«Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента» sesli kitaptan alıntılar
Пока мы работаем, мы не управляем. Дирижер не должен хвататься за музыкальные инструменты, ему следует управлять игрой музыкантов оркестра. Для этого недос
что такое результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ.
Итак, проблема вовсе не в нехватке времени, а в правильной расстановке приоритетов.
процесс взаимодействия с подчиненными надо оптимизировать, не превращаясь в «сеятеля» и не занимаясь «коридорным управлением».
Приоритеты лучше всего расставлять «не в голове». Я рекомендую это делать в карте или еще где-нибудь, главное – не «в голове». Такой подход увеличивает объективность анализа и помогает оценить истинные приоритеты. И, наоборот, попытка выставить приоритет «в уме» легко сделает вас жертвой рефлексов, инстинктов, шаблонов поведения и пресловутой краткосрочной мотивации, и в результате вы будете приписывать хорошие результаты своей «гениальности», а плохие – зловредным обстоятельствам непреодолимой силы вкупе с неподконтрольной «спецификой бизнеса».
Перестаньте быть «менеджером-чайкой». Тридцать лет назад в деловом английском языке появился термин seagull management, «чайка-менеджмент». Он родился благодаря Кеннету Бланшару, консультанту по менеджменту, который в своей книге «Лидерство и одноминутный менеджер» остроумно заметил: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают». Суть «чайка-менеджмента» в том, что замороченный и спешащий руководитель налетает на подчиненного и быстро, пока тот не опомнился, «опорожняется» на него новым поручением или информацией. Варианты способов «опорожнения» много, мест – тоже (к примеру, случайная встреча в коридоре офиса). От этого подхода вреда много больше, чем пользы. Толком не сформулированное и (или) не понятое должным образом поручение будет хорошо выполнено только чудом.
Сотрудники крайне недовольны тем, что при постоянной напряженной работе результатов не видать, и они обвиняют в этом – угадайте, кого? – руководителей. • Руководители донельзя возмущены тем, что имеет место постоянная напряженная работа, потеря времени, рост расходов и отсутствие результатов, и обвиняют в этом – угадайте, кого? – подчиненных. Но ситуация не меняется.
но те, кто хочет получить знания, а не отметку, учебники не читают и не просматривают мимоходом, а изучают.
«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».
Увы, чтобы получить то, что хочется, надо делать то, чего не хочется. Или предоставить это подчиненным, но при условии, что вы уверены в том, что они владеют нужной технологией и применяют ее как обязательную. Иначе это не расчет, а вера и, увы, вера слепая.
