Kitabı oku: «Equilibrio verde»

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Evaluación de impacto

En 2012, Los Amigos de la Tierra, una ONG ambientalista norteamericana, atacó a varias de las más grandes empresas de electrónica, entre ellas Apple y Samsung, por la minería de estaño en la isla de Bangka, en Indonesia.¹ Bangka, junto a una isla hermana y el lecho marino circundante, proveen casi un tercio del suministro mundial de estaño.² La ONG demostró cómo el suave y maleable metal tiene una mala reputación por el daño que causa al ambiente. “Grandes extensiones de tierra son despojadas de su arena dorada, las imágenes se asemejan a las enviadas a la Tierra desde Marte...” proclamó un artículo publicado por la revista Bloomberg en agosto de 2012.³ Además, los mineros ilegales que buscaban estaño mar adentro, construyeron miles de chozas flotantes, operadas por bombas de diesel para dragar el mineral de estaño del lecho marino. La industria minera de la isla ha contaminado ríos y perjudicado 65 por ciento de las selvas del área y 70 por ciento de sus arrecifes de coral.⁴ Las poco seguras condiciones de trabajo, falta de agua potable y daños causados a repositorios pesqueros de cientos de años han levantado en armas a las comunidades de la isla.

La cadena de abastecimiento del estaño es, literalmente, un crisol, debido a la opaca red de fundidores, corredores y miríada de intermediarios involucrados en el mercado global del estaño. Nadie sabe si el estaño contenido en un teléfono inteligente de Apple o Samsung en particular, o en cualquier otro producto electrónico, proviene o no de Bangka. Para Apple y muchas otras empresas que tercerizan la manufactura de productos electrónicos a fabricantes contratistas, las minas de estaño están, por lo menos, a cinco niveles de profundidad en la cadena de abastecimiento y, sin embargo, las ONG como Amigos de la Tierra responsabilizan a estas empresas. La soldadura a base de estaño conecta los componentes eléctricos a los paneles de circuito en virtualmente todos los productos electrónicos del planeta, y ese hecho conecta a los fabricantes de productos electrónicos a los proveedores de insumos para soldadura, refinadores de estaño, fundidores de estaño y minas de todo el mundo.

Ya que las ONG responsabilizan a las empresas de marca no solo por sus propias acciones, sino por las acciones de todos sus proveedores, la sostenibilidad ambiental es un problema primordial de la cadena de abastecimiento. “Apple ha comenzado a reconocer que los problemas de la cadena de abastecimiento comienzan mucho antes de las fábricas; el próximo paso debería ser la extensión del escrutinio a otras materias primas que utilizan en sus productos y empaques”, dijo Julian Kirby, de Amigos de la Tierra.⁵ El estaño en la electrónica no es el único problema de sostenibilidad a nivel profundo que atormenta a grandes franjas de la economía. El ataque de Greenpeace a Nestlé con motivo de las prácticas de cultivo del aceite de palma (ver capítulo 1) afecta de igual forma a otras empresas de alimentos, cosméticos y limpiadores que dependen de los aceites naturales. La tala ilegal impacta potencialmente a todas las cadenas de abastecimiento que manejan maderas, cartón o papel; esencialmente todos los productos que requieren un empaque.

Las empresas bajo ataque a menudo consideran tales acciones activistas como injustas e infundadas, ya que por lo general las empresas no están vinculadas a los proveedores de nivel profundo que causan las infracciones e incluso pueden desconocer quiénes son. Aun así, la peor parte de la huella de carbono de muchos fabricantes de hecho está hacia arriba de su cadena de abastecimiento: Los procesos de sus proveedores, proveedores de proveedores y así sucesivamente. Por ejemplo, la huella de carbono de las operaciones internas de fabricantes de marca que manufacturan productos de consumo no-esenciales (tales como ropa, automóviles, electrodomésticos, productos de entretenimiento, entre otros)⁶ es solo el 5 por ciento de la huella de carbono total de estos productos, según CDP.⁷ En consecuencia, entender y determinar los impactos ambientales causados en nombre de una empresa o producto requiere de una evaluación de toda la cadena de abastecimiento, “de la cuna a la tumba”.

Evaluación de la huella: la cáscara de banana

La banana es el artículo alimenticio de compra más frecuente en Estados Unidos.⁸ También es popular en el resto del mundo: En 2013, más de 17 millones de toneladas de banana se exportaron alrededor del mundo.⁹

La huella de carbono de la banana parece fácil de evaluar, considerando que la banana tiene una sola “pieza”, no requiere de ensamblaje y viene en su propio “empaque”. Más aún, la banana aparenta tener una cadena de abastecimiento sencilla y con pocos proveedores de fácil identificación. Cuatro de los cinco principales exportadores de banana se aglomeran en las regiones cálidas y húmedas de Centro y Sudamérica. Ecuador encabeza la lista, seguido de Costa Rica, Colombia y Guatemala. En 2011, estos cuatro países, de forma colectiva, suministraron el 57 por ciento de las exportaciones de banana del mundo.¹⁰

Cuando los investigadores del Centro de Transporte y Logística de MIT (CTL por sus siglas en inglés) evaluaron las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) de la cadena de abastecimiento de la banana, encontraron que este sencillo producto oculta un buen número de complejos problemas. CTL se asoció a Chiquita Brands International Inc. y supermercados Shaw’s por varios años para explorar y calcular, en detalle, la totalidad de la huella de carbono de la banana promedio, desde las plantaciones de Chiquita hasta el pasillo de frutas y vegetales de Shaw’s.¹¹ La investigación documentó cada actividad de la cadena de abastecimiento que generó gases de efecto invernadero y calculó sus emisiones en CO₂e (CO₂ equivalente).¹² Y resultó que la banana no es el producto tan natural que creían, sino un producto manufacturado debido a la variedad de procesos involucrados en su cultivo y travesía hacia los anaqueles del minorista. Estas actividades incluyen diversos procesos de producción, aplicación de químicos y transporte.

Cómo hacer banana

Originalmente nativo del sureste de Asia, la banana y su cultivo se ha difundido a muchas áreas tropicales, como las plantaciones costarricenses de Chiquita, las cuales fueron objeto del estudio realizado por MIT. La naturaleza provee los tres ingredientes principales para hacer bananos: dióxido de carbono, agua y luz solar. La planta de la banana extrae dióxido de carbono del aire y agua del suelo según crece. Al madurar, cada planta de banana florece y produce un racimo de 50 a 150 bananas que penden del tallo. Al comer una banana rica en energía y metabolizarlo, la gente devuelve a la atmósfera el CO₂ absorbido. A primera vista, este ciclo natural del carbono hace ver a la banana como un producto neutro en carbono. Pero toma más que aire, agua y luz solar para hacer bananas, y toma muchísimo más para transportarlas a quienes las consumen. El cultivo de la banana requiere de otros insumos como fertilizantes, además de grandes cantidades de materia orgánica y nutrientes, tales como nitrógeno y potasio, además de productos para el control de plagas. Por ejemplo, los productores de Costa Rica utilizan bolsas insecticidas traslúcidas, de color azul, para proteger la fruta de la miríada de insectos y plagas que los arruina, según maduran.

¡Racimos de seis pies, siete pies, ocho pies!

Cuando un racimo de banana alcanza el estado perfecto de desarrollo, todavía verde, pero acercándose a la madurez, los trabajadores de la plantación lo cortan y trasladan a la estación de separación. Para transportar las bananas adentro de la plantación, los trabajadores las cuelgan en un riel de metal y manualmente halan una larga fila de racimos a lo largo del campo. En las estaciones de separación de la plantación, los trabajadores parten manualmente los racimos en racimos más pequeños, del tamaño que vemos en los supermercados. Luego se inspecciona la apariencia del racimo y se separan por tamaños. Cualquiera fruta con imperfecciones externas se separa para procesarla en productos tales como el puré de banana. Los trabajadores limpian el resto de la fruta en grandes tanques de agua y luego transportan los racimos a las estaciones de empaque. Los empacadores colocan las bananas clasificadas, que ya han pasado la inspección de calidad, en cajas de 40 libras de capacidad y las apilan 48 cajas sobre cada pallet.

Al completarse la fase de producción agrícola, solo se ha emitido un promedio de 4.8 kg¹³ de CO₂e (menos de un tercio del total de la huella de carbono) por caja de banana. El alto nivel de mano de obra manual en la plantación implica que los vehículos de la finca tienen un consumo moderado de electricidad y combustible. Estas operaciones de la plantación añaden solo 0.3 kg de CO₂e a la huella de carbono de una caja de bananas. La producción de químicos utilizados en la finca, tales como abono y pesticidas, emiten 2.6 kg de CO₂e. Los abonos a base de nitrógeno también pueden generar emisiones de óxido nitroso, un gas 300 veces más potente que el CO₂, que es un gas de efecto invernadero.¹⁴ A pesar de que solo unos cuantos gramos de N₂O escapan de cada caja, estos equivalen a 0.8 kg de CO₂e. La fabricación de las bolsas plásticas pesticidas y las cajas de cartón añaden otro 1.1 kg de CO₂e, para un total de 4.8 kg de CO₂e por cada caja de 18 kg de banana. Pero allí no termina la travesía de la banana, lo que significa que la contabilización de la huella de carbono no está completa.

Venga, señor, a contar sus bananas

Al final de la línea de producción, los trabajadores cargan los pallets de una tonelada en camiones que los transportan en dirección este, a Puerto Moín, en la costa caribeña de Limón, Costa Rica. Para prevenir la maduración prematura de la fruta, Chiquita refrigera sus bananas en algunas partes del viaje. Los viajes desde la plantación que demoren más de dos horas de la finca al puerto requieren camiones refrigerados. Los viajes de dos horas o menos no necesitan refrigeración, así que evaluar la huella de carbono requiere contabilizar ambos tipos de viaje, por separado, ya que generan diferentes cantidades de GEI tanto del consumo de combustible como de las emisiones de GEI que resultan de la fuga de los refrigerantes. En promedio, el viaje de la finca al puerto añade otros 0.8 kg de CO₂e. Una vez que las bananas arriban al puerto, los trabajadores las cargan en contenedores de carga refrigerados. Los gases refrigerantes que se utilizan para enfriar las bananas durante la travesía añaden 0.9 kg de CO₂e. Cada contenedor de 40 pies contiene 20 pallets, más de 38.000 libras de banana o 960 cajas. Después, los contenedores repletos de banana se colocan con grúas en navíos pequeños y rápidos. Las operaciones portuarias añaden 0.3 kg de CO₂e.

Al momento de realizarse el proyecto de investigación de MIT, Chiquita utilizaba naves dedicadas de carga marítima, la “Gran Flota Blanca”, con el fin de garantizar a los clientes la frescura del producto.¹⁵ Los navíos más pequeños que utiliza Chiquita consumen más combustible por tonelada de carga trasportada que las naves grandes. Además, los barcos de Chiquita, de forma rutinaria, solo van parcialmente llenos en el viaje de retorno (la travesía de regreso hacia el sur).¹⁶ A pesar de los costos adicionales, la necesidad de frescura dicta la velocidad que se requiere del sistema marítimo.

En promedio, el transporte marítimo de la banana hacia Estados Unidos añadió 3.6 kg de CO₂e, más que ninguna otra actividad de la cadena de abastecimiento. En general, el transporte y manejo entre la finca y los puertos norteamericanos fue responsable de casi otro tercio de la huella total de carbono del banano, o 5.6 km de CO₂e por caja. En promedio, para cuando las bananas llegan a un puerto norteamericano, ya han acumulado 10.4 kg de CO₂e. Y, sin embargo, el viaje aún no termina.

Esta banana está en su punto de entrega

En un puerto norteamericano, los contenedores de banana se descargan del barco y se transportan a uno de los centros de distribución refrigerada de Chiquita. En el centro de distribución, los trabajadores apilan los pallets de fruta en cuartos de maduración sellados, los cuales almacenan aproximadamente la carga de un camión, cada uno. El típico centro de distribución incluye media docena de tales cuartos, cada uno con diferentes etapas de maduración. Poco antes de transportar la fruta a los minoristas, Chiquita inyecta cerca de ¼ de gas etileno en el cuarto para reiniciar el proceso de maduración. Chiquita controla con precisión el número de días que debe exponerse la fruta al gas etileno, variando entre dos a cinco días para alcanzar una de las tres tonalidades de verde/amarillo requeridas por sus clientes minoristas: totalmente verdes, verdes o amarillos. En algunos casos, Chiquita transporta la fruta sin madurar y los minoristas ponen las bananas en los cuartos de maduración de sus propios centros de distribución.

Cuando las bananas alcanzan la tonalidad que desea el minorista, este reparte la fruta a sus tiendas. Por ejemplo, todos los días, en el centro de distribución de Shaw’s para el área centro de Boston, ubicado en Methuen, Massachusetts, miles de cajas de banana se cargan en camiones junto con otros productos perecederos con destino a los supermercados Shaw’s. En total, más de un millón de cajas de banana pasan por el centro de distribución cada año.

El transporte de puertos a la red de distribución y de allí a los puntos de venta al detal añade un promedio de 2.0 kg de CO₂e a la huella de carbón de la travesía de la banana. Otras emisiones adicionales provienen de las operaciones de los puertos norteamericanos, centros de maduración y centros de distribución que añaden otro 1.5 kg de CO₂e. Las actividades en los puntos de venta al detal, donde los consumidores compran el producto, añaden otros 2.3 kg de CO₂e. Desechar el plástico y cartón necesarios para proteger el producto agregan los 1.2 kg de CO₂e finales. En total, el impacto de carbono final de la caja promedio de 18 kg de banana con destino a Estados Unidos está cerca de los 17 kg¹⁷ de CO₂e. Esta es la huella promedio de la banana hasta el estante de la tienda.

Un resumen de las cifras

Transportar una caja de banana al otro lado del mundo, desde la plantación hasta su punto de venta al detal, es responsable de casi 40 por ciento de su impacto ambiental.

FIGURA 3.1 | Análisis de la huella de carbono de una caja de banana vendida en Estados Unidos.

Fuente: A. Craig. “Midiendo la Eficiencia de la Cadena de Abastecimiento: Una referencia para la Etiqueta del Carbono”. Diss., Massachusetts Institute of Technology, 2012.

Entre los otros procesos que ocasionan impacto están los químicos, tales como fertilizantes y pesticidas, procesos que suceden en las grandes plantas de producción, lejos de las plantaciones de banana de Chiquita. La figura 3.1 muestra la huella acumulada de carbono de la caja promedio de banano marca Chiquita que se vende en Estados Unidos, dividida en sus componentes principales.

Fuera de alcance

Finalmente, por abarcador que haya sido el análisis realizado por MIT, el estudio limitó el alcance de la recolección de data a los actores principales con el fin de asegurar su manejo. Aun así, los investigadores identificaron 56 materiales y procesos principales a lo largo de 16 fases importantes de la cadena de abastecimiento necesaria para cultivar bananas y entregarlas de la plantación al consumidor. La cadena de abastecimiento de la banana es parte de una red comercial e industrial global que suministra abonos, agua, energía, vehículos, empaques y una amplia gama de otros ingredientes necesarios para cultivar, cosechar y transportar el banana. El impacto de carbono de esta fruta también inicia antes de su cultivo en una plantación: Inicia en las fábricas de fertilizantes, bosques, pulperías, minas de carbón y plantas eléctricas.

Utilizando software especializado para Life Cycle Assessment (Análisis del Ciclo de Vida - ACV),¹⁸ diseñado para calcular los impactos ambientales [ver la sección “Análisis del Ciclo de Vida (con Parálisis)”], los 56 materiales y procesos originales enumerados en la fase de recolección de datos, crecieron hasta incluir más de 1.500 actividades de la cadena de abastecimiento que abarca todo el planeta y que son todas necesarias para producir y entregar las bananas. El software ayudó a los investigadores a detectar la contribución de cada uno de estos procesos y materiales de la cadena de abastecimiento que, al final, resultan en la huella de carbono final de la banana y que, a cambio, revela la verdadera complejidad de la cadena de abastecimiento, incluso del más sencillo de los productos.

Aun con el uso del software, el análisis excluyó un número de artículos menores, tales como la emblemática calcomanía azul que Chiquita adhiere a las bananas o las bolsas plásticas o de papel que utilizan los consumidores para llevarlas a casa. No incluye la contribución del banano a los GEI emitidos por los carros que utilizaron los consumidores para transportarse a la tienda, de ida y vuelta. No incluye la huella de ninguna electricidad utilizada por el consumidor para licuar la banana y convertirlo en daiquiri u hornearla al hacer pan, y no incluye la huella de emisiones de metano que resulta de la descomposición de la fruta descartada o sus cáscaras. A pesar de que puede argumentarse que estas huellas, en su mayoría posteriores a la venta al detal, están más allá del control de Chiquita y Shaw’s, eso no impide que las ONG, al igual que los gobiernos, responsabilicen a las empresas por crear productos que pueden ser utilizados de forma irresponsable o que tienen un alto impacto durante su uso o descarte. Los capítulos 7, 8 y 9 sopesan las oportunidades que representan para las empresas el rediseño de sus operaciones, productos o mensajes al mercado con el fin de reducir impactos en estas etapas finales del ciclo de vida del producto.

La huella varía

Como mencioné en las secciones anteriores, es difícil encontrar un producto cuya aparente simplicidad sea mayor que la de la banana. Aun así, calcular la huella de carbono de hasta el producto más “simple” es asunto complicado, debido a las variaciones temporales y geográficas de la cadena de abastecimiento subyacente. El cálculo de 17 kg de CO2e es la huella de carbono promedio de una caja de banano cultivado por Chiquita en Costa Rica y vendida en Estados Unidos.

FIGURA 3.2 | Huella de carbono de una caja de banana vendida en Estados Unidos.

Fuente: A. Craig. “Midiendo la Eficiencia de la Cadena de Abastecimiento: Una Referencia para la Etiqueta del Carbono.” Diss., Massachusetts Institute of Technology, 2012.

En realidad, cada caja de banana tiene una huella de carbono muy distinta, dependiendo de en qué parte Estados Unidos o del mundo, se vendió. Por ejemplo, la banana que se vende en los supermercados de Nueva Orleans, cerca del puerto más próximo al punto de exportación costarricense, tiene una huella de carbono de casi 14 kg de CO₂e por caja. La banana que se vende en Seattle, cuya travesía marítima es más larga, tiene una menor utilización en el viaje de retorno y está a mayor distancia terrestre (1,100+ millas) del centro de distribución más cercano, tiene una huella de carbono de 21 kg de CO₂e por caja. La figura 3.2 ilustra la variación en la huella de carbono de la banana producida por Chiquita, dependiendo de la ubicación del puerto doméstico de entrada, centros de distribución y clientes minoristas a lo largo y ancho de Estados Unidos. Los círculos concéntricos representan las distancias de manejo por carretera hasta los centros de distribución y las otras delimitaciones ilustran las áreas de servicio de los diferentes centros de distribución.

Las huellas de las operaciones globales de Chiquita varían significativamente a lo largo y ancho de su red. La empresa maneja cientos de plantaciones y emplea seis servicios de transporte de carga marítima (navieras), que descargan banana en cinco puertos de Estados Unidos y ocho en Europa. La empresa también opera nueve centros de distribución en Estados Unidos y once en Europa, desde los cuales abastece de banana a cientos de cadenas minoristas que distribuyen la fruta a miles de puntos de venta al detal.

El problema de la banana es el agua

El carbono no es la única huella que preocupa. Chiquita evaluó la huella de agua de su propia producción de banana en un estudio análogo al de la huella de carbono.¹⁹ El análisis de Chiquita incluyó cálculos separados de los volúmenes de tres categorías de agua. “Agua verde” es el agua de lluvia que cae de forma natural sobre las tierras de Chiquita. En contraste, “agua azul” es agua dulce extraída de la superficie o aguas subterráneas provenientes de lagos, ríos y acueductos. El uso de agua verde se considera, por lo general, más sostenible que el agua azul, a pesar de que el consumo de agua verde de una empresa inevitablemente reduce la cantidad de agua azul disponible para otros usuarios hacia abajo de la fuente de agua. Por último, “agua gris” son aguas residuales o de desecho que salen a desagües que podrían contaminar las fuentes de agua azul o que requieren ser tratadas de alguna forma. Los tres tipos de huella del agua afectan a los usuarios que se encuentran más abajo de la corriente, tales como granjas, industrias y ciudades, además de humedales y estuarios.

Al igual que la huella de carbono de la banana, su huella de agua varía significativamente dependiendo de la ubicación: de 440 a 632 litros por kilogramo de banana (53 a 76 galones por libra). Las plantaciones ubicadas en Costa Rica y Panamá utilizan menos agua y solo utilizan agua verde. Aquellas ubicadas en Honduras y Guatemala requieren más agua y dependen del agua azul por medio de sistemas de riego. El agua que se utiliza en las plantaciones es responsable del 94 al 99 por ciento del total de la huella del agua, un patrón para nada inusual en la producción agrícola. El resto de la huella proviene del agua utilizada en los procesos de lavado y refrigeración de la banana. Esta cifra también varía entre 1.6 y 35.6 litros por kilogramo de banana, dependiendo del diseño del sistema de lavado y la adopción de recirculación y reutilización del agua de lavado. Chiquita también observó que la huella del agua varía de forma impredecible en función de las precipitaciones, calor, humedad y rendimiento del cultivo.²⁰

Huella interna versus huella externa

A pesar de que Chiquita es propietaria de la mayoría de su cadena de abastecimiento, sus operaciones son responsables de menos de la mitad de la huella de carbono del banano. De hecho, esta cifra es relativamente alta, debido a que la cadena de abastecimiento de Chiquita es “poco profunda” (solo incluye dos niveles básicos) y está bajo control directo de la empresa. Para muchas empresas y muchas cadenas de abastecimiento, los proveedores y clientes a lo largo de la cadena contribuyen, en promedio, tres veces más a la huella de carbono de un producto que las propias operaciones de la empresa.²¹ Como se mencionó en el capítulo 2, esta relación es significativamente mayor para empresas como Cisco, Apple, Microsoft y la mayoría de las empresas de ropa y calzado, quienes tercerizan gran parte de sus actividades de manufactura y transporte. También, como se indicó en la introducción de este capítulo, en la industria de los productos no-esenciales de consumo la huella externa de la empresa es 19 veces más grande, en promedio, que la huella interna de la empresa.²² La huella de carbono y otros impactos ambientales son verdaderos atributos de las cadenas de abastecimiento.

El Protocolo de Gases de Efecto Invernadero²³ para la evaluación y reporte de las huellas de carbono formaliza esta noción de huellas internas y externas de una empresa como un conjunto de tres alcances. Las emisiones de carbono de Alcance 1 son aquellas generadas por fuentes de propiedad o directamente controladas por la empresa. Algunos ejemplos son los hornos, calderas, plantas eléctricas in situ, combustibles que consumen los vehículos de la empresa y emisiones de GEI que no son CO₂, tales como los refrigerantes, N₂O proveniente de fertilizantes y compuestos orgánicos volátiles emitidos por los activos de la empresa. El Alcance 2 incluye las emisiones indirectas de carbono que surgen de la compra de electricidad, calefacción o vapor que la empresa utiliza de forma directa. Estos dependen de la intensidad de emisión de carbono de la red de suministro eléctrico y otras fuentes de energía de terceros.

El Alcance 3 comprende todo lo que no sea parte de las operaciones propias de la empresa, como por ejemplo, la producción de materiales y piezas adquiridas y los servicios provistos por proveedores externos (como el transporte en vehículos que no son propiedad de la empresa). Esta categoría también incluye el uso que les da el cliente y su descarte.²⁴ Incluye las secciones hacia arriba y hacia abajo de toda la cadena de abastecimiento, incluyendo el fin del ciclo de vida. Además, el Alcance 3 incluye la huella de carbono de los bienes capitales, tales como los equipos de la fábrica de la empresa, edificios de oficinas y vehículos que nos son fabricados por la empresa. También incluye artículos como los viajes de negocio, transporte de los empleados, franquicias y la huella de carbono de las inversiones en el balance general de la empresa (ej., participación cruzada en otras empresas). El protocolo define 15 categorías de emisiones dentro del Alcance 3 con el fin de facilitar las evaluaciones comparativas y la creación de reportes entre empresas.

Note que las definiciones de estos tres alcances del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero no se basan en una perspectiva de la cadena de abastecimiento. En particular, tales perspectivas podrían segregar los impactos hacia arriba de la cadena, de los impactos hacia abajo de la cadena. De hecho, estos se presentan entremezclados en el Alcance 3. Más aún, un ángulo de la cadena de abastecimiento separaría los impactos de costos variables de los impactos de costos fijos, pero el Protocolo también entremezcla los impactos de los gastos capitales internos de la empresa en el Alcance 3. Es decir, el Protocolo hace del Alcance 3 una categoría de barrido generalizado que dificulta a los clientes de una empresa comprender cuáles de los impactos de la empresa son imputables a ese cliente.

Análisis del ciclo de vida (con parálisis)

El análisis de la huella de carbono del banano es un ejemplo de un ACV, que es una evaluación sistemática de todo lo que ingresa y sale de los procesos de abastecimiento, manufactura, entrega, uso y devolución o descarte de un producto. Muchos consumidores, empresas y legisladores se preguntan cuál es el impacto ambiental de sus preferencias: “¿Es mejor comprar un artículo producido localmente que otro transportado desde muy lejos?” (Ver el capítulo 5.) “¿Es mejor utilizar las bolsitas reutilizables que el tradicional empaque de botella plástica de los productos líquidos?” (Ver el capítulo 8.) Las complejidades del análisis de la huella de la banana demuestran que estas simples preguntas, e intuiciones simplistas, pueden llevar fácilmente a falsas conclusiones. Solo un análisis sistemático de la cadena de abastecimiento del producto podrá, al final, llevar a la decisión correcta.

Los ACV típicamente se enfocan en una sola categoría de impacto ambiental (como las emisiones de carbono, consumo de agua o uso de tierras) como un preludio al entendimiento o mitigación de ese impacto en particular.

En el contexto del cambio climático, los ACV más comunes calculan la huella de carbono de un producto. Los ACV ganaron popularidad durante la crisis energética de la década de 1970 y durante el período de acrecentado interés por el medio ambiente que siguió a la década de 1980.

Un ACV difiere de la gestión del Ciclo de Vida de un Producto (PLM por sus siglas en inglés)²⁵ en varios sentidos. Los ACV competen al material e insumos ambientales de entrada y salida de una sola unidad o una cantidad específica de un producto. El alcance de un ACV abarca la materia prima, piezas, una unidad del producto terminado y uso que le da el consumidor hasta llegar al descarte de la unidad que se analiza. En contraste, el PLM concierne por lo general a la programación y gestión de un producto, modelo o unidad de mantenimiento de inventario (SKU por sus siglas en inglés). El alcance del PLM abarca la conceptualización de la Investigación y Diseño (R&D), ingeniería de diseño, manufactura de fábrica, servicio y eventual obsolescencia de ese tipo de producto.

El camino hacia el análisis de la huella de Tesco

En 1919 Jack Cohen empezó a vender alimentos desde un pequeño puesto en el East End de Londres.²⁶ Cinco años más tarde, fundó Tesco, tomando las primeras tres iniciales de su proveedor de té T. E. Stockwell (el té fue el primer producto de su propia marca) y las primeras dos iniciales de su apellido. Tesco ascendió a la cima de los minoristas británicos enfocándose en sus clientes con innovaciones como los esquemas de lealtad (las tarjetas “escudo verde”) y utilizando data de los hábitos de compra de sus consumidores para adaptarse de forma temprana a las tendencias de consumo.²⁷ La cadena creció de forma orgánica y a través de adquisiciones, convirtiéndose en el minorista más grande del Reino Unido y el tercero más grande del mundo.

Sin embargo, 2006 no fue un buen año para el minorista. Ese año la empresa fue implicada en dos escándalos concernientes al trato de sus trabajadores en las fábricas de Bangladesh,²⁸ incluyendo el uso de mano de obra infantil.²⁹ Más aún, cuando el Consejo Nacional de Consumidores evaluó las ocho principales cadenas de supermercados del Reino Unido en 2006, con base en su cuidado del medio ambiente,³⁰ Tesco recibió una calificación general de “D”, “D” en transporte, “C” en desperdicios y “C” en cultivos sostenibles. Temeroso de la reacción negativa de los consumidores, Tesco corrió a responder.

En 2007, justo mientras el reporte del cuarto panel Intergubernamental sobre Cambio Climático (IPCC) declaró que era “inequívoco” que el clima del planeta se hacía más cálido, el CEO de Tesco, Sir Terry Leahy conmocionó a los medios de comunicación al anunciar su plan de buscar o desarrollar una etiqueta de huella de carbono con base en el ACV para las emisiones GEI de cada uno de los 50.000 a 70.000 productos vendidos por Tesco. “Muy a menudo, en lo que respecta a problemas como la sostenibilidad, se ha representado a Tesco como parte del problema”, declaró Leahy en un comunicado dirigido a grupos de interés.³¹ “Esto no puede ser más errado. Cuando se desea alcanzar y empoderar a muchos, Tesco es gran parte de la solución, no del problema”, añadió Leahy.³²

Los consumidores tienen una nueva necesidad, argumentó. Desean vivir de forma sostenible, incluyendo tomar decisiones de comprar más conscientes. La información sobre la huella de carbono con base en el ACV en las etiquetas de Tesco motivaría a los consumidores a reducir su huella de carbono al seleccionar productos con una menor huella. “Nuestro papel como negocio es brindarles información y los medios para alcanzar este cambio”, dijo Leahy.³³

Para esas fechas, Walmart entró en una alianza estratégica con el Fondo de Defensa Ambiental (EDF por sus siglas en inglés) para evaluar la huella de carbono en la cadena de abastecimiento de clases enteras de sus productos. Durante una reunión realizada en la oficina central de la empresa en Bentonville, Arkansas, frente a una audiencia de 1.500 proveedores, empleados y líderes de sostenibilidad, el presidente y CEO de Walmart, Mike Duke, anunció un plan para desarrollar un “índice mundial de sostenibilidad”.³⁴Duke reflejó el entusiasmo de Leahy al describir un plan para documentar no solo la huella de carbono de cada producto de sus más de 100.000 proveedores, sino también evaluar productos por su consumo de recursos naturales, eficiencia material y su impacto en la gente y sus comunidades.

Ambos anuncios dejaron atónito al comentarista ambiental de The Guardian, George Monbiot, quien preguntó días después del anuncio de Leahy “si Tesco y Walmart son amigos del planeta ¿le queda algún enemigo?”³⁵ Ambas firmas, acotó en esa misma columna publicada en 2007, se estaban acogiendo a “estándares más altos de lo que ningún gobierno se atrevería a auto-imponerse”. Fiel a su palabra, Tesco diseñó para sus etiquetas un logo en la forma de un pie, de color negro, con una cifra que informaba a los consumidores sobre la huella de carbono del producto, de manera que los consumidores pudieran ver, simple y directamente, el impacto ambiental de los productos que decidían comprar.

Los consumidores entonces podían comparar esos productos y, de desearlo, comprar el que hubiese puesto menos carbono en la atmósfera. Podrían cambiarse fácilmente de una marca de leche a otra o, a lo mejor, abandonar su lata de pepitas de marañón cultivadas en la India en favor de un producto Cadbury fabricado más cerca de sus hogares con una menor huella de carbono. Más allá, los fabricantes podrían observar las preferencias de los consumidores por productos “más verdes” y esforzarse por reducir su propia huella de carbono, llevando a una competencia entre los fabricantes para ser más sostenibles, lo que da como resultado una reducción de las emisiones de carbono en toda la industria. Además, los consumidores podrían correr a las tiendas Tesco, reconociendo a la empresa como líder en la oferta de opciones responsables con el ambiente.

Mientras tanto, CarbonTrust se posicionó para introducir su propio servicio de evaluación de la huella de carbono. La ONG británica inició operaciones en 2001 con el principal objetivo de asistir a las empresas en el cálculo y entendimiento de sus huellas de carbono.³⁶ En marzo de 2007, a pocas semanas del anuncio de Leahy, CarbonTrust añadió una etiqueta de certificación de carbono a su portafolio de oferta.³⁷

Considerando la proximidad de los anuncios y similares objetivos, tenía sentido para Tesco trabajar con la CarbonTrust, según Martin Barrow, director de registro de huella de Carbon Trust. Tesco y Carbon Trust pactaron iniciar etiquetando un grupo de casi 100 productos. La meta creció a 500, “y entonces la intención fue creciendo lentamente”, dijo Barrow.³⁸

Las huellas requieren caminar

Para asignar una cifra a la etiqueta de huella de cada producto, Carbon Trust desarrolló y utilizó un estándar ACV denominado PAS 2050,³⁹ que requiere una meticulosa investigación de todo el ciclo de vida de un producto.⁴⁰ El manual del PAS 2050 ilustra el proceso de evaluación con un ejemplo simplificado de un croissant. A pesar de que fue diseñado para ayudar a las empresas a entender los procesos involucrados, el ejemplo solo demostró cuán complejo y arduo puede ser el proceso.

El ejemplo del croissant incluyó un diagrama de flujo multicolor con 25 procesos interconectados que representan las entradas, salidas, conversiones, almacenaje, transporte y descarte,⁴¹ detalles tales como la posibilidad de que los consumidores calentaran o congelaran el panecillo luego de comprarlo, al igual que el carbono producido por el empaque durante su transporte y al descomponerse en un vertedero. Cada una de las 25 casillas del diagrama requería de extensa investigación y recolección de data.

Más allá, el texto acompañante admitía que el diagrama simplificado omitía por completo la mantequilla, uno de los ingredientes claves en la fabricación de este pan hojaldrado, y uno de los mayores contribuyentes a la huella de carbono del producto. Incluir la mantequilla, indicaba el manual, requería contabilizar la huella de carbono de la fábrica de la mantequilla, la granja de lácteos que producía la leche, los pastizales que alimentaron las vacas, además de los procesos asociados de transporte, manejo y almacenamiento.⁴² Esas vacas podían estar en el Reino Unido o algún otro país, añadiendo tanto a los costos de transporte como a distintas prácticas operativas de la industria de lácteos. Más aún, la huella podría variar durante el año si las vacas pastan en campos cercanos durante el verano, pero luego es necesario trasportar pasto en camiones para alimentarlas durante el invierno.

En resumen, Tesco y Carbon Trust acordaron crear una hoja de ruta para toda la cadena de abastecimiento de cada uno de los productos de sus tiendas y recabar data de cada proveedor dentro de esas cadenas de abastecimiento. Estas cadenas no se limitaban a los proveedores de Nivel 1 de Tesco, con quienes la empresa tiene contacto a diario. Tesco también necesitaba entrevistar y recopilar información de los proveedores en los niveles más profundos de la cadena. Helen Fleming, directora de cambio climático para Tesco, declaró a la publicación The Grocer que tomó “un mínimo de varios meses de trabajo” para calcular la cifra que pondrían en cada una de las etiquetas de huella negra.⁴³

Primero un lote, luego un problema

El primer lote de productos con etiquetas de carbono aterrizó en los anaqueles de Tesco en agosto de 2009, no sin poca fanfarria.⁴⁴ Los empleados del supermercado destacaron las etiquetas instalando exhibidores especiales, perpendiculares a las góndolas, que saltaban a la vista. Eso, combinado con la promoción mediática usual, resaltó los esfuerzos de Tesco por sus consumidores. Mientras tanto, un equipo de colaboración conformado por empleados de Tesco y asesores de Carbon Trust trabajaron tras bambalinas para preparar la próxima ronda de etiquetas de carbono.

En apariencia, el plan era simple, pero alcanzable. Una grande y poderosa cadena minorista con considerable control sobre su mercado se asoció con una respetable ONG para establecer un plan de etiquetado que creía importar a sus clientes. Existía un marco de referencia para el proyecto y Tesco parecía tener la voluntad de llevarlo a término. Sin embargo, en retrospectiva, el plan se articuló en algo de ilusión optimista.

El número de productos etiquetados con su huella en los anaqueles de Tesco nunca incrementó, como se había estipulado. Leahy, quien fue CEO de Tesco desde 1997, renunció a su cargo en marzo de 2011.⁴⁵Tesco canceló su programa de huella de carbono un año después, luego de etiquetar tan solo 500 productos.⁴⁶ La cadena alcanzó un paso de escasos 125 productos por año.⁴⁷ A ese ritmo, la empresa habría necesitado más de siete siglos para etiquetar los 90.000 SKUs en sus tiendas.⁴⁸ Y esto es suponiendo que, por supuesto, Tesco no haría cambios a sus líneas de productos y que sus proveedores no cambiarían los ingredientes o procesos de manufactura de ninguno de los productos etiquetados durante esos siglos.

El programa de Walmart tampoco tuvo mejor suerte. Al mismo tiempo que el programa de etiquetado de Tesco se desmoronaba, el proyecto de etiquetado de Walmart tuvo una muerte silenciosa. Por ejemplo, en 2014, la página corporativa de Walmart sobre su índice de sostenibilidad no hace referencia alguna al etiquetado de sus productos ni al respecto de su impacto ambiental. En vez de ello, habla de “desarrollar un estándar sostenible para los productos” en cooperación con el Consorcio para la Sostenibilidad. Es interesante que, a pesar del fracaso del esfuerzo de Tesco, su imagen como ambientalista mejoró. A la par del lanzamiento de su iniciativa de etiqueta en 2009, Carbon Trust premió a la cadena minorista con el galardón Estándar de Carbon Trust.⁴⁹ Al entregar el premio, Carbon Trust acotó que Tesco había alcanzado un progreso significativo en la reducción de su “intensidad de carbono”. El plan de ACV de Tesco fracasó porque la empresa subestimó gravemente el esfuerzo que requiere cada ACV y sobrestimó la respuesta de los consumidores, otros minoristas y los fabricantes de productos. En un intento por explicar la falla, Fleming dijo en una entrevista publicada en The Grocer en 2012:⁵⁰ “Esperábamos que otros minoristas corrieran a hacer lo mismo, dándole una masa crítica, pero no fue así”. Tesco abrigó esperanzas de cambiar el comportamiento de sus consumidores de forma que motivara a otros minoristas a etiquetar sus productos. Los consumidores, sin embargo, no compraron los productos etiquetados en mayor cantidad que los no etiquetados.

Como bien demuestra el ejemplo de Chiquita, un ACV exacto del impacto ambiental de cada producto requiere grandes cantidades de data y extenso análisis. Los cálculos del costo de una sola evaluación de huella varían entre $10.000 y $60.000 por producto,^{51 52} cosa poco práctica, a menos que la tecnología de ACV y recolección de data se abarate o se sumen otros actores.

De críticos del carbono a calumniadores de etiquetas

Otros pensaron que las etiquetas de Tesco no eran lo suficientemente buenas, demostrando una vez más que il meglio è l’inimico del bene: “Lo perfecto es enemigo de lo bueno” (ver Capítulo 1). Los ambientalistas presentaron dos objeciones. La primera, la metodología PAS 2050 utilizada por Carbon Trust excluye varias categorías mayores de la huella. “Ninguna de las maquinarias utilizadas en la fabricación de una camiseta son consideradas [en el PAS 2050], pero esta maquinaria puede tener una enorme huella de carbono. La eficiencia de la maquinaria se toma en consideración, pero el impacto de producir y mantenerla, no”, dijo el Dr. John Barrett, del Instituto Ambiental de Estocolmo en la Universidad de York, Reino Unido.⁵³La segunda, “una huella de carbono baja en un producto no significa que el producto es enteramente amigable con el medio ambiente. Pueden existir otros problemas que tienen que ver con el producto, como la deforestación, uso de agua e impacto social”, dijo el activista de Amigos de la Tierra, Richard Hines.⁵⁴

“Más grande que una caja de pan...” ⁵⁵

Las empresas pueden evaluar su huella aproximada sin incurrir en los costos excesivos de localizar cada uno de los ingredientes a lo largo de cada eslabón de la cadena de abastecimiento. Un abordaje más pragmático, si bien menos riguroso, puede ser de utilidad en revelar “los puntos críticos” (ej., ingredientes, ubicaciones, productos o procesos) de mayor impacto ambiental. Estas son las áreas en las que las iniciativas de mitigación podrían hacer una gran diferencia o donde la empresa es más vulnerable a un ataque por su impacto ambiental. Algunas técnicas arrojan estimados de la huella de carbono que, mientras no son lo suficientemente precisos para diferenciar, digamos, dos marcas de leche, sí pueden identificar los puntos críticos más grandes, facilitando así acciones más pragmáticas.

Acelerando la evaluación: Puntos críticos en la lista de materiales

“¿Cuánto contribuye su vaso de jugo de naranja de todas las mañanas al calentamiento global?” preguntó un artículo del New York Times en enero de 2009, haciendo referencia a un estudio publicado a principios de ese año.⁵⁶ PepsiCo, en asociación con el Instituto para la Tierra en la Universidad de Columbia, investigó la huella ambiental de 20 productos de jugo de naranja de la línea Tropicana Pure Premium de PepsiCo. El estudio concluyó que el típico cartón de jugo de naranja Tropicana Pure Premium vendido en Estados Unidos era responsable de una huella de carbono de 1.7 kg.⁵⁷ Treinta y cinco por ciento de ese impacto, el más grande punto crítico, provenía del fertilizante utilizado en el cultivo de las naranjas.⁵⁸

El estudio del jugo de naranja fue tan exitoso que los ejecutivos de PepsiCo quisieron repetirlo para todos los productos de su empresa.⁵⁹ En vez de intentar un ACV detallado, sin embargo, Columbia y PepsiCo se unieron nuevamente para crear un abordaje “rápido” de ACV que balanceara lo minucioso del ACV completo con la velocidad y costo requeridos por PepsiCo. La técnica empieza por la lista de materiales (BOM) de cada producto, 1.137 productos en el caso de PepsiCo, que se extraen del sistema de planeación de recursos empresariales (ERP) de la compañía. Luego se cotejan los datos de los materiales contra los factores de emisiones conocidos para los materiales y procesos, para llenar una estructura estándar de data de cálculo de los factores de emisión. La estructura de datos también incluye un estimado de la precisión del factor de emisión para cada material y proceso. Para los materiales y procesos cuyos factores de emisión no son tan evidentes, el equipo desarrolló un modelo “genérico” para calcular el impacto de carbono con base en atributos tales como precio,⁶⁰ peso, densidad y tipo. Ya que los cálculos “genéricos” incluidos en el sistema no son tan exactos como los cálculos con base en data específica, los analistas podrían realizar otras evaluaciones cuando es probable que un material “genérico” contribuyese de forma significativa a la huella de carbono final del producto. Es decir, la empresa podría invertir esfuerzos en precisión si la precisión significa hacer una diferencia en el cálculo total de la huella.

Este procedimiento de cálculo rápido de la huella de carbono permitió a PepsiCo identificar sus “puntos críticos” de carbono en todo su portafolio ya que, según el equipo del Instituto para la Tierra, “el abordaje reduce de forma dramática el número de entradas manuales requeridas, hasta casi 1.000 veces”. Otro beneficio del sistema es que cualquier actualización de la base central de datos de emisiones de cualquier insumo, ya sea la huella de carbono del azúcar u optar por botellas de plástico ligero, se extiende a todos los productos que utilizan ese material.

Las aplicaciones de software especializado también pueden acelerar las evaluaciones de la huella. Aplicaciones como la SimaPro⁶¹ y GaBi⁶²vienen pre-programadas con bases de datos como Ecoinvent⁶³ que extraen estudios de ACV existentes de múltiples fuentes. A pesar de que tales programas de ACV facilitan tales reflexiones, las aplicaciones dependen de conjuntos de data general que no son específicos a los procesos, empresas o ubicaciones de los proveedores analizados. Esto incrementa el margen de error, pero todavía puede ser una opción en la toma de decisiones informadas, especialmente en términos de decisiones de “orden de magnitud”.

Pese a que el cálculo rápido de la huella ahorra tiempo y esfuerzo al realizar el análisis y, en consecuencia, facilita el análisis en todo el espectro del portafolio de productos, aún requiere de considerable conocimiento técnico, tiempo y esfuerzo para su desarrollo. Otros abordajes requieren incluso de menos experticia, dependiendo de información de más fácil acceso dentro de la organización: flujos de dinero.

Siga el dinero

Ocean Spray, el productor de jugos embotellados y bocadillos a base de frutas con sede en Massachusetts, evaluó todas las emisiones de su cadena de abastecimiento utilizando una variante del ACV llamada evaluación del ciclo de vida de ingreso y salida económica (EIO-LCA por sus siglas en inglés).⁶⁴ EIO-LCA provee una alternativa a la clase de arduos ACV utilizados en los ejemplos de la banana y Tesco. EIO-LCA requiere menor cantidad de datos pero, en muchas formas, puede ser incluso más complejo.⁶⁵

EIO-LCA se basa en la obra del economista ganador del Premio Nobel, Wassily Leontief, quien dividió la economía en sectores e identificó la dependencia entre varios sectores utilizando información comercial.⁶⁶ Por ejemplo, una caja de bananas Chiquita requiere de un conjunto de insumos tales como químicos en la plantación, cartón para las cajas, camiones para el transporte y muchos otros materiales, cada uno provenientes de sus respectivos sectores o industrias. Esos insumos, a su vez, tienen sus propios insumos, tales como el acero y electricidad necesarios para fabricar los camiones y que provienen de otros sectores. Por lo tanto, cada sector industrial se puede caracterizar por las cantidades relativas de bienes que compra como insumos de otros sectores. Estas relaciones crean una maraña de interdependencias, ya que se encuentran hacia arriba de la cadena de abastecimiento. Los fabricantes de camiones, por ejemplo, pueden comprar acero para hacer los camiones y los fabricantes de acero pueden comprar camiones para transportar su acero. Leontief desarrolló un modelo matemático de entrada-salida económica que contabiliza cómo un dólar de salida producido por un sector depende de las fracciones de dólares de entrada de cada uno de los otros sectores de la economía, en todo el recorrido hacia arriba de la cadena de abastecimiento.

EIO-LCA expande la obra de Leontief utilizando data de impacto ambiental a nivel de sectores. Esta información ambiental se combina con el modelo EIO original de Leontief para calcular el impacto ambiental por dólar gastado en cada sector de la economía. La Universidad Carnegie Mellon ofrece una versión gratuita, en línea, del modelo EIO-LCA para uso no comercial, además de licencias de uso de la data subyacente y métodos.⁶⁷

Para Ocean Spray, el uso de EIO-LCA significó que podía calcular la huella de carbono de todo el recorrido aguas arriba de su cadena de abastecimiento tan solo utilizando las transacciones financieras registradas en su sistema de ERP. Trabajando a la par con los investigadores de MIT, Ocean Spray recabó data de todas sus transacciones financieras por un año.⁶⁸Incluyendo más de 400.000 transacciones con proveedores, cada uno de ellos categorizado y emparejado con uno de los 500 sectores económicos representados en el modelo EIO-LCA. La data del sector y valor por dólar de las transacciones fueron suficientes para arrojar un cálculo aproximado de la huella de carbono de todas sus actividades hacia arriba de la cadena de abastecimiento.

EIO-LCA puede ser más comprehensivo que el tradicional ACV utilizado por Tesco y Chiquita por tres razones. La primera, automáticamente agrega los impactos ambientales que yacen en las profundidades de la cadena de abastecimiento y que un ACV podría omitir por falta de visibilidad, como por ejemplo, si un proveedor rehúsa responder a la solicitud de data relacionada al ACV. Segunda, al utilizar data del ERP, no solo data del BOM, abarca más impactos de la empresa, tales como materiales indirectos o actividades generales. Y por último, el uso de data de costos, en vez de data sobre las cantidades de material, también implica que el EIO-LCA incluye la huella de los equipos capitales, asumiendo que el costo de ese equipo capital está amortizado en los precios de los proveedores y proveedores de servicio.

Sin embargo, el EIO-LCA es menos preciso que un análisis ACV profundo, en que la data de entrada-salida económica solo identifica interacciones agregadas entre sectores industriales y asume que todos los productos de un sector dado tienen el mismo impacto ambiental por dólar de costo. Por ejemplo, al diésel de combustible fósil y al biodiesel se les puede asignar el mismo impacto por dólar si ambos se consideran provenientes de un sector “de combustible”. Se necesita crear nuevos sectores que reflejen materiales de relación muy cercanos, pero que tienen impactos por dólar significativamente distintos. Otra carencia del método EIO-LCA es que excluye actividades hacia abajo de la cadena, tales como el uso que da el consumidor al producto y descarte.

Para obtener una evaluación más completa, Ocean Spray combinó su abordaje EIO-LCA con un ACV tradicional, con base en procesos, para analizar sus propias operaciones y actividades hacia abajo de la cadena de abastecimiento, tales como distribución, uso y descarte. Ocean Spray concluyó que 71 por ciento del total de sus emisiones prevenían de productos comprados e insumos (en otras palabras, de la parte superior de su cadena de abastecimiento), en consistencia con los promedios de la industria. Otro 17 por ciento provino de las emisiones aguas abajo de la cadena relacionadas a la distribución, uso y descarte de los productos que vende Ocean Spray. Solo 11 por ciento provino de las propias operaciones de Ocean Spray.

Al igual que el abordaje simplificado descrito en la sección anterior, EIO-LCA puede ayudar a identificar procesos que crean tensión ambiental significativa y que pueden estudiarse más a fondo para encontrar mejoras. Este abordaje combinado a menudo se le conoce como ACV híbrido. Utiliza el más rápido y comprehensivo EIO-LCA para una proyección inicial⁶⁹ y luego recurre a un estudio más detallado de las áreas de alto impacto por medio de un ACV estándar con base en procesos, tales como los ejecutados por MIT (en las bananas Chiquita) o en los esfuerzos de Tesco.

ACV en tiempo real

Los ACV tempranos, tales como los ejemplos de Chiquita y Tesco, toman meses para ejecutarse, lo cual limitó su utilidad y viabilidad financiera. Estos ACV costaron mucho y, para la fecha en que se complementaron, ya eran obsoletos. “Existen soluciones que no permiten la integración de las mediciones de la huella de carbono a los sistemas operativos de IT a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, para todos y cada uno de los productos”, dijo Jean-Marc Lagoutte, CIO de Danone.⁷⁰ Al mismo tiempo, la creciente cantidad de data relacionada al ACV (análisis publicados, bases de datos de proveedores de sostenibilidad y divulgaciones CDP) han aumentado la disponibilidad de data de impacto ambiental que puede utilizarse en los ACV.

Danone, el proveedor de software SAP y expertos externos desarrollaron un sistema de software que toma los BOM y data transaccional del ERP, data de encuestas de proveedores y data de factores de emisiones de diversas fuentes⁷¹ para calcular de forma rápida y (relativamente) barata el ACV de extremo-a-extremo de los productos Danone. Las empresas no detallan la metodología específica que utilizaron (que, podemos suponer, involucra simplificaciones similares a las del EIO-LCA o el “ACV Rápido” de PepsiCo) o su precisión (la cual se desconoce).⁷²

Cada una de las unidades de negocios por país de Danone tiene un encargado de los temas que conciernen al carbono y quien es responsable, en parte, de realizar este ACV dos veces al año. Utilizando este sistema, Danone ha evaluado las huellas de extremo-a-extremo de 35.000 de los productos que representan el 70 por ciento de las ganancias de la empresa.⁷³“Al hacer de este análisis parte de nuestra infraestructura de IT, obtenemos conocimientos valiosos para la toma de decisiones; se convierte en catalizador de cambio en nuestra empresa como un todo”, dijo Myriam Cohen-Welgryn, vicepresidente de Danone Nature.⁷⁴A pesar de que el uso de aproximados previene el cálculo preciso del nivel absoluto de emisiones, SAP indica que la herramienta es una forma de “resaltar tendencias y ordenar por rango las actividades que generan emisiones y las huellas de proveedores con el fin de ayudarles a identificar oportunidades de mejora”.⁷⁵

Stonyfield Farm Inc., una subsidiaria de Danone, encontró un nuevo uso para su sistema: Analizar a diario los cambios en el ACV de los productos de yogur de la empresa.⁷⁶ Con este sistema, Stonyfield afirma que puede calcular automáticamente la huella de extremo-a-extremo de las órdenes individuales. “Ahora podemos obtener un entendimiento inmediato del impacto climático de cada uno de los ingredientes en nuestros productos según se manufacturan, lo cual nos permite tanto reaccionar rápidamente para reducir el impacto y ajustar nuestro abordaje como producir un yogur de bajo impacto de forma continua”, dijo Wood Turner, vicepresidente de innovación de sostenibilidad de Stonyfield.⁷⁷ Sin embargo, no queda claro si la precisión del método permite una evaluación tan exacta.

Recolectando data vía encuestas a proveedores

En 2012, la empresa francesa de cosméticos L’Oréal prometió que para 2020 reduciría sus desechos sólidos y uso de agua, al igual que la totalidad de su huella de carbono en un 60 por ciento en relación con sus cifras de 2005.⁷⁸ Para lograrlo, la empresa necesitaba entender tanto el impacto de sus propias operaciones como el de sus proveedores, lo cual requirió de un abordaje uniforme en la recolección y evaluación de data concerniente a esos impactos. “Utilizamos una tarjeta de calificaciones, y esa tarjeta fue desarrollada por L’Oréal y CDP”, dijo Miguel Castellanos, director de salud ambiental y seguridad de la empresa.⁷⁹

CDP es una organización sin fines de lucro con sede en el Reino Unido y fundada en el año 2000 con un simple objetivo: Pedir a las empresas más grandes del mundo que revelen sus emisiones de carbono y compartan las acciones que toman para mitigar este impacto.⁸⁰ En 2002, cuando CDP envió su primer cuestionario, 221 de las 500 empresas contactadas contestaron la encuesta.⁸¹ Para 2015, la participación creció a 4.500 empresas, representando más del 50 por ciento de la capitalización de mercado de las 30 bolsas de valores más grandes del mundo.⁸² Parte del incremento se debió a que los inversionistas institucionales exigieron a las empresas responder el cuestionario de CDP. En 2014, más de 767 inversionistas institucionales, representando más de $92 billones de activos,⁸³ estuvieron detrás de las solicitudes de información de la CDP.

L’Oréal fue una de las primeras empresas en responder y, en 2008, decidió ir más allá. Se unió al programa de cadenas de abastecimiento de CDP para motivar a sus proveedores, quienes podrían no ser empresas grandes o públicas y, por ende, fuera del alcance de la CDP, a reportar sus emisiones. Para el año 2013, indicó Castellanos, la empresa envió cuestionarios siguiendo los parámetros de CDP a 173 de sus proveedores y 152 de ellos respondieron.⁸⁴ Ese mismo año, la empresa envió una nueva tarjeta de calificaciones L’Oréal/CDP para investigar el uso de agua de 17 de los proveedores de la empresa; 15 de ellos respondieron.

Utilizar el sistema estandarizado de reportes de CDP permite a los proveedores brindar la misma información, en el mismo formato, a todos sus clientes.⁸⁵ El comprehensivo cuestionario de CDP en 2014, de 17 páginas, sobre el cambio climático incluye 86 preguntas que abarcan la gestión, estrategia, política y comunicación de los riesgos del cambio climático, personalizado para dirigir la encuesta a múltiples clientes y actores. Además, con el fin de asegurar que todos los encuestados calculen sus GEI de forma consistente, el cuestionario de CDP apalanca otro nivel de estandarización: El Protocolo de Gases de Efecto Invernadero mencionado en este capítulo.

Evaluación en las fases de uso y post-uso

Un arquitecto que diseña un edificio energéticamente eficiente tiene muchas opciones de materiales estructurales, ventanas, aislamiento, iluminación y accesorios que le ayudarán a minimizar el uso de energía y, por lo tanto, la huella de carbono del edificio al ser utilizado por sus ocupantes. En muchas categorías de producto, unas cuantas mediciones simples brindan un buen estimado de esa huella durante la fase de uso. Con la iluminación, por ejemplo, la potencia en vatios de los productos competidores con la misma luminosidad brinda un excelente estimado de la huella de carbono: Las opciones con mayores voltios consumen más electricidad lo cual, en la mayoría de los lugares, implica un mayor uso de combustibles fósiles.

Evaluar la huella de los sistemas de secado de manos en el baño es más difícil que evaluar la iluminación, debido a lo heterogéneo de las opciones tales como toallas de papel desechables, rollos de toallas de algodón reutilizables, secadoras de aire caliente, Xlerator de la empresa Excel y Airblade de Dyson (Ver figura 3.3). Las primeras dos opciones no utilizan electricidad en el baño, pero sí requieren de despachos de materiales desechables o reutilizables. La siguiente opción es la consabida secadora de manos de aire caliente, la cual fue incluida entre las opciones como una referencia familiar. Las últimas dos opciones tienen consumos de vatios similares, que hace optar por ellas, un asunto no tan obvio sin un cuidadoso análisis.

FIGURA 3.3 | Secadoras de manos comparadas en el estudio de LCA de MIT.

Evaluando la huella de secarse las manos

Dyson, el fabricante de Airblade, creía que su producto era superior a las otras cuatro opciones en términos de la huella de carbono de todo su ciclo de vida. Para justificar esta aseveración, la empresa comisionó al Laboratorio de Sistemas de Materiales de MIT la realización de una evaluación cuidadosa e independiente de la huella de la manufactura, servicio y uso de Airblade y los cuatro otros sistemas comunes de secado de manos. En 2011, MIT publicó su evaluación, titulada “Análisis del Ciclo de Vida de los Sistemas de Secado de Manos”.⁸⁶ Como resultado del estudio, The Guardian proclamó en noviembre de 2011: “Toallas de papel son la forma menos eco-amigable de secarse las manos.”⁸⁷

Esta evaluación inició con una serie de preguntas importantes: ¿Qué constituye el uso?; ¿cómo los consumidores usan cada producto?; ¿cuál es el impacto de cada uso?; y ¿cuál es la cantidad total de uso? Evaluar la fase de uso puede ser difícil. Por ejemplo, mientras la huella hacia arriba de la cadena de abastecimiento involucra cientos o miles de proveedores, el extremo hacia abajo de la cadena podría abarcar cientos de millones de consumidores.

Primero, los investigadores definieron la unidad de uso como “un par de manos ya secas”. Pero esto conllevó a la pregunta ¿qué constituye “secas”? NSF International, una organización de estándares independientes, define manos “secas” como aquellas que contienen menos de 0.1 g de humedad residual en un entorno a temperatura ambiente.⁸⁸

A continuación, los investigadores tuvieron que calcular cómo la gente utiliza cada uno de los cinco métodos de secado de manos. Utilizando una variedad de data de estudios anteriores, los investigadores determinaron que el usuario promedio de baños utiliza dos toallas de papel o una toalla de algodón para secarse las manos. Las secadoras eléctricas de aire caliente toman 31 segundos en evaporar el agua de las manos de los usuarios. Tanto Xlerator y como Airblade utilizan una ráfaga de aire a alta velocidad para remover las gotas de agua de las manos de los usuarios. A diferencia del Xlerator, la Airblade dirige su ráfaga de aire a 400 millas por hora a través de capas angostas o aspas. El poco convencional diseño requiere que los usuarios lleven las manos hacia arriba, entre las aspas. La secadora de manos Xlerator requirió de 20 segundos, mientras que la Airblade, de solo 12 segundos para secar un par de manos; una mejoría considerable sobre otras secadoras de mano eléctricas.

Para comparar de forma justa las diferentes opciones, los investigadores tuvieron que calcular una dimensión de uso adicional: ¿Cuántos pares de manos secaría cada método durante su vida útil? Los investigadores usaron la garantía de cinco años, típica de las secadoras de manos eléctricas, como la duración de vida aproximada de estos productos y durante la cual una secadora puede utilizarse 350.000 veces.⁸⁹ Con esa aproximación de uso establecida, el próximo paso fue medir los insumos de cada método y sus impactos ambientales: En el caso de las secadoras de mano, esto significó elaborar una detallada lista de todos los materiales utilizados para fabricar y operar las máquinas; desde el metal, plástico y adhesivos hasta los componentes electrónicos y empaques en que se transportan las máquinas.

Cada método tenía diferentes problemas en la huella de su uso. Las toallas de papel requieren una fuente constante de papel, que podría incluir algo de contenido reciclado, y también necesitan de un cesto de basura y una bolsa plástica diaria para protegerlo. Los rollos de toallas de algodón duran un promedio de 103 usos antes de ser reemplazadas. Tanto para las toallas reutilizables como para las desechables, el combustible consumido durante la entrega de las toallas es responsable de una gran parte del impacto ambiental. Por sí misma la máquina Airblade, con su robusta construcción y electrónica de avanzada, tuvo una alta emisión inicial de carbono durante su proceso de manufactura en comparación con la simple caja metálica del dispensador de toallas de papel.

Para los tres tipos de secadoras de mano eléctricas, la mayor parte de su huella de carbono provino de la electricidad consumida durante su uso (más de 91 por ciento en el caso de la Airblade⁹⁰). Es aquí donde, como predijo Dyson, su producto superó a todos los demás. No solo la Dyson Airblade extrajo electricidad por menos tiempo que sus competidores, también extrajo menos electricidad cuando está encendida. La Airblade consumió 1.400 vatios⁹¹ durante su ráfaga de 12 segundos. El Xlerator extrajo 1.500 vatios por 21 segundos más 1.5 segundos de desaceleración de las aspas a media capacidad. La secadora de manos tradicional extrajo 2.300 vatios durante su ciclo de 31 segundos, casi cinco veces más que el total utilizado por la Airblade.

Por último, el estudio encontró que la Airblade sí tenía el promedio más bajo de impacto de carbono. El estudio encontró que la huella de carbono por uso del modelo con carcasa plástica fue de tan solo 4.19 g CO₂e; el modelo con carcasa de aluminio generó escasamente un poco más: 4.44 g por uso. El Xlerator tuvo una huella de carbono de 7.85 g por uso. Los rollos de toallas de algodón generaron 10.2 g por uso; las toallas de papel generaron 14.6 g por uso; y las secadoras eléctricas tradicionales generaron 17.2 g por uso.

Al igual que con el ACV de la banana, las cifras aproximadas no cuentan toda la historia. En teoría, la clasificación por rango de estas opciones puede ser muy distinta si los valores numéricos (ej., la huella de carbono de la electricidad, tiempo que toma secarse las manos, número de manos secadas a lo largo de la vida del aparato) fueran distintos. Para poner a prueba esta posibilidad, los investigadores también realizaron un análisis de sensibilidad utilizando una simulación Monte Carlo que comparó los sistemas de secado de manos en un amplio rango de escenarios. Encontraron que la Airblade es ambientalmente superior que el Xlerator en 86 por ciento de los escenarios y mejor que cualquier otro de los tres sistemas de secado en 98 por ciento o más de los escenarios simulados.

Como en el caso del proyecto de etiquetado de la huella de carbono de Tesco, el ACV de las secadoras de manos requirió de considerable esfuerzo. El equipo de investigación llegó a esta y otras conclusiones relacionadas luego de un estudio que tomó casi 10 meses-hombre. El reporte fue sometido a una revisión crítica por un grupo de expertos externos, cuya retro-alimentación fue incorporada en el reporte final. El reporte final de la evaluación consistió de 113 páginas, con 42 diagramas, 48 tablas, un apéndice de 40 páginas y 3 páginas de referencias. Dyson insistió en que se realizara una evaluación exhaustiva; aseverar vehementemente una sostenibilidad superior puede atraer alegaciones de imparcialidad o “lavado verde” de parte de ambientalistas escépticos (Ver capítulo 9). Dyson “quiso que el reporte fuera a prueba de bala”, dijo Jeremy Gregory, uno de los autores del reporte.⁹²

El producto envenenado: evaluando la toxicidad

El policarbonato es un polímero termoplástico transparente inventado en 1898, si bien no fue comercializado hasta 1953. Es preciado por su fortaleza y resistencia casi irrompible y su resistencia al calor y la llama. Como resultado, el policarbonato es una opción más segura que el vidrio y otros plásticos, haciéndolo ideal para su uso en una amplia gama de productos, desde biberones hasta discos de Blu-ray.⁹³ Cerca de un billón de kilogramos de policarbonato se producen anualmente. A pesar de que no es probable que el policarbonato se quiebre y cause daño físico a los usuarios de estos productos, no está claro si el plástico puede causarles daños químicos. El policarbonato puede contener trazas de bisfenol A (BPA) provenientes de su proceso de manufactura y que puede liberar ese BPA según envejece el plástico o es expuesto al calor, limpiadores y otras sustancias. El BPA también se encuentra en muchos otros productos, tales como resinas epóxicas utilizadas en las latas para alimentos y en muchas variedades de papel tal como el que utilizan los recibos de cajas registradoras.

El BPA es un químico muy controversial, ya que en el cuerpo humano actúa como la hormona femenina: estrógeno. De esta forma, tiene el potencial de afectar el desarrollo de los órganos reproductivos en fetos, bebés y niños; afecta el rendimiento reproductivo de hombres y mujeres adultos y afecta la progresión de algunos tipos de cáncer. Ha sido catalogado como un disruptivo endocrino.⁹⁴ Investigaciones demuestran que las personas que manejan estas clases de productos (ej., cajeros de tiendas al por menor) acumulan niveles detectables de BPA en su sangre.^{95 96}

Varios gobiernos, incluyendo el de Estados Unidos y la Unión Europea, han impuesto ciertas restricciones en los productos vinculados a los alimentos, si bien no han prohibido su uso completamente. Por ejemplo, el BPA ha sido prohibido en la fabricación de biberones y tacitas sorbedoras para bebés (en Estados Unidos, la Unión Europea y muchos otros países en la región).⁹⁷ Aun así, los grupos activistas en pro de los consumidores como el Consejo de Defensa de los Recursos Naturales y el Grupo de Investigación para el Interés Público de Estados Unidos, piensan que estas regulaciones no han sido suficientes y están presionando a las empresas a cesar por completo el uso de BPA.

El BPA es solo uno de los muchos ejemplos de químicos de uso común y, sin embargo, controversial. Cada industria tiene su propia sopa de letras de químicos que despiertan las inquietudes de entes reguladores y ONG.⁹⁸ Estos materiales potencialmente tóxicos en la cadena de abastecimiento pueden afectar la salud de plantas, animales y personas. Las toxinas incluyen emisiones liberadas al aire (ej., mercurio proveniente de plantas que queman carbón, partículas emitidas por camiones de motor diésel y emisiones de sulfuro provenientes de buques de carga marina), aguas servidas (ej., limpiadores, contaminantes del agua de lavado, solventes, ingredientes que causan eutrofia y la escorrentía de pesticidas) y desechos sólidos (ej., electrónicos, metales y plásticos).

Estableciendo metas: de evaluación a compromiso

Evaluar los impactos ambientales de una empresa sirve para propósitos muy diferentes. L’Oréal utilizó su evaluación para definir los parámetros de referencia de sus metas y luego medir el progreso contra esos parámetros. PepsiCo utilizó la evaluación para identificar “puntos críticos”, esas áreas en las actividades de la empresa, ubicaciones de su cadena de abastecimiento o productos que tienen impactos ambientales particularmente grandes, con el fin de priorizar sus esfuerzos de mejora. Tesco utilizó la evaluación para crear transparencia con respecto a la huella de carbono de forma que los consumidores pudieran tomar decisiones sostenibles. Dyson utilizó las evaluaciones para aseverar de forma inequívoca la sostenibilidad de su producto ante el mercado. Así, las evaluaciones asisten una combinación de mejoras (Capítulos 4 al 8), gestión de esfuerzos de sostenibilidad (Capítulo 10) y como mensaje con respecto a la sostenibilidad de la empresa (Capítulo 9). Implícita en estos usos de la evaluación está la suposición de que los impactos cuantificados importan.

Materialidad: ¿a quién le importa?

Por ser la empresa de químicos más grande del mundo, BASF SE tiene impactos ambientales significativos, de múltiples clases y en ubicaciones muy distintas. Con el fin de mejorar la sostenibilidad de forma más efectiva, BASF necesita saber qué aspectos de la sostenibilidad importan más, tanto a la empresa como a sus varias partes interesadas. Para responder esta pregunta, la empresa realiza una evaluación anual de materialidad.⁹⁹ A través de una serie de talleres y entrevistas, la empresa redujo una larga lista de impactos potenciales a 38 temas. A continuación, entrevistaron a 350 partes interesadas alrededor del mundo y a 90 expertos externos. La empresa recopiló data con base en la relevancia para BASF y sus partes interesadas externas de los 38 temas, como se demuestra en la figura 3.4¹⁰⁰

FIGURA 3.4 | Evaluación de materialidad de BASF

Diferentes empresas se preocupan por diferentes tipos de impacto ambiental que existen a lo largo de su cadena de abastecimiento. Empresas como Apple, Tesco y Chiquita se enfocan en su huella de carbono; Coca-Cola, AB InBev y Nestlé se preocupan por su consumo de agua, especialmente en regiones propensas a sequías; y muchas empresas que usan productos agrícolas consideran los impactos del uso de tierras, tales como las que resultan de los cultivos de aceite de palma, algodón o café. Chicken of the Sea, proveedor líder de mariscos de Norteamérica, utiliza evaluaciones de actores internos versus externos y que toman en consideración 15 temas. Cada tema fue categorizado en un rango entre −10 y +10 en términos de materialidad, llevando a una gráfica similar a la presentada en la figura 3.5. Una evaluación de materialidad ayuda a la empresa a enfocarse en problemas importantes y a establecer metas significativas que importan a la empresa o sus partes interesadas.

FIGURA 3.5 | Evaluación de materialidad de Chicken of the Sea.

Por los números, para los números

En la evaluación de materialidad de BASF (Figura 3.4), el problema de mayor orden tanto para la empresa como para sus partes externas interesadas fue el consumo o eficiencia energética. Así, uno de los enfoques principales de la sostenibilidad de BASF son las metas de eco-eficiencia, reducir la cantidad de recursos consumidos tanto para ahorrar dinero como para recortar el impacto ambiental. Esto incluye metas 2020 para mejorar la eficiencia energética del proceso de producción en un 35 por ciento y reducir las emisiones de GEI por tonelada métrica de venta en un 40 por ciento en contraste con la base de 2002.

Una empresa puede definir múltiples objetivos numéricos de reducción para abordar sus respectivos impactos ambientales y componentes de costos. Por ejemplo, en 2013, el fabricante de juguetes Hasbro Inc. definió cuatro metas numéricas para alcanzar en 2020, todas medidas con respecto a una línea base de 2012. Las cuatro metas fueron: Disminuir las emisiones de GEI de Alcance 1 y Alcance 2 de las instalaciones propias u operadas por la empresa en un 20 por ciento; disminuir el consumo de energía en las instalaciones propias u operadas por la empresa en un 25 por ciento; cortar el consumo de agua de instalaciones propias u operadas por la empresa en un 15 por ciento y reducir la cantidad de desperdicios que van al vertedero en instalaciones propias u operadas por la empresa en un 50 por ciento.¹⁰¹Una meta ambiental bien definida incluye alguna dimensión de sostenibilidad (ej., huella de carbono), un alcance o nivel (ej., instalaciones propias u operativas de la empresa), un valor meta (ej., una reducción del 20 por ciento en comparación con una base o cifra de referencia) y un período (ej., de 2012 a 2020). En algunos casos, las metas ambientales podrían definir un objetivo de eficiencia en vez de una reducción total. Por ejemplo, como se mencionó en el capítulo 2, AB InBev y Coca-Cola definen sus metas de sostenibilidad del agua en términos de eficiencia del uso de agua, el número de litros de agua necesarios para producir un litro de cerveza¹⁰² o soda,¹⁰³respectivamente.

Las metas absolutas reducen riesgos

Otros temas o problemas contemplados en la evaluación de materialidad pueden ser de gran preocupación para los actores externos, pero ser de beneficio limitado para la empresa. No obstante, los riesgos de perturbación de la reputación, demanda u oferta como resultado de las acciones de ONG, regulaciones, rechazo comunitario o boicot de los consumidores podrían motivar a la empresa a incurrir en mayores costos con el fin de mitigar y manejar estos riesgos. Las metas e iniciativas de mitigación de eco-riesgos a menudo incluyen codificar, implementar y hacer cumplir restricciones en contra de actividades que puedan atraer la atención de las ONG y los medios de comunicación, tales como la deforestación, desecho de materiales tóxicos y contaminación por sustancias no favorables. Estas iniciativas también pueden incluir cambios al diseño con el fin de eliminar toxinas conocidas o sospechosas y que están asociadas a los insumos, manufactura, uso o descarte de un producto.

Estos riesgos ambientales a menudo llevan a las empresas a comprometerse a una meta absoluta, ejecutable en un período específico, tal como el compromiso de Chicken of the Sea de ofrecer atún que no perjudica a los delfines, la meta de Campbell de eliminar el BPA de las cubiertas interiores de sus latas de sopa,¹⁰⁴ o el anuncio de McDonald’s de cambiarse a pollo criado sin antibióticos.¹⁰⁵ Coca-Cola está comprometida a reemplazar cada gota de agua que utiliza. Otras empresas, como Walmart,¹⁰⁶P&G¹⁰⁷ y General Motors¹⁰⁸ tiene metas de “cero desperdicios”. En vez de intentar explicar el concepto básico de riesgo y convencer a los consumidores, ONG o entes reguladores de que algún nivel de una sustancia tóxica o actividad dañina al ambiente es aceptable, estas empresas prometen eliminar por completo el polémico insumo, producto o actividad.

Con el fin de medir el progreso hacia una meta absoluta, las empresas típicamente evalúan el porcentaje de productos vendidos o porcentaje de instalaciones que han alcanzado la meta en cuestión.

Materialidad a un Segmento

Una evaluación de materialidad puede llevar a una empresa a darse cuenta de que a un subconjunto del mercado le importan mucho algunos atributos en particular y que está dispuesto a preferir o pagar más por productos que ofrecen estos atributos. Por ejemplo, la evaluación de BASF (Figura 3.4) descubrió el interés de sus otros actores en temas como el control de la contaminación, materiales renovables con base biológica y la sostenibilidad agrícola. Todos son temas que BASF podría atender a través de líneas específicas de productos e innovaciones. El resultado son iniciativas de eco-segmentación en las cuales la empresa diseña y vende productos con uno o más atributos relacionados a la sostenibilidad, tales como ser eficiente en uso de energía, libre de toxinas, cultivado de forma sostenible, orgánico o empacado con materiales con base biológica o reciclados. El mayor costo de estos productos está típicamente sufragado a través de precios premium que los clientes del sector verde están dispuestos a pagar.

Otras empresas utilizan iniciativas de eco-segmentación como parte de su gestión de riesgos a largo plazo. La oferta del detergente Tide Coldwater y los pañales Pampers Cruiser, ambas marcas del gigante P&G, permite a la empresa entender la tecnología y el mercado asociado a los productos verdes. Este conocimiento pone a la empresa en posición de reaccionar rápidamente cuando las preferencias de los consumidores cambian o cuando las regulaciones exigen tales productos.

Obteniendo la certificación

“Si no hay cambios fundamentales en la agricultura y pesca, no tendremos un negocio en que valga la pena estar dentro de una a dos décadas”, dijo Antony Burgmans, presidente de Unilever. “Sin pescado no hay croquetas”, añadió.¹⁰⁹ Lúgubres pronósticos del estado de los recursos marinos llevaron a Unilever a asociarse con la organización de conservación global Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF por sus siglas en inglés) en 1996 con el fin de crear el Consejo de Protección Marina (MSC por sus siglas en inglés), el primer ente certificador de mariscos sostenibles.¹¹⁰

Tanto la mitigación de eco-riesgos y las iniciativas de eco-segmentación pueden involucrar una certificación que provee evidencia independiente de las acciones de una empresa o de los atributos de un producto (Ver el capítulo 9 para más información sobre certificaciones y etiquetas).

Mientras que los impactos ambientales, tales como la huella de carbono, uso del agua y energía, son fácilmente medidos y manejados a través de reducciones numéricas en las cantidades de consumo o emisiones, algunas categorías de impacto tienen grandes elementos no-cuantificables. Para muchas categorías de productos agrícolas, naturales y alimenticios, cómo un recurso se extrae podría importar más que la cantidad en la que ese recurso se extrae. Así, la meta podría codificarse no como una cantidad que se debe reducir, sino un complejo conjunto de prácticas o indicadores de rendimiento a implementarse.

Por ejemplo, la certificación MSC requiere de una puntuación lo suficientemente alta en 31 indicadores de rendimiento relacionados a un nivel de sostenibilidad de pesca de las especies de pescado objeto de la certificación, prevención de daño ambiental a otras especies de mariscos y hábitats marinos, y gestión de pesca.¹¹¹ Las certificaciones para cultivos agrícolas, tales como aceite de palma, algodón, café, cacao, carne de res y productos forestales incluyen prácticas relacionadas con el uso de tierras, uso de agua, pesticidas, fertilizantes, cultivo y manejo de desperdicios. Estas certificaciones tienen como propósito asegurar la productividad a futuro de las tierras de cultivo, bosques y océanos.

Bucle de retroalimentación: Evaluaciones, metas y mejoras

Por medio de un vistazo profundo, el flujo hacia arriba y hacia abajo de una cadena de abastecimiento de un producto, incluyendo las fases de uso por el consumidor y final de vida del producto, una empresa puede evaluar dónde es más grande su impacto ambiental (y dónde es más vulnerable a las acusaciones de impacto ambiental excesivo). Tales evaluaciones pueden resaltar oportunidades para reducir el impacto ambiental de una empresa o vender productos que ofrecen atributos de sostenibilidad. Unilever determinó que su huella de carbono está dividida de manera muy irregular a lo largo de la cadena de abastecimiento y ciclo de vida de sus productos. En promedio, la huella de un producto Unilever proviene en 29 por ciento de su materia prima, 2 por ciento de manufactura, 2 por ciento de logística, 5 por ciento de la venta al detal, 62 por ciento del uso que le da el consumidor y menos de 1 por ciento del descarte del producto.¹¹²Tales evaluaciones ayudan a una empresa a determinar las ubicaciones y magnitudes de sus impactos ambientales, permitiéndole diseñar iniciativas significativas de sostenibilidad.

La evaluación y definición de metas son los primeros pasos de la travesía ambiental de una empresa. Las iniciativas de sostenibilidad pueden tomar lugar en cualquiera y todas las fases de la cadena de abastecimiento de una empresa. Estas actividades se discuten en los capítulos siguientes utilizando los cuatro procesos operativos del esquema del modelo SCOR de abastecerse, hacer, entregar y devolver, así como también el diseño del producto. Las reevaluaciones periódicas, como el ACV de Danone dos veces al año, monitorean el progreso hacia el logro de las metas de la empresa para los propósitos de gestión, divulgación y mercadeo.