«Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться» adlı sesli kitaptan alıntılar, sayfa 2
Нейробиология выбора Мы принимаем решения и делаем выбор, основываясь на возможном вознаграждении. Есть первичные вознаграждения, такие как еда, крыша над головой, секс. Есть вторичные: деньги, положение в обществе, власть, репутация. И все это ценности. Действуя в соответствии с ними, мы всегда получаем удовлетворение. Но есть вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как принять решение: • Вероятность. Насколько велики шансы получить вознаграждение? • Отдача. Насколько оно значимо? • Усилия. Что придется сделать и какой ценой? • Время. Сколько понадобится времени? Есть исследования, проведенные с помощью функциональной магнитно-резонансной томографии (фМРТ) с измерением уровня кислорода в крови, которые позволяют увидеть, какие участки мозга задействованы при принятии решений и оценке вознаграждений. Позитивные ценности связаны с вентромедиальной префронтальной корой (вмПФК) и некоторыми отделами полосатого тела. Работа полосатого тела также зависит от количества приложенных усилий. Обе области активны при достижении цели. Также в процессе принятия решений принимают участие островковая доля, дорсомедиальная префронтальная кора (дмПФК) и таламус. Орбитофронтальная кора (ОФК)
Как мы «перенастраиваем» клиентов на использование Системы 2? Во-первых, объясняем принцип действия обеих систем. Нейронаука1 освобождает клиентов от ограничений. Они лучше узнают свой мозг, его хитрости и все прочее. В Системе 1 нет ничего плохого, не стоит обвинять ее. Иногда она работает отлично, и мы все ей пользуемся. Как только клиент понимает это, он начинает следить за ее работой. Часть ПФК теперь настороже, так что мышление этого человека уже не будет прежним. Во-вторых, мы подвергаем сомнению все поверхностные ответы и заставляем клиентов думать и размышлять глубже. В-третьих, используем Систему 2 во время занятий. Расскажите о ней, а также о том, что коучинг – это просто рай для Системы 2. Покажите, как работает Система 2, насколько она сильна, насколько рефлексивна и независима от контекста. В-четвертых, расспросите клиента о деталях какого-нибудь важного решения или разговора. • Где человек находился? • Кто еще там был?
Мы меняемся, когда это важно для нас, поэтому тут задействованы наши ценности. В то время как цели и планы могут формироваться рассудком, ценности всегда подогреты эмоциями, и именно ценности подталкивают нас к действиям. Нейронаука подробно объясняет нам, как эмоциональные центры мозга («горячее» познание) действуют в тандеме с более логичными областями («холодным» познанием), чтобы строить планы, расставлять приоритеты и действовать с опорой на них.
«Статус-кво» – это тоже разновидность отказа признавать поражение. Система 1 стремится сохранить статус-кво, потому что перемены рассматриваются ею как потери. И не важно, сколько хорошего принесут с собой эти изменения; чувства утраты чего-то вполне достаточно для того, чтобы склонить чашу весов к тому, чтобы оставить все как есть. Это объясняет, почему многие клиенты, заявляющие, что хотят перемен, на самом деле не меняются.
Когда задача не сформулирована четко, нельзя ждать ее адекватного выполнения
Коучинг помогает прояснить такие ситуации и посмотреть на вещи с разных ракурсов. Что бы ни случилось, не спешите переходить к действиям.
положения». Она разбивается на подцели, и ценности (эмоции, финансы, семья) противоречат друг другу. 4. Ценности Выявите все соответствующие цели ценности. В нашем примере это честность, честь, финансовое благополучие и семья. 5. Трудности Изучите теоретические препятствия. Какие сложности таит в себе ситуация? Чем осложняется достижение цели? В нашем случае это нежелание руководства компании открыто обсудить вопрос заработной платы и отсутствие общего понимания будущего. 6. Источники и ресурсы Подумайте о ресурсах: кто и как может помочь вам? В нашем примере в этой роли выступил личный финансовый консультант клиента, его друзья и родственники, а также непосредственный руководитель. Сколько потребуется времени, сил и денег на эти ресурсы? 7. Варианты Обдумайте все возможные варианты. В нашем примере их несколько: • поднять вопрос по поводу повышения зарплаты или нет; • остаться в компании, если они откажут; • уйти из компании, если они откажут. Угрожать увольнением нельзя голословно. Человек должен быть готов к действиям. Здесь время возможного увольнения растянулось на два года, ведь клиент в любом случае планировал оставить работу. 8. Последствия Обдумайте последствия своего выбора. Каков самый худший исход каждого из вариантов? Насколько вероятны такие результаты? Каков лучший исход каждого из вариантов? Насколько он вероятен? Можно изобразить это схематично (таблица 6.2). Таблица 6.2. Последствия решений
Отсутствие необходимости думать делает привычку труднопреодолимой
Глава 6. Решения, решения Как только мы просыпаемся и открываем глаза, наш мозг начинает принимать решения. • Я выключил будильник? • Что сегодня надеть? • Что приготовить на завтрак? • Я готов к встрече? Мы выбираем одну дорогу или другую – в зависимости от возможностей, которые видим. • Некоторые решения простые. (Завтракать мне сегодня или нет?) • Другие сложнее, оба ответа имеют свои преимущества. (Идти ли сегодня в спортзал?) • Какие-то решения могут серьезно повлиять на ваше будущее. (Соглашаться на новую работу или остаться на прежней?) • Бывают и совсем тривиальные. (Надеть сегодня красные или синие носки?) Решения могут приниматься по привычке или существовать как независимый
Мета-ценности Мета-ценностями называются те из них, которые должны, по мнению клиента, присутствовать в жизни всегда, вне зависимости от решений и последствий. Ранее наш клиент говорил о честности, чести и покое. Пусть мы не всегда получаем то, что хотим, но по крайней мере можем быть верны своим ценностям и не вешать нос, что бы ни случилось, в полной уверенности, что сделали все от нас зависящее и не предали себя. Это важно, ведь радоваться, если решение привело к отличному результату, легко. Но нужно идти дальше и находить покой в любых обстоятельствах. Что бы ни случилось, мы знаем, что сделали все возможное. Нет никаких гарантий, что все будет хорошо. И даже если все обернулось иначе, нет никаких гарантий, что другой выбор не привел бы к последствиям еще более печальным. Мы все живем в иллюзии контроля, думаем, что держим руку на пульсе, но это не так. Именно это заблуждение порождает обвинения и чувство вины. Ведь если все под контролем и что-то идет не так, то кто-то должен нести за это ответственность, кто-то должен быть виноват. Это могут быть окружающие (тогда мы обвиняем их) или мы сами (тогда мы сами чувствуем вину). Но как только мы понимаем, что ничего не контролируем, мы просто делаем все от нас зависящее – и обвинения испаряются вместе с чувством вины. Давление общественности Мы знаем, как простые правила и когнитивные ловушки Системы 1 могут деформировать наши решения. Но есть еще давление общественности, которому тоже весьма трудно противостоять. Наш мозг, может, и принадлежит всецело нам, но его работа определяется общественными отношениями и культурой. Неудивительно, что он подвержен давлению со стороны. Этот механизм отлично описан психологом Робертом Чалдини. Психология убеждений широко используется в продажах, переговорах и публичных выступлениях: в лучшем случае – для оказания влияния, в худшем – для манипулирования людьми.
