Kitabı oku: «Führen mit Persönlichkeitskriterien», sayfa 2

Möglicherweise kann eine F-Position schon als pathologisch gelten.
3 Die Persönlichkeitslinien
Ein Mensch definiert sich als Persönlichkeit durch die Ausprägungen:

 Persönlichkeitskriterien

 Intelligenzkriterien (sofern man diese von den Persönlichkeitskriterien losgelöst betrachten will)

 Werte-System (Motivation usw.)

Sieht man in die Literatur, so findet man ca. 150 unterschiedliche, z. T. sich überschneidende Persönlichkeitskriterien mit sehr unterschiedlichen Definitionen.
a) Standardkriterien
In der Praxis der Personalberatung und der Führung hat sich gezeigt, dass zur Überprüfung der beruflichen Eignung normalerweise 12 bis15 Standard-Persönlichkeitskriterien (=S) ausreichen. Unter Berücksichtigung entsprechender Definitionen sind diese:
S 1 – Kontaktfähigkeit
S 2 – Teamfähigkeit
S 3 – psychische Belastbarkeit
S 4 – Anpassungsvermögen
S 5 – Aufgeschlossenheit
S 6 – Verantwortungsbereitschaft
S 7 – Durchsetzungsvermögen
S 8 – Initiative
S 9 – analytisches Denkvermögen
S 10 – Kreativität
S 11 – Arbeitssystematik
S 12 – Einsatzbereitschaft.
Durch die Positiv-Positiv-Ausprägung verdoppelt sich die Anzahl der Persönlichkeitskriterien.

b) Zusatzkriterien
Grundsätzlich kann es vorkommen, dass die Persönlichkeit eines Menschen durch die besonders starke Ausprägung eines hier nicht genannten einzelnen Persönlichkeitskriteriums bestimmt wird.
Für solche Fälle sollte ein Personalverantwortlicher über ein Konvolut von ca. 10 bis 20 zusätzlichen Persönlichkeitskriterien (Abb. 11) verfügen, die er zur Beurteilung eines Menschen ergänzend einsetzen kann, wie z. B.
Z 1 – Entschlossenheit
Z 2 – Aufrichtigkeit/Offenheit
Z 3 – Auffassungsgabe
Z 4 – Selbstbewusstsein
Z 5 – Einfühlungsvermögen
Z 6 – Rationalität
Z 7 – Optimismus
Z 8 – Risikobereitschaft
Z 9 – Dynamik
Z 10 – Zukunftsorientierung
Auch diese Kriterien müssen präzise definiert und beschrieben werden, um Überschneidungen der Kriterien weitestgehend auszuschalten.
c) Dominante/subdominante Kriterien
In der praktischen Personalarbeit hat sich herausgestellt, dass die einzelnen Persönlichkeitskriterien – unabhängig von der Positionierung auf links oder rechts – für das Verhalten eines Menschen von unterschiedlichem Gewicht sind.

Dominante Persönlichkeitslinien
So gibt es Persönlichkeitslinien, die stark ausgeprägt sind und die Persönlichkeit und damit das Verhalten eines Menschen hauptsächlich steuern, d. h. gegenüber den anderen Persönlichkeitslinien dominant sind.
Beispiel:
Ein Mensch, der als dominante Persönlichkeitslinie das Organisationsvermögen/die Arbeitssystematik (z. B. D-links) hat, wird unter diesem Aspekt sein Teamverhalten präzise organisieren, d. h. mit Besprechungsterminen, Moderations-Spielregeln, Protokollen usw. strukturiert und systematisch arbeiten. Er wird auch alle anderen Verhaltensbereiche immer über sein Organisationsvermögen steuern. Die dominante Persönlichkeitslinie beeinflusst praktisch alle anderen Persönlichkeitslinien und die daraus resultierenden Handlungen.
In der Beurteilung (Bewerbungsgespräch, Assessment-Center usw.) eines Menschen sollte man auf die Unterscheidung dominante Persönlichkeitskriterien/subdominante Persönlichkeitskriterien besonders achten, weil sonst das Bild der Gesamtpersönlichkeit einen anderen, ungerechtfertigten Schwerpunkt erhält.
Im oben genannten Beispiel kann es passieren, dass aufgrund der guten Organisation der Zusammenarbeit mit anderen Menschen die Teamarbeit ein stärkeres Gewicht bekommt, als ihr tatsächlich zusteht. Die gute Organisation vermittelt eben fälschlicherweise dieses Bild.
Subdominante Persönlichkeitslinien
Das sind Kriterien, die die Persönlichkeit des Menschen ebenfalls kennzeichnen, in der Praxis aber nicht signifikant in den Vordergrund treten. Dabei ist die Ausprägung auf der linken oder rechten Seite nicht ausschlaggebend.
Beispiel:
Bei einem AC hat sich herausgestellt, dass in den Übungen die Einsatzbereitschaft kaum in Erscheinung getreten ist. Die zuständige Führungskraft bestätigt aber, dass in bestimmten Situationen die Einsatzbereitschaft sogar stark zur Geltung kommt.
Die Lösung dieser Frage war einfach: Die Einsatzbereitschaft war ein subdominantes Kriterium. Es wurde von der dominanten Linie Verantwortungsbereitschaft/Sorglosigkeit gesteuert. Diese tendierte mit C-rechts in Richtung Sorglosigkeit. Der Kandidat hat im AC aus Sorglosigkeit keinen Grund gesehen, sich in den Übungen einzusetzen.
Und gerade in diesem AC hat also das dominante Kriterium Sorglosigkeit das Verhalten im AC generell gesteuert, sodass die Einsatzbereitschaft quasi unter den Tisch fiel.
d) Vernetzung
Das o. g. Beispiel weist auf einen sehr häufig gemachten Beurteilungsfehler hin: Auf dem Krinner-Profilbogen stehen 12 Persönlichkeitskriterien. Alle 12 werden einzeln Punkt für Punkt überprüft und eingeschätzt. Es wird aber oft zu wenig berücksichtigt, dass die Persönlichkeitskriterien vernetzt sind, sich also gegenseitig beeinflussen und erst so ein Persönlichkeitsbild ergeben.
Beispiel:
In einem Test wurde einem Mitarbeiter bescheinigt, dass sein Durchsetzungsvermögen eine so starke Ausprägung hat, dass man ihn fast als Tyrannen oder brutal bezeichnen konnte. Dies wurde in dieser Form aber nicht von seiner Führungskraft bestätigt. Erst der Blick auf das analytische Denkvermögen hat gezeigt, dass der Mitarbeiter jede Situation blitzschnell im Detail erkennen kann und sein hohes Durchsetzungsvermögen entsprechend steuert, d. h. sogar gezielt und situationsbezogen zurücknimmt, sich gewissermaßen diszipliniert.
Diese Vernetzung lässt sich folgendermaßen grafisch darstellen:

Die ursprüngliche Ausprägung des Kriteriums Durchsetzungsvermögen liegt auf D-links.
Bei der isolierten Betrachtung des Kriteriums zeigt sich, dass das Durchsetzungsvermögen besonders gewichtig, d. h. ebenfalls ein dominantes Kriterium ist.
Ein anderes Kriterium wie analytisches Denken dagegen ist mit E-links ein gleichermaßen gewichtiges Kriterium, d. h. dominant. Dieses Kriterium steuert in entsprechenden Situationen das andere, relativ auffällige Kriterium, hier das Durchsetzungsvermögen, in Richtung rechts (kompromissbereit).
Dieses Beispiel zeigt deutlich, dass ein Personalverantwortlicher sowohl
die Ausprägung der überprüften Kriterien 
bei der Beurteilung eines Menschen überprüfen muss, als auch
ob die Kriterien dominant oder subdominant sind 
sowie
deren Vernetzung oder gegenseitige Beeinflussung. 
Ein anderes Beispiel:
In einer Verkaufs-Situation, in der kontaktfähiges Verhalten für den Erfolg notwendig ist, wird ein Mensch mit hoher Zurückhaltung (=D-rechts) aufgrund seiner dominanten Verantwortungsbereitschaft (E-links) – sei es gegenüber dem Team, der Aufgabenstellung oder der Familie – seine auf der Position D-rechts noch (schwach) vorhandenen 20 % Kontaktfähigkeit aktivieren und einsetzen. Aufgrund der Vernetzung der Kontaktfähigkeit mit der ausgeprägten Verantwortungsbereitschaft (E-links) zeigt dieser Mensch ein recht kontaktfähiges Verhalten, das aber nicht der tatsächlichen Ausprägung entspricht. Allerdings wird dieser Verkäufer nie ein Star-Verkäufer, weil das Kontakten nicht in der Persönlichkeitslinie verankert ist. A la longue wird er scheitern.
Achtet man bei der Beurteilung nicht auf die Gewichtung der einzelnen Kriterien und deren Vernetzung, kann es zu krassen Fehleinschätzungen kommen.
e) Eindimensionale/mehrdimensionale Kriterien
Betrachtet man die gängigen Kriterien und setzt man sie bei der Personalarbeit ein, erkennt man sehr schnell, dass es sehr eindeutige Kriterien und relativ schwammige Kriterien gibt.
Die Ursache ist einmal die Definition der einzelnen Kriterien. Zum anderen aber, dass man unterscheiden muss zwischen
eindimensionalen Kriterien
mehrdimensionalen Kriterien.
Die mehrdimensionalen Kriterien werden von mehreren anderen Kriterien beeinflusst bzw. setzen sich aus mehreren eindimensionalen Kriterien relativ gleichwertig zusammen.
So überprüfte ein großes Unternehmen in einem AC das Kriterium Führungsfähigkeit. Je nach Unternehmenskultur definiert und setzt sich dieses Kriterium aber aus mehreren eindimensionalen Kriterien zusammen und ist deshalb ein mehrdimensionales Kriterium

Wie schon gesagt, diese Auflistung der eindimensionalen Kriterien hängt von der unternehmensspezifischen Definition ab.
Zu den mehrdimensionalen Kriterien – wenn man sie überhaupt noch als Persönlichkeitskriterien bezeichnen will – zählen z. B. Delegationsvermögen, Zielstrebigkeit, Verhandlungsgeschick, Kritikfähigkeit, verkäuferisches Talent, Ehrgeiz usw., usw.
Möchte man also die Führungsfähigkeit überprüfen, stellt sich als Erstes die Frage: Was bedeutet Führungsfähigkeit in unserem Unternehmen? Dann werden die Einzelkriterien zusammengestellt, die unternehmensspezifisch die Führungsfähigkeit bestimmen. So kann es durchaus sein, dass Organisationsvermögen durch Kreativität , analytischem Denken durch Verantwortungsbereitschaft ersetzt werden.
Die nächste Frage, die zu klären wäre, ist, in welcher Ausprägung die einzelnen Kriterien zueinander stehen.
4 Definitionen und ihre Problematik
a) Individuelle Persönlichkeitsbilder
Die Praxis zeigt, dass jeder Mensch ein Persönlichkeitskriterium individuell definiert.
Der Mensch denkt weniger abstrakt als in Bildern. Er hat, wenn er ein Persönlichkeitskriterium benennt, meist ein konkretes Bild oder eine konkrete Person vor Augen, an denen er die Inhalte und die Wertigkeit eines Persönlichkeitskriteriums festmacht.
Ein Beispiel aus der Praxis macht das deutlich:
Seminarteilnehmer werden gebeten, das Persönlichkeitskriterium
eine ehrgeizige Frau
mit sechs Stichwörtern näher zu umschreiben. Die Stichwörter werden für jeden Teilnehmer notiert und verglichen.
Nennungen der Teilnehmer.

In den meisten Fällen ziehen sich, wenn man die Antworten von 5 bis 6 Teilnehmern vergleicht, maximal 1 bis 2 identische Stichwörter durch alle Teilnehmerantworten. 4 bis 5 der jeweiligen Stichwörter weichen z. T. erheblich voneinander ab.
Das bedeutet, dass sich die Definitionen des Wortes Ehrgeiz von Teilnehmer zu Teilnehmer erheblich unterscheiden. Dabei haben wir das Kriterium durch den Zusatz Frau gezielt emotionalisiert! Das führt dazu, dass sich jeder Teilnehmer eine konkrete Frau vorstellt, die er als ehrgeizig sieht. Je nach persönlicher Erfahrung werden die Stichwörter gewählt und positiv bzw. negativ formuliert. Eine häufige Formulierung ist: karriereorientiert (positive Erfahrung!) oder karrieregeil (negative Erfahrung!).
Diese Unterschiede machen es aber dringend erforderlich, dass im Unternehmen eine einheitliche Definition erarbeitet und eingeführt wird, da sonst babylonische Sprachverwirrung herrscht.
b) Positiv-Positiv-Formulierung
Die Positiv-Positiv-Formulierung bei den Persönlichkeitslinien bringt eine Menge Vorteile im Personalbereich:

 konfliktfreie Mitarbeitergespräche

 Erkennen der Motivationslage der Mitarbeiter, soweit dies von der Persönlichkeit abhängig ist

 gegenseitige Akzeptanz anderer Persönlichkeiten

 bessere Besetzung von Positionen

 treffsichere Potenzialeinschätzungen

 effiziente Personalentwicklungsmaßnahmen

 Schnell-Analyse der Persönlichkeit über Sprachanwendung.

Die Positiv-Positiv-Betrachtungsweise bringt aber auch einen gewissen Umdenkprozess mit sich.
Die meisten Menschen arbeiten mit einer Positiv-Negativ-Formulierung und denken auch so.
Wir stoßen immer wieder auf die Aussage:
Das Gegenteil von sparsam ist logischerweise verschwenderisch.
Das heißt, das Gegenteil von etwas Positivem muss negativ sein.
Ändert man aber in der Diskussion das Negativ-Wort verschwenderisch in das Positiv-Wort großzügig und fragt das Gegenteil ab, so kommt wie das Amen in der Kirche das gegenteilige Negativ-Wort, nämlich geizig.
Manche Begriffe sind im Sprachgebrauch so positiv aufgeladen, dass Gesprächspartner sich weigern, für das Gegenteil überhaupt eine Positiv-Formulierung zu suchen. Denn das Gegenteil kann gar nicht positiv sein.
Ein hierzu typisches Persönlichkeitskriterium ist die
Verantwortungsbereitschaft.
Das Gegenteil muss negativ sein!
Verantwortungslosigkeit.
Das bedeutet für die Praxis, dass die Positiv-Positiv-Formulierung sowohl in den Profilen wie in den Definitionsblättern vorgegeben werden muss. Darüber hinaus ist es notwendig, derartige Formulierungen konkret im Unternehmen zu üben, damit sie auch in die Mitarbeitergespräche, die Sprachanalysen und Beurteilungen automatisch und ungekünstelt einfließen können.
Um die Positiv-Positiv-Formulierung in der Praxis zu erleichtern und zu präzisieren, aber auch eine gewisse Trennschärfe zu erlangen, empfiehlt sich folgende Vorgehensweise:
Man nimmt das zu definierende Kriterium (z. B. Kontaktfähigkeit) und beschreibt das für die Kontaktfähigkeit typische Verhalten.

1 Dann formuliert man das negative Gegenteil hier z. B. kontaktscheu und formuliert das hierfür typische Verhalten.

Angesichts der Formulierung des negativen Verhaltens stellt man sich die Frage: Wie kann man das stichwortartig positiv ausdrücken?

Z. B.: abwartend, vorsichtig im Umgang mit Fremden, zurückhaltend in der Kontaktaufnahme usw.

1 Sodann ist zu fragen: Wie spricht der zurückhaltende Mensch über den, der auf der anderen, der linken Seite steht? Wie wird ein solcher Mensch empfunden? Wie sieht die negative Formulierung aus?

Z. B.: aufdringlich, er biedert sich an usw.
Es ergibt sich also die folgende Persönlichkeitslinie

Diese Vorgehensweise erleichtert nicht nur die Formulierung, sondern kann auch der Überprüfung dienen, ob die linke und die rechte Formulierung auch echte Gegensatzpaare darstellen.
Bezeichnet man z. B. das negative Gegenteil von zurückhaltend (fälschlicherweise) als unseriös, muss man sich nur die Frage stellen: Kann ein zurückhaltender Mensch gleichzeitig unseriös sein? Muss man die Frage mit Ja beantworten, kann unseriös kaum das Gegenteil von zurückhaltend sein. Bei unseriös muss es sich also um eine andere Persönlichkeitslinie handeln.
Es gibt viele Beispiele in der Praxis für die Schwierigkeit, die Positiv-Positiv-Formulierung für eine Linie zu entwickeln. Notwendig hierfür sind immer eine klare, eindeutige Definition und eine Überkreuzüberprüfung.
Sehen wir uns ein anderes Kriterium an, bei dem es häufig zu unterschiedlichen Definitionen kommt: die psychische Belastbarkeit.
Psychische Belastbarkeit misst den Umgang mit psychischen Stressoren. Das typische Verhalten (linke Seite) ist, Stress-Situationen gegenüber unempfindlich zu sein, nicht in die Knie gehen, weiter mit Übersicht zu handeln, dickhäutig sein, unbeeindruckt bleiben usw. Diese Nennungen sind sowohl negativ als auch positiv.
Das Wort a) dickhäutig tendiert allerdings bereits ins Negative. Geht man die Negativformulierungen der linken Seite nach unten, findet man auch die Wörter b) hat Elefantenhaut, c) unempfindlich, d) gefühllos usw.
D. h. der Mensch spürt Stress-Situationen überhaupt nicht mehr.
Geht man den nächsten Schritt und stellt man die Frage: Wie lautet das negative Gegenteil auf der rechten Seite?, muss man nur die genannten Formulierungen ändern.

Bei d) führt die Umformulierung allerdings zu einer positiven Formulierung, die auf einer anderen Linie im normalen Sprachgebrauch liegt.
Überträgt man diese Gegenteile im 3. Schritt nach rechts, ergibt sich folgendes Bild.

Ändert man diese Negativ-Formulierung rechts in eine Positiv-Formulierung rechts ergibt sich das Bild in Abb. 14d.
Hier kommen Formulierungen wie sensibel, feinfühlig, verletzlich usw. infrage.
Die Bedeutung der Formulierungen ist bei dieser Vorgehensweise recht eindeutig.
Geht man aber ohne diese Arbeitsschritte vor, kann z. B. das Wort sensibel auch noch anders gesehen werden.
sensibel=Einfühlungsvermögen in andere
Geht man die einzelnen Schritte rückwärts, ergibt sich unter diesem Aspekt eine völlig neue Linie:

Abgesehen von dieser Vorgehensweise lässt sich die Schlüssigkeit durch einfache Fragen – und dies ist ein Vorteil des Systems – leicht überprüfen, indem man jeweils die Gegenseite hinterfragt.
Beispiel:
1) Kann ein psychisch Belastbarer (Abb. 14d) gleichzeitig ein Helferlein (Abb. 14e) sein? Wenn dies gleichzeitig sein kann, handelt es sich um zwei unterschiedliche Persönlichkeitslinien. Wie in diesem Fall.
2) Kann ein rücksichtsloser Mensch (Abb. 14e) gleichzeitig sensibel (feinfühlig) (Abb. 14d) sein? Auch dies ist zu bejahen. Auch hier handelt es sich um zwei unterschiedliche Persönlichkeitslinien.
Diese Verhaltensweisen kommen sogar recht häufig nach dem Motto vor:
Austeilen kann er/sie, aber einstecken kann er/sie nicht.
c) Die Definition eines Persönlichkeitskriteriums
Das weit verbreitete Positiv-Negativ-Denken macht die Definition einer Persönlichkeitslinie schwierig.
Spricht man beispielsweise von der Persönlichkeitslinie Teamfähigkeit, unterstellt man automatisch, dass man Wert auf eben dieses Kriterium legt und nicht auf das Gegenteil!
Allein dadurch erhält die Persönlichkeitslinie auf der linken Seite eine gewisse Gewichtung, die durch einen entsprechenden Definitionsansatz neutralisiert werden muss.

Um eine Ausgewogenheit zwischen linker und rechter Seite herzustellen, sollte das Kriterium eigentlich unter dem Titel
Einstellung zur Zusammenarbeit
laufen (s. Seite 44, Abb. 16).
Entsprechend sollte auch eine ausgewogene Kurzdefinition aussehen:
Zeigt den Weg, den jemand bevorzugt, um ein Arbeitsergebnis in seinem sozialen Arbeitsumfeld zu erreichen.
Somit ist wertneutral, ob jemand die linke oder die rechte Seite bevorzugt.
d) Verhaltensbeschreibung als Teildefinition
Darüber hinaus ist es erforderlich, die für die linke und rechte Seite typischen, beobachtbaren Verhaltensweisen zu beschreiben.
Damit wird das Verständnis dafür gefördert, dass auch die Gegenseite positiv ist, und so wird die Persönlichkeitslinie auch leichter als ausgewogen gesehen. Darüber hinaus gibt die Beschreibung des links- und rechtsgeprägten Verhaltens konkrete Hinweise darauf, welche Verhaltensweisen zur Beurteilung dieser Linie im AC, in der praktischen Arbeit, in der Mitarbeiterbeurteilung, im Bewerbergespräch usw. beobachtet werden müssen.
Hierbei ist es sinnvoll, ein Definitionsblatt je Kriterium zu erstellen, um die Definition für das gesamte Unternehmen bzw. für alle Beurteiler, Personalverantwortlichen usw. verbindlich zu machen. Nichts ist schlimmer, als wenn die einzelnen Führungskräfte von ihren eigenen unterschiedlichen Definitionen ausgehen. Damit sind ein Anforderungsprofil in Stellenbeschreibungen, eine Mitarbeiterbeurteilung, ein Bewerbungsgespräch usw. subjektiv und relativ sinnlos.
Ein allgemeines Definitionsblatt (siehe Abb. 16) sollte beinhalten:
1. Das Kriterium.
2. Eine neutrale Kurzdefinition.
Diese Kurzdefinition sollte neutral gehalten werden, denn das Kriterium Entschlossenheit legt durch die Wortwahl das Gewicht auf die linke Seite, nämlich entschlossen, und vernachlässigt die rechte Seite, die als abwägend, überlegend bezeichnet werden kann.
3. Verhaltensbeschreibung.
Hier sollten möglichst viele Verhaltensweisen beschrieben werden, die typisch für die linke bzw. rechte Seite sind. So wird die Definition verdichtet und es werden gleichzeitig die zu beobachtenden Verhaltensweisen dargestellt.
a) Grundsätzlich sollten die Positiv-Ausprägungen für die linke und rechte Seite beschrieben werden. Diese Beschreibungen unterstützen die Personalverantwortlichen auch in der Positivformulierung.
b) Um die Definition zu schärfen, ist es sinnvoll, die stark überzogene negative Ausprägung der linken bzw. rechten Seite zu beschreiben.
Zur genaueren Abgrenzung kann man durchaus auch auf die Negativ-Ausprägung in der Verhaltensbeschreibung eingehen.
Die Negativ-Ausprägung sollte aber so formuliert sein, dass sie nur als Abgrenzung verstanden wird und nicht im Sprachgebrauch der Praxis Verwendung findet.
Grundsätzlich sollte darauf geachtet werden, dass alle Kriterien so beschrieben werden, dass es zu möglichst wenigen Überschneidungen kommt. Ganz werden sie sich sicherlich nicht vermeiden lassen.
Es kommt gar nicht so selten vor, dass in Unternehmen die Persönlichkeitskriterien und deren Definitionen bei den einzelnen Profilen für das Bewerbungsgespräch, die Mitarbeiterbeurteilung und für das AC erheblich voneinander abweichen.