«Критическая цепь» adlı sesli kitaptan alıntılar, sayfa 4
«Шаг 3: ПОД ЧИНИТЬ все остальное принятому решению».
Если мы не можем выжать из бутылочного горлышка больше
десяти единиц, нет никакого смысла производить больше в небутылочных горлышках. Теперь, если этот джентльмен все ещё бутылочное горлышко и мы хотим получить больше прохода, мы должны снять часть ноши с его плеч. Даже если это будет означать покупку дополнительных станков или принятие на работу дополнительных людей.
Когда все с ним соглашаются, он записывает четвертый шаг
«РАЗВИТЬ (расширить) ограничение(я) системы».
– Всем известно, что вопрос сфокусированности имеет большое значение, – мягко говорит Джонни. – Менеджер, не умеющий быть сфокусированным, не сможет контролировать затраты
и не сможет обеспечить проход. Что такое в нашем понимании
«сфокусированность»? Это принцип Парето. Сфокусируйтесь на
двадцати процентах важных проблем, и вы получите восемьдесят процентов выгоды. Это статистическое правило. Но те, кто преподают статистику, знают, что правило «двадцать на восемьдесят» применимо только к системам, состоящим из независимых переменных. Оно применимо только к миру затрат, где каждое звено управляется индивидуально. А что насчет мира прохода?
Поскольку наши организации состоят более чем из пяти звеньев,
очевидно, что улучшение двадцати процентов цепи означает, что многие из этих улучшений не внесут вклад в улучшение организации как целого. Не будем забывать, что связи между звеньями важны и переменные зависимы. Принцип Парето не действует.
Как нам определить, на чем сфокусироваться? Какой процесс мы
можем использовать?
– А теперь, – голос Джонни усиливается, – теперь давайте
посмотрим, что это предполагает. Вы все так же президент, отвечающий за всю цепь. Я все так же отвечаю за один отдел. Поскольку существует только одно самое слабое звено, давайте возьмём более распространенный случай: отдел, за который я отвечаю, не является самым слабым звеном. И... вы опять говорите мне, что я должен добиться улучшений. На этот раз улучшить прочность звена. И опять через какое-то время я прихожу к вам и говорю, что в результате моей гениальности, и денег, и времени я добился улучшения. Я усилил прочность моего звена. Я сделал его в три раза прочнее. Дайте мне медаль! – он замолкает и улыбается. – Не забывайте: вас на самом деле интересует не мое звено, а вся цепь.
Мое звено не было самым слабым. Если я сделал его прочнее, насколько я увеличил прочность цепи? Ни на сколько. Абсолютно ни на сколько.
– Давай удостоверимся, что я правильно тебя понял, Рик.
Десятки, может быть, сотни статей рассматривают ранний старт
некритического пути против позднего старта. Об этих статьях, в
написание которых были вложены неимоверные усилия и лучшие умы, ты утверждаешь одну простую вещь. Ты утверждаешь, что эти статьи – это просто выброшенное время!
– Недальнозоркий управляющий проектом, – продолжает
Чарли, все еще обращаясь к Марку, – может не заметить те пути, прогресс на которых замедлился из-за каких-то проблем, а показатель будет продолжать показывать, что проект движется.
И управляющий проектом выглядит хорошо. Какое-то время.
Довольно долгое время. И только тогда, когда работа завершена на всех других путях и остаются пути, на которых возникли проблемы, только тогда становится очевидна ошибочность этого показателя. Марк, это не критика в твой адрес. Я веду себя точно также. Это я только за последние пятнадцать минут поумнел.
– В этом случае, – с облегчением говорю я, – давайте поговорим о том, как проводится мониторинг прогресса проекта.
У нас уходит не так много времени, чтобы выяснить, каким
образом в реальности измеряется прогресс проекта. И это не намного отличается от того, что я нашел в литературе. Прогресс измеряется в соответствии с объемом уже выполненной работы или инвестиции по сравнению с объемом, который еще предстоит выполнить. Во всех случаях, изученных моими студентами, включая случаи, в которых использовались контрольные точки и оплата в соответствии с прогрессом, этот показатель не делал различия между работой, выполненной на критическом пути, и работой, выполненной на других путях.
– Если управляющий проектом потеряет сфокусированность,
проект, безусловно, опоздает. По сравнению с финансовыми по-
терями из-за более позднего получения дохода от завершенного
проекта все остальное просто незначительно.
– Критический путь, – напоминаю я классу, – определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.
– Разница между медианой распределения вероятности и нашей оценкой – это подстраховка, которую мы закладываем в нашу оценку.
Все согласились, что большинство пожаров – это прямой или непрямой результат неопределенности, и постоянные усилия, направленные на пересинхронизацию, вызваны пожарами и вытекающими из них опозданиями.
