Kitabı oku: «Führen mit Persönlichkeitskriterien»

Inhaltsverzeichnis

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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© 2020 Vindobona Verlag

ISBN Printausgabe: 978-3-946810-63-6

ISBN e-book: 978-3-946810-64-3

Lektorat: Lucy Hase

Umschlagfoto: Everythingpossible | Dreamstime.com

Umschlaggestaltung, Layout & Satz: Vindobona Verlag

Innenabbildungen: Wolfgang Krinner

www.vindobonaverlag.com

Danksagung

Vorbemerkung

I Ausgangslage und Problemstellung
Führungsarbeit im Rahmen der Persönlichkeitskriterien
Sieht man sich die Praxis der Führungsarbeit in den Unternehmen genauer an, zeigt sich, dass erhebliche Probleme im Umgang mit dem Thema Persönlichkeit bestehen.
Dieser Bereich wird beim Umgang mit den Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten vorsichtshalber ausgespart. Aber auch bei den Führungsinstrumenten wird, was die Persönlichkeit anbelangt, eher mit Zielnebel gearbeitet. Siehe Potenzialeinschätzung, Stellenbeschreibung usw.
Dass die Betriebsräte sich dagegen wehren, Persönlichkeitskriterien zu beurteilen, ist durchaus verständlich, da dieser Bereich in der Praxis diffus ist und von den Führungskräften meist unsauber gehandhabt wird.
Andererseits sind gerade Persönlichkeitsausprägungen für das Verhalten der Mitarbeiter und deren Folgen verantwortlich.
Die Wissenschaft:
Die Wissenschaft bietet hier wenig Unterstützung für die praktische (Führungs-)Arbeit. Sieht man sich die Literatur bzw. die Forschung an, erkennt man, dass die Forschungsergebnisse stark von Hypothesen geprägt sind. Auch diese prägen wiederum neue Untersuchungsansätze. Das bedeutet, dass verlässlich in die Praxis umsetzbare Ergebnisse nur bedingt vorliegen.
Allein die Zahl der einzelnen Persönlichkeitskriterien ist unüberschaubar. Geschätzte 150 unterschiedliche Einzelkriterien kursieren in der Literatur. Natürlich überschneiden sich diese im Namen und vor allem in der Definition. Ein Sprachwirrwarr in der Diskussion ist vorprogrammiert.
Ein Forschungsergebnis ist allerdings für den Führungsbereich von wesentlicher Bedeutung. Heute geht man davon aus – anders als vor 25–30 Jahren –, dass Persönlichkeitskriterien genetisch bedingt sind. Das bedeutet, dass Persönlichkeitskriterien kaum veränderbar und eine wesentliche Veränderung nicht trainierbar ist.
Früher ging man davon aus, dass über soziales Lernen Persönlichkeitskriterien angepasst oder verändert werden können. Das damals angenommene Verhältnis von 25–30 % genetische Bedingtheit von Persönlichkeitskriterien zu 70–75 % Persönlichkeitsausprägung durch soziales Lernen hat sich umgekehrt. Über die prozentuale Verteilung mag man sich streiten.
Allerdings sind die komplexen neurologischen Abläufe, die zu einem für ein Persönlichkeitskriterium typisches Verhalten führen, bis heute meist noch nicht eindeutig geklärt.
Der andere Einflussfaktor auf das menschliche Verhalten ist das Werte-System eines Menschen. Der Begriff ist bewusst gewählt. Denn hierin sind Motivationen, Normen, Gefühle usw. enthalten. Auch hier hilft die Forschung nicht sonderlich weiter. Zwar sind die Hirnregionen bekannt, in denen Bewertungen von Situationen vorgenommen werden (u.a. das limbische System). Auch den komplexen Ansätzen, die zu Verhalten bzw. Handlungen führen, ist man auf der Spur (Hormonausschüttungen). Aber von einer eindeutigen Klärung ist man noch ein Stück entfernt.
Hier geht es aber vorwiegend um das Thema Persönlichkeit und den Umgang damit in der Führungsarbeit.
Führungssituationen und Persönlichkeitskriterien
Beobachtet man die Führungsarbeit, treten immer wieder im Zusammenhang mit Persönlichkeitskriterien Führungssituationen auf, die von den Führungskräften schwer zu handhaben sind, die verdrängt werden oder unter dem Motto Augen zu und durch bearbeitet werden, weil Unsicherheit besteht. Für diese Situationen haben wir versucht, ein einfach handhabbares System zu erarbeiten, das diese Probleme abmildert oder löst und so die Führungsarbeit unterstützt.
Es ist immer überraschend, wie Mitarbeitergespräche geführt werden. Häufig bleiben sie an der Oberfläche, dort wo die Führungskraft eigentlich in die Tiefe gehen sollte. Grund ist, dass viele Führungskräfte Schwierigkeiten haben, mit dem Mitarbeiter offen über dessen Persönlichkeit und die daraus resultierenden Probleme zu sprechen. Es fehlt eindeutig an einer entsprechenden Formulierung und Begründung. Wenn der Mitarbeiter nicht durchsetzungsstark ist, dann ist das Gegenteil in der Diktion der Führungskraft häufig durchsetzungsschwach. Doch wer möchte dem Mitarbeiter gegenüber diese Negativ-Formulierung verwenden? Und womit begründet die Führungskraft, wie sie auf diese Beurteilung gekommen ist? Sie beobachtet in der Praxis häufig gar nicht das Verhalten, das auf das Durchsetzungsvermögen schließen lässt. Und warum dies ein Problem in der derzeitigen/zukünftigen Position ist? Auch hierzu können selten griffige Aussagen gemacht werden, weil es keine oder diffuse positionsbezogene Anforderungsprofile gibt.
Das entwickelte Krinner-System entschärft die Diktion durch die Positiv-Positiv-Formulierung, lässt eine saubere Begründung zu und gestaltet das Mitarbeitergespräch weitestgehend konfliktfrei.
Die Basis eines Mitarbeitergesprächs ist normalerweise die Mitarbeiterbeurteilung, egal ob mit oder ohne Beurteilungsformular.
Aber genau im Persönlichkeitsbereich wird die Mitarbeiterbeurteilung sehr nebulös. Daher auch die häufige Weigerung des Betriebsrats, diesen Bereich beurteilen zu lassen. Zum einen ist die Skalierung in den Systemen schlicht falsch angelegt. Egal, ob die Skalenstufen mit Zahlen (absolut 1–6 oder in Prozenten 40 %) oder verbal hinterlegt sind („ausgezeichnet“ bis „unzureichend“), sie gehen meist von einer Positiv-schlecht-Polarisierung aus. Doch wie sage ich es dem Mitarbeiter, dass er schlecht ist (siehe u.a. II/1)?
Darüber hinaus liegen der Mitarbeiterbeurteilung unpräzise Definitionen der zu beurteilenden Persönlichkeitskriterien zugrunde. Damit hat die ungeübte Führungskraft allein schon ihre Probleme. Ersatzweise spielt sie dann ihre eigenen Definitionen/ihre eigene Sicht ein … und liegt falsch.
Hinzu kommt noch, dass viele Führungskräfte die Beurteilung über eine Daumenpeilung vornehmen. Und auf die Bemerkung des Mitarbeiters: „Das sehe ich aber anders“, mangels Begründung arg in Verlegenheit kommen.
Das entwickelte System sieht sowohl einheitliche Definitionen und eindeutige Beschreibungen des typischen, beobachtbaren Verhaltens vor.
Darüber hinaus sieht die entwickelte Skalierung eine
Positiv-Positiv-Formulierung vor.
Außerdem lässt die Skalierung durch einen rechnerischen Ansatz eine größtmögliche objektive Beurteilung zu.
In der Führungspraxis werden viele Motivationsansätze über die extrinsische Schiene geführt. So wichtig diese Ansätze sind, sosehr wird die intrinsische Ebene vernachlässigt, vor allem, wenn sie die Persönlichkeit berührt.
Viele Führungskräfte übersehen, dass eine Aufgabenstellung, die der Persönlichkeit entspricht, den Mitarbeiter/Menschen aufs höchste zur Leistung in dem Bereich motiviert, wo er in seinen Fähigkeiten gefordert wird. Und das ohne das Zutun von außen bzw. der Führungskraft. Jeder kreative Mitarbeiter geht z. B. in der Arbeit auf, in der er seiner Kreativität freien Lauf lassen kann.
Mit dem entwickelten System kann eine Führungskraft einfach erkennen, welche Aufgabenstellungen für den Mitarbeiter motivierend oder demotivierend sind.
Gleiches gilt für Konflikte zwischen zwei Menschen bzw. innerhalb einer Gruppe – soweit diese im Persönlichkeitsbereich liegen. Viele Führungskräfte stehen manchen zwischenmenschlichen Konflikten hilflos gegenüber, weil sie der persönlichkeitsbezogenen Seite kaum Beachtung schenken. Häufig ist es ja so, dass ein sehr kreativer Mensch von seinem sehr „nüchternen“ Gegenüber als Fantast abgelehnt wird. Bis hin zu Aversion und den daraus resultierenden (Mobbing-)Handlungen.
Das entwickelte System lässt ohne weiteres persönlichkeitsbezogene Konflikte erkennen und durch entsprechend glättende Aussprache mildern.
Das derzeit viel diskutierte Burnout weist z.T. auf massive Führungsfehler hin. Was heißt Burnout? Grob gesagt das Ausgebrannt-Sein im Beruf. Dieses kommt aber nur zustande, wenn der Mitarbeiter durch die Aufgabenstellung überfordert ist.
Dies liegt aber weniger in der Überforderung im Bereich der Rahmenbedingungen (Lärm, Licht, Ergonomie usw.) oder der Arbeitstechnik (Fachwissen, Eigenorganisation, Verkaufstechnik und Führungstechnik – das ist alles erlernbar), sondern viel mehr in der Persönlichkeit. Ein sehr kompromissbereiter Mensch ist schlicht – dauerhaft – überfordert, wenn er mit harter Hand einen Bereich sanieren soll. Dieser Mitarbeiter ist entgegen seinen Persönlichkeitskriterien eingesetzt. Damit kann Burnout durch Überforderung drohen.
Das entwickelte System lässt derartige berufliche Konflikt-Situationen bei konsequenter Anwendung rasch erkennen.
Die Entwicklung:
All diese Problemstellungen lassen sich durch Beobachtungen in der Praxis mehr oder weniger gut erkennen.
Es hat sich die Frage gestellt: Wie lassen sich diese Probleme, die im Persönlichkeitsbereich virulent sind, gezielt mildern?
Anders als in der Wissenschaft hat sich die Frage nach einer gezielten Problemlösung für die genannten Fälle gestellt.
Vor ca. 30 Jahren haben wir mit einem Berater gemeinsam einen Workshop durchgeführt, in dem Ansätze der Persönlichkeitsstrukturen und der Persönlichkeitsbeurteilung diskutiert wurden. Diese Ansätze wurden in einer Vielzahl praktischer Workshops und Aufträgen zu dem hier vorgelegten System entwickelt und entsprechend
permanent überprüft.
Das System beinhaltet:

 eine bipolar positiv angelegte Skala

 eine Skala, die sich ansatzweise statistisch in der Beurteilung verifizieren lässt

 Möglichkeiten zu einer sauberen Mitarbeiterbeurteilung oder einem aussagekräftigen Bewerbungsgespräch

 Aufbau eines konfliktfreien Mitarbeitergesprächs

 Motivationsansätze im Persönlichkeitsbereich

 die Analyse von Konflikten bis hin zum Burnout

 klare Definitionen von Persönlichkeitskriterien

 die Persönlichkeitsausprägungen des Gesprächspartners aus dessen Sprache (Sprachanalyse) treffsicher und rasch zu erkennen.

Das entwickelte System erhebt keinen Anspruch auf wissenschaftlich korrekte Vorgehensweise. Im Gegenteil: Wir haben uns von den wissenschaftlichen Denkschemata möglichst frei gehalten. Zumal wir versucht haben, für die Probleme der Führungspraxis konkrete Lösungsansätze zu erarbeiten.
Es geht bei diesem System darum, dem Thema Persönlichkeitskriterien die richtige Wertigkeit in der Führungsarbeit zu geben und hierfür praxisnahe Hilfsmittel und Unterstützung vorzustellen.
Mit dem Ziel,

 konfliktfreie Mitarbeitergespräche im Bereich der Persönlichkeit zu führen

 treffsichere Mitarbeiterbeurteilungen im Bereich der Persönlichkeit durchzuführen

 Persönlichkeitsausprägungen messbar zu machen

 unterschiedliche Persönlichkeitskonflikte erkennbar zu machen

 Motivationsansätze (in der Literatur unpräzise und diffus) im Bereich der Persönlichkeit einzusetzen

 Einstellungsgespräche durch Schnellerkennung (Sprachanalyse) treffsicher zu gestalten

 Burnout zu analysieren

 die Zusammenarbeit Betriebsrat–Führungskraft durch Transparenz zu verbessern

II Das Basis-System der Krinner-Linien
Eine Führungskraft kommt nicht umhin, sich mit der Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter, Kollegen, Verhandlungspartner usw. auseinanderzusetzen.
In der Wahrnehmung der Führungsaufgaben wie Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Positionsbesetzung, Konflikt und Motivation ist dies von besonderem Gewicht.
Voraussetzung zur Erfüllung dieser Aufgaben ist, die notwendigen Persönlichkeitskriterien grundsätzlich zu definieren und ein entsprechendes Analyse-Instrumentarium zur Beurteilung der Persönlichkeit des Gesprächspartners zur Verfügung zu haben.
Die Krinner-Linien stellen ein einfaches, aber höchst flexibles Analyse-System dar, mit dem eine Führungskraft erfolgreich ihre Aufgaben bearbeiten kann.
1 Die Positiv-Positiv-Formulierung
Sieht man sich in der Literatur und der Praxis Persönlichkeitskriterien und deren Skalierung an, so fällt auf, dass die Persönlichkeitskriterien unscharf definiert sind und sich z. T. überschneiden. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Skalierungen normalerweise
angelegt sind.

Beispiel:

Dabei ist irrelevant, wie die Skalen aufgeteilt sind (4-er-Skala, 7-er-Skala, 0–100 % usw.) oder wie die einzelnen Teilbereiche beschrieben bzw. verbal definiert werden.
Diverse Experimente belegen, dass die Positiv-Negativ-Formulierung im Menschen fest verankert ist. Das Argument lautet meistens:

Die Krinner-Linien gehen aber davon aus, dass das Gegenteil einer positiven Ausprägung – also die andere Seite einer Medaille – ebenfalls eine positive Ausprägung ist (Abb. 2).

Beide Seiten einer Persönlichkeitslinie sind also grundsätzlich positiv.
Ob in der Praxis teamfähig oder selbständig positiv oder negativ für eine Position ist, hängt immer von einem situativen Maßstab, dem Anforderungsprofil, ab.
Beispiel:
Das Anforderungsprofil einer Führungsposition, z.B. Projektleiter, verlangt eine ausgeprägte Teamfähigkeit. Gemessen an diesem Anforderungsprofil ist eine ausgeprägte Selbständigkeit negativ.
In einer anderen Position, z.B. Programmierer, kann die ausgeprägte Selbständigkeit dagegen positiv sein. Deutliche Teamfähigkeit macht sich in dieser Position, in der jemand sehr selbständig und ohne Team arbeiten muss, eher negativ bemerkbar.
2 Die Skalierung
Das übliche Schulnoten-System verführt jeden Beurteiler normalerweise zu einer tendenziellen Beurteilung nach links. Und damit ist eine solche Beurteilung eher verzogen bzw. falsch.
Die Skalierung tendiert eher nach links, da die meisten Beurteiler sich scheuen negativ zu werten.

Verschärfend kommt hinzu, dass es konfliktfreier und dadurch leichter ist, dem Beurteilten Positives im Mitarbeitergespräch zu sagen als Negatives.
Dieser Sachverhalt wird entschärft – wenn nicht aufgehoben – durch das Positiv-Positiv-Konzept, d.h. dass sowohl die linke als auch die rechte Seite eine zwar gegensätzliche, aber jeweils positiv formulierte Persönlichkeitsausprägung auf einer Persönlichkeitslinie darstellt.
z. B. Persönlichkeitslinie Kontaktfähigkeit:

Es ist also sinnvoll, beide Seiten einer Persönlichkeitslinie positiv zu benennen. Es stellt sich die Frage, mit welcher Skaleneinteilung am besten zu arbeiten ist.
Bei der Wahl der Skalierung ist zu berücksichtigen, dass einerseits eine wenig geteilte Skala Feinheiten in einer Beurteilung nicht zulässt und damit zu grob ist. Andererseits bereitet eine zu stark unterteilte Skala den meisten Beurteilern Probleme in der Differenzierung zwischen den einzelnen Skalenwerten.

Der Kompromiss, der unter diesem Aspekt bei den Krinner-Linien getroffen worden ist, ist eine
11-teilige Skala.
Diese Skala wird in ihrer Tiefe insofern etwas abgemildert, als sie zwei gegensätzliche Ausprägungen misst, d. h. eine linke und eine rechte Ausprägung. Für das Persönlichkeitskriterium Kontaktfähigkeit bedeutet das:
5er-Skala im linken Bereich kontaktfähig
einen Mittelwert A
und eine 5er-Skala im rechten Bereich zurückhaltend.

Die Mitte, die diese Skala oben zu einer Elfer-Skala macht, bedeutet in diesem Zusammenhang nicht kann sich nicht entscheiden oder gar nicht vorhanden, sondern dass der Beurteilte sich ausgeglichen, also sowohl rechts als auch links, verhalten kann, je nach Situation.
Um gänzlich vom Schulnoten-System wegzukommen, haben wir die einzelnen Felder aufsteigend nach links und rechts mit Großbuchstaben versehen.

Die Skala zeigt die Ausprägungsstärke sowohl für die rechte als auch für die linke Seite, ist aber als Gesamt-Linie neutral.
Sowohl die linke als auch die rechte Seite ist grundsätzlich als eine positive Ausprägung zu betrachten.
Wichtig auf dieser Skala ist das A. Es steht für ausgeglichen.
Das A bedeutet, dass die Person, die dort positioniert ist, sowohl das linke als auch das rechte Verhaltenskonzept ausgeglichen, also 50:50, anwenden kann, je nach Situation. Die Person bevorzugt keine der beiden Seiten. Sie kann beide Varianten situativ einsetzen.
Beobachtet man einen Menschen in Situationen, die das Persönlichkeitspaar kontaktfähig–zurückhaltend erkennen lassen, so wird ein kontaktfähiger Mensch in mehr Situationen kontaktfähig agieren als zurückhaltend. Je stärker er kontaktfähig ist, umso mehr wird er sich in entsprechenden Situationen kontaktfähig verhalten und umso weniger zurückhaltend.
Theoretisch lassen sich die Verhaltensweisen sogar (ansatzweise) statistisch erfassen. Geht man von 100 beobachtbaren Situationen aus, in denen Kontakt-Verhalten möglich ist, wird ein Mensch, der auf D-links positioniert ist, sich 80-mal typisch kontaktfähig verhalten, aber immerhin noch 20-mal eher zurückhaltend. Dies entspricht dem 80:20-Verhältnis von D-links (siehe Abb. 7).
Es ergibt sich durch diesen Denkansatz zwangsläufig eine 11er-Skala mit folgenden statistischen Proportionen.

Diese Proportionen besagen also, dass nahezu jeder Mensch auch das Verhalten des Gegenpols zeigen kann.
Es ist nur die Frage der Häufigkeit und Intensität (Letzteres siehe auch unter dominante/subdominante Persönlichkeitskriterien).
Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass ein Mensch, der auf D-links steht, zwar in 20 von 100 Fällen noch zurückhaltendes Verhalten zeigt, aber eher keine – und jetzt erhält die Skalierung eine zusätzliche Wertigkeit – extreme Zurückhaltung, d. h. kein extrem rechtes Verhalten. Damit ist eine zusätzliche Aussage mit dieser Skalierung getroffen: Die Intensität der jeweiligen Seite steigt von A nach F an.
Diese Aussage lässt sich, ausgehend von der Gauß’schen Normalverteilung, auch grafisch darstellen:
Verhalten in 100 Kontaktsituationen verteilt sich bei einem Menschen, der auf D-links positioniert ist, folgendermaßen:

Das heißt, dass sich ein Mensch auf D-links in 80 % der Fälle kontaktfähig verhält, mit einer gewissen Intensität in Richtung F (z. B. 6-mal relativ extrem).
Beobachtet man einen Menschen in 100 für Kontaktfähigkeit typischen Fällen, wird er sich in 80 Fällen links, also kontaktfähig verhalten. Diese 80 Fälle verteilen sich in Bezug auf die Intensität unterschiedlich. In Abb. 8 werden sich
6 Fälle sehr ausgeprägt kontaktfähig darstellen=F-links
14 Fälle deutlich ausgeprägt kontaktfähig darstellen=E-links
32 Fälle gut ausgeprägt kontaktfähig darstellen=D-links
16 Fälle moderat ausgeprägt kontaktfähig darstellen=C-links
12 Fälle schwach ausgeprägt kontaktfähig darstellen=B-links
Darüber hinaus wird sich dieser Mensch in 20 Fällen aber zurückhaltend verhalten, allerdings mit abnehmender Deutlichkeit: 9 Fälle=B-rechts, 5 Fälle=C-rechts, 4 Fälle=D-rechts, 2 Fälle=E-rechts. F-rechts kommt als sehr ausgeprägte Zurückhaltung nicht mehr vor.
Ein solcher Mensch kann sich also – wenn auch selten – in unterschiedlichen Ausprägungen zurückhaltend verhalten. Inwieweit er diese Option nutzt, hängt von der Situation und anderen Persönlichkeitskriterien ab.
Folgt man dieser Skalierung, wird deutlich, dass für eine Beurteilung eines Menschen/Mitarbeiters grundsätzlich mehrere Verhaltens-Situationen beobachtet werden müssen, um zu einem halbwegs verlässlichen Urteil zu kommen.
Betrachtet man einen Menschen, der auf F-links positioniert ist, erkennt man, dass er sich vielleicht in 96 % aller Fälle kontaktfähig verhält und zwar mit höchster Intensität. Ein zurückhaltendes Verhalten kommt äußerst selten vor (in 4 % der Fälle), wobei ein extrem zurückhaltendes Verhalten praktisch nicht wahrgenommen wird.