsplanung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler 1992.
3. Trendanalyse
Die Trendanalyse hilft, Entwicklungen und Veränderungen zu erkennen. Sie zielt darauf, das „Eigenleben“ unserer komplexen Gesellschaft zu untersuchen und begreifbar zu machen.
Ziel: die Übersicht behalten
Zukunfts- und Trendforscher wie beispielsweise die Amerikaner John Naisbitt und Faith Popcorn oder die Deutschen Gerd Gerken, Matthias Horx und Peter Wippermann sind der Meinung, dass die Zukunft keinesfalls ungewiss ist, sondern anhand diverser Trends in Ansätzen erkannt werden kann. Im Rahmen der Trendforschung stellen sie Definitionen und Erklärungen bereit, die dazu dienen sollen, in unserer Welt nicht die Übersicht zu verlieren.
Der Trendforscher als Wort-Magier
„Trendforschung ist ergo nichts anderes als Begriffsbildung“, so Matthias Horx. Das bisher Unsichtbare soll durch Namensgebung für alle sichtbar und handhabbar gemacht werden. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, die sich in Ansätzen entwickelnden Gesellschaftsphänomene frühzeitig zu erkennen und mit – häufig ungewohnt klingenden – Worten zu identifizieren. „Der Trendforscher ist eine Art Wort-Magier, der für die Formeln sorgen muss, die die Welt wieder beschreib- und damit erfahrbar machen“, meint Horx.
Jeder betreibt Trendforschung
Im vereinfachten Sinn betreibt jeder Mensch seine eigene Art Trendforschung. Jeder macht sich seine eigenen Bilder von bestimmten Situationen, „scannt“ die Welt, in der er lebt, betreibt Meinungsbildung, erlebt Trends, nimmt Weltveränderungen wahr, äußert Kommentare, passt sich an und möchte verstehen. Die Trendforschung betreibt dies nur professioneller, kommerzieller, konkreter und verdichteter.
3.1 Was ist ein Trend?
Der Begriff „Trend“ bezeichnet, so der Duden, die „Grundrichtung einer Entwicklung“. Es handelt sich also um längerfristige Veränderungen und Erscheinungen. Trends sind Indikatoren, die direkt auf die Kultur und das Lebensgefühl einer Gesellschaft zurückverweisen können. Für Peter Wippermann sind Trends „hochkomplexe, selbststeuernde (autopoietische) dynamische Prozesse in der modernen Individualgesellschaft“. Diese Prozesse werden von der Trendforschung aufgegriffen, untersucht und erklärt.
Trends und Megatrends
Ab etwa 1960 benutzten die Medien den Begriff „Trend“ überwiegend als Synonym für neue Moden. In den 1980er-Jahren wurde das Wort „Trend“ hinsichtlich neuer Lifestyle-Kategorien verwendet. Der Ausdruck „Megatrend“ wurde Mitte der 1980er-Jahre vom Amerikaner John Naisbitt durch den gleichnamigen Bestseller, der weltweit über acht Millionen Mal verkauft wurde, eingeführt. Sozialforscher, Zukunftsforscher und Politologen beschäftigen sich seitdem mit Trends und deren verschiedenen Bedeutungen.
3.2 Quellen der Trendforschung
Verschiedene Teilwissenschaften
Die Trendforschung bedient sich der Methoden und Ergebnisse verschiedener Teilwissenschaften, um neue Perspektiven auf den unterschiedlichsten Gebieten zu erhalten.
Die Geschichtswissenschaften bilden die Basis der Trendforschung, da sie historisches Wissen liefern.
Das Wissen darüber, wie unsere Gesellschaft organisiert und strukturiert ist, kommt aus der Soziologie. Sie ermöglicht die Identifizierung der Bedingungen für den Bestand und die Entwicklung sozialer Systeme.
Die Meinungs- und Marktforschung steuert Grundlagendaten bei. Trendforschung versucht, den Bereich der Meinungs- und Marktforschung hinsichtlich „unabfragbarer Dinge“ zu ergänzen wie beispielsweise „Was wird der Konsument morgen kaufen?“ oder „Was wird auf dem Markt in Zukunft gewünscht?“
Die Psychologie erklärt das Erleben und Verhalten der Menschen und leistet so einen bedeutenden Beitrag zur Weltbetrachtung.
Teilwissenschaften als Quellen der Trendforschung
Semiotik
Wesentlich für die Trendforschung ist auch die Semiotik, also die Lehre von den Zeichen und ihren Bedeutungen. Schwerpunkt der Semiotik ist die Bedeutungsinterpretation. Ein Semiotiker möchte beispielsweise aus dem Stil eines Sofas Rückschlüsse auf den Charakter des Besitzers ziehen.
Futurologie
Die Futurologie entstand als Folge des Zweiten Weltkriegs. Westliche Regierungen waren bestrebt, Entwicklungstechnologien und mögliche Konflikte zu prognostizieren. Synonyme für Futurologie sind „technologisches Monitoring“ oder auch „Szenariotechnik“ (vgl. auch Kapitel A 2).
Kulturanthropologie
Die Erforschung unseres Alltagslebens obliegt der Kulturanthropologie, die auch als Kulturethnologie oder als Volkskunde bezeichnet wird. Fragen wie beispielsweise: „Wie wohnen wir?“ oder „Was essen wir?“ sind diesem Bereich zuzuordnen.
Neue Evolutionswissenschaften
Neue Evolutionswissenschaften zeigen Wechselwirkungen diverser Existenzebenen wie beispielsweise zwischen Biologie und Verhalten auf, die komplexe Prozesse verständlich und begreifbar machen.
Systemtheorie
Bei der Systemtheorie geht es um Gesetzmäßigkeiten bei der Ausdifferenzierung sowie Integration von Systemen.
Die Trendforschung könnte aufgrund ihrer vielfältigen Quellen auch als eine Art interdisziplinäre Metawissenschaft bezeichnet werden.
