Kitabı oku: «Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований», sayfa 2

Методы изучения организационной культуры могут быть расположены на континууме, одним полюсом которого будут неструктурированные этнографические методы (включенное наблюдение, углубленные интервью, фокус-группы), а другим полюсом – жестко структурированные методы (анкеты, структурированные интервью, листы наблюдения). Срединное положение на этом континууме занимают такие методы, как метод репертуарных решеток, анализ документов и групповая дискуссия. Два полюса этого континуума являются противоположными точками зрения на организационную культуру – изнутри и извне (Sackmann, 1991).

Преимущество неструктурированных методов состоит в содержательной глубине получаемых данных и возможности учесть их контекст. Их недостаток – высокая стоимость таких процедур и риск искажения данных позицией самого исследователя, трудоемкость анализа полученной информации, сложности с формированием выборки, невозможность сравнения разных организаций.

Преимущество структурированных методов (например, стандартизированных опросников) состоит в возможности количественного анализа, простоте формирования выборки, дешевизне, скорости (данные могут быть собраны в течение двух месяцев), возможности сопоставления разных подразделений и организаций. Кроме того, некоторые стандартизированные инструменты позволяют проводить сопоставление с нормами, рассчитанными для отдельных сфер бизнеса на основе большого количества организаций (например, методика Д. Денисона). Основным недостатком таких методов является невозможность учесть контекст. Кроме того, опросники, в силу их безличности, не позволяют затрагивать болезненные для организации вопросы. Наконец, разработка надежного опросника – чрезвычайно длительный и дорогостоящий процесс.

Эти два подхода дополняют друг друга: ценности и нормы сотрудников часто не осознаются ими и заметны только со стороны, но извне практически невозможно узнать историю организации и контекст тех или иных мнений. Например, можно начать с серии углубленных интервью, на основании которых будет подобран стандартизированный опросник и разработаны дополнительные шкалы, учитывающие специфику организации, а результаты количественного исследования могут быть уточнены в групповой дискуссии.

Еще одна проблема, возникающая при изучении роли организационной культуры в совместной деятельности, связана с выбором единицы анализа. К. Сиротник еще в 1980 г. применительно к организационному климату предложил различать три подхода к его анализу: общий, внутренний и внешний (Sirotnik, 1980). Общий анализ применяется для того, чтобы с помощью факторизации выявить существенные измерения организационной культуры. Единицей анализа при этом является индивид, принадлежность которого к организации не учитывается. Внутренний анализ применяется для сопоставления средних значений каждого фактора по подразделениям, возрастным группам и т. д. Единицей анализа являются подгруппы в организации. Внешний сопоставительный анализ применяется для сравнения организаций по агрегированным средним показателям. Единицей анализа здесь является организация.

В качестве примера подобного многоуровневого анализа опишем исследование Г. Хофстеда, проведенное в 1985–1986 гг. в 20 подразделениях 5 голландских и 5 датских компаний (Hofstede et al., 1990). Исследование преследовало две основные цели. Во-первых, Г. Хофстед и его команда хотели проверить, могут ли ответы респондентов объясняться организационной культурой в большей степени, чем деловой культурой. Во-вторых, была предпринята попытка эмпирически выявить наиболее значимые измерения организационной культуры. По мнению Г. Хофстеда и его коллег, 20 подразделений (с численностью персонала от 60 до 2500 человек) были достаточно небольшой выборкой для того, чтобы иметь возможность глубокого качественного анализа каждой из организаций, и вместе с тем были достаточной выборкой для применения статистических методов при сопоставлении данных по каждому из объектов исследования.

Единицей анализа являлись индивиды, отдельные подразделения и целые компании, отобранные по их внутренней культурной гомогенности на основании суждений экспертов (топ-менеджеров). Компании были выбраны из трех сфер деятельности: 11 частных производственных компаний, 5 частных компаний в сфере услуг и 4 государственные учреждения. Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе были проведены по 9 углубленных интервью с экспертами из каждого подразделения (180 интервью по 2–3 часа каждое). Экспертами выступали топ-менеджеры, их секретари, линейные менеджеры и рядовые сотрудники, как давно работающие в компании, так и новички. Выборка не была случайной и отбиралась на основании способности респондента к рефлексии и готовности к общению на данную тему. Структурированное интервью проводилось парами интервьюеров – мужчиной и женщиной, чтобы избежать влияния пола интервьюера на ответы респондента. Структура интервью включала в себя вопросы, относящиеся к различным элементам культуры. Например: «Какие выражения и слова из лексикона компании может понять только человек, проработавший в ней некоторое время?» (символическая составляющая культуры); «Какого типа люди с наибольшей вероятностью могут сделать здесь быструю карьеру?», «Кого вы считаете наиболее значимыми, символичными фигурами в компании?» (культурные герои); «В каких периодических встречах вы принимаете участие?», «Как люди ведут себя во время этих встреч?», «Какие события принято отмечать в вашей организации?» (организационные ритуалы); «Чему больше всего радуются в этой компании?», «Что было бы самой большой ошибкой для сотрудника компании?», «Какие проблемы на работе могут не давать Вам заснуть ночью?» (организационные ценности).

На втором этапе было проведено анкетирование с использованием стандартизированного опросника, разработанного на основе данных интервью и включавшего в себя 135 вопросов. Выборка составила 75 человек по каждой организации: 25 менеджеров, 25 высококвалифицированных специалистов и 25 сотрудников, не имеющих высшего образования. Всего было собрано 1295 анкет. На третьем этапе были проведены интервью с целью определения факторов, которые могли повлиять на культуру подразделения в целом, таких как критические моменты в истории подразделения, квалифицированность человеческих ресурсов, формирование бюджета, состав и индивидуальные характеристики топ-менеджеров. Интервью проводилось с тремя топ-менеджерами в каждой из организаций: с генеральным директором, директором по кадрам и финансовым директором. Была проведена многоуровневая статистическая обработка полученных данных. На первом этапе единицей анализа был индивид: факторный анализ ответов по всей выборке (N=1295) показал, что принадлежность к организации объясняет значительную часть дисперсии. На втором этапе была предпринята попытка выделить независимые измерения организационной культуры. На этот раз единицами анализа выступали организации, а не индивиды: факторный анализ проводился по средним значениям переменных, полученным для каждого из 20 подразделений в целом. Факторный анализ проводился отдельно для двух блоков опросника – ценностей и практик (символов и обычаев). Для ценностей были выделены три фактора: потребность в безопасности (фактор, по смыслу близкий к кросс-культурному измерению «избегание неопределенности»), потребность в авторитетном руководстве (по смыслу близкая к кросс-культурному измерению «дистанция власти») и центральность работы (т. е. значимость работы в организации в жизни сотрудников). По культурным символам и обычаям были получены 6 независимых факторов, которые хорошо согласуются с характеристиками организации, уже выделенными в научной литературе по организационной психологии: 1) ориентация культуры на процесс или на результат; 2) ориентация на личность работника или на требования к должности; 3) ориентация сотрудников на организационную или профессиональную идентичность; 4) открытость или закрытость внутренних коммуникаций; 5) жесткость контроля за деятельностью сотрудников; 6) прагматичная или нормативная ориентация (т. е. ориентация на клиентов или на выполнение заданных нормативов).

Наиболее острый интерес к проблемам управления организационными и микрогрупповыми культурами пришелся на вторую половину 1980-х, а с середины 1990-х годов эта тема стала утрачивать актуальность и вытесняться на периферию зарубежной организационной психологии и теории управления. Тем не менее, в целом культурный контекст управления совместной деятельностью по-прежнему привлекает к себе внимание исследователей. Прежде всего, это относится к управлению смешанными (мультикультурными) командами (Davison, Ward, 2000, DiStefano, Maznevski, 2000; Snow et al., 1996), работе менеджеров-экспатриантов в условиях чужой культуры (Shaffer, Harrison, 1998; Takeuchi et al., 2005), преодолению культурных барьеров при управлении партнерствами и совместными предприятиями (Hampden-Turner, Trompenaars, 1997; Trompenaars, 1993).

Так, например, одним из наиболее интенсивно развивающихся сегодня подходов к исследованию лидерства является имплицитная теория лидерства. С точки зрения данного подхода, эффективность лидерства в значительной степени зависит от того, в какой мере используемые руководителем стили руководства и их восприятие подчиненными совпадают с культурным прототипом лидера, т. е. с имплицитной теорией лидерства, разделяемой представителями данной социальной или этнической группы (House et al., 1997; Hunt et al., 1990; Littlepage, Poole, 1993). Например, в более маскулинной культуре чувствительность руководителя в отношении переживаний и мнений подчиненных может быть воспринята как признак слабости, тогда как в более фемининной культуре такая чувствительность может считаться отличительной чертой эффективного лидера. В культурах с высокой дистанцией власти авторитарный стиль руководства будет восприниматься как более эффективный, в культурах же с низкой дистанцией власти сфера эффективности этого стиля будет ограниченной (Den Hartog et al., 1999; Koopman et al., 1999). Более того, в рамках данного подхода получает признание тот факт, что большинство западных теорий лидерства отражают специфику индивидуалистической северо-американской деловой культуры и в условиях других культур часто оказываются несостоятельными (House, 1995).

1.3. Сетевой подход к управлению совместной деятельностью

Сетевой подход к управлению совместной деятельностью связан с изменениями в современных организациях: межорганизационные множественные партнерства (деловые сети) приходят на смену компаниям полного цикла, границы проектных групп выходят за пределы организации, неформальные горизонтальные межличностные, межгрупповые и межорганизационные связи становятся не только объектом управленческого воздействия, но и инструментом управления, – как это происходит, например, в управлении знаниями (Нестик, 2006; Нестик, 2009; West et al., 2004).

Факторами размывания групповых границ внутри организации и между организациями являются развитие информационных технологий, множественная идентичность участников совместной деятельности и растущая роль внешних контактов группы в эффективности ее работы (Guzzo, Dickson, 1996). Часто участники одного проекта одновременно являются членами других проектных команд. Кроме того, участники совместной деятельности привыкают к кратковременному, непостоянному членству в проектных группах, та к как в зависимости от выполнения задачи состав групп меняется. В рабочую группу вовлекаются внешние участники – партнеры, клиенты и другие заинтересованные стороны проекта, что затрудняет выработку общего для всех представления о целях и методах деятельности и также снижает сплоченность группы в целом.

С точки зрения сетевого подхода, ключом к повышению эффективности совместной деятельности является способность использовать в интересах проекта круг знакомств отдельного сотрудника или проектной команды как внутри, так и вне организации, т. е. способность команды заручиться поддержкой людей и организаций, чьи знания, связи и другие ресурсы могут быть задействованы для решения задачи. Руководитель рассматривается как «сетевой предприниматель», знакомящий и связывающий между собой индивидов и группы, которые располагают ценными друг для друга идеями или возможностями (Burt, 1999; Burt et al., 1998; Kalish, 2008; McIntosh et al., 1994; Pastor et al., 2002).

Управление деловыми сетями, по мнению К. Хаксхема, имеет свою специфику (Huxham, 2003). Во-первых, их участники могут быть заинтересованы в совместных действиях, но при этом рассматривать их как средство достижения совершенно разных целей. К тому же каждая сторона такого сообщества является носителем целей разного уровня: это индивидуальные цели участников, цели представляемых ими организаций и групп и, наконец, цели партнерской сети (Eden, Huxham, 2001). Причем в сетях нет возможности четко обозначить все цели совместной деятельности, значительная их часть остается скрытой (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Типология целей совместной деятельности в деловых сетях (по К. Идену и К. Хаксхему)

Примечание: Затемненные сегменты – логически невозможные варианты, по мнению К. Хаксхема.

Вторая отличительная черта деловых сетей связана с составом участников: он характеризуется неопределенностью, сложностью и постоянным изменением. Даже организаторы сети не могут точно обозначить групповые границы таких сообществ. Некоторые участники рассматривают себя не как членов группы, а как помощников или экспертов, на которых опирается основная группа проекта. Однако другие участники при этом могут считать их ключевыми фигурами проектной группы. Кроме того, часто возникает неопределенность относительно того, в каком качестве в проект вовлечен тот или иной участник: как независимый эксперт или как представитель, через которого группа получает доступ к экспертным ресурсам другого сетевого сообщества или организации. Сложность сетей связана с их многоуровневостью и перекрестным членством: как правило, организация может быть участником сообществ разного уровня общности, некоторые из них вовлечены в работу в рамках одного и того же проекта. В действительности деловые сети представляют собой не просто неформальные партнерства, но сложные переплетения разных неформальных партнерств, т. е. речь идет не только о сетевом, но и о межсетевом взаимодействии. Наконец, структура деловых сетей постоянно изменяется. Привлечение новых участников для решения тех или иных задач вызывает новое согласование целей совместной деятельности, что ведет к изменению состава участников и структуры отношений внутри сети. На состав сети в значительной степени влияют личные связи между отдельными участниками, поэтому вместе с одним из членов сеть могут покинуть несколько человек. Кроме того, сообщество обычно сохраняется и после того, как цель проекта достигнута: формулируются новые цели, что опять ведет к изменению его структуры и состава.

В зависимости от характера участников и решаемых задач, возможны различные стратегии развития сетей в рамках проекта. По мнению М. Макгвайра, все они предполагают различное сочетание четырех основных видов действий (см.: McIntosh et al., 1994). Во-первых, необходимо активировать сеть – выявлять и подключать (или, наоборот, отключать) необходимых участников и ресурсы. Это могут быть спонсоры, эксперты, профессиональные ассоциации, системы коммуникаций и т. д. Во-вторых, необходимо структурировать взаимодействие в сети, т. е. помогать участникам в достижении договоренностей относительно распределения ролей, правил взаимодействия, общих норм и ценностей. Такое упорядочивание и объединение сети наиболее важны при создании сети и в периоды, когда ее работа становится неэффективной, по мнению участников. Подспорьем в этой работе могут служить рассылка писем с проектом целей, этапов и правил взаимодействия, создание интернет-сайта с обсужденной «идеологией» проекта и прозрачной структурой коммуникации (через базу данных, тематические форумы и т. д.), очные встречи для прояснения наиболее трудных вопросов.

В-третьих, необходимо мобилизовывать участников сети, т. е. поддерживать их интерес к сети, приверженность и чувство принадлежности к ней, единое представление о ее целях. Сеть должна предоставлять каждому ее участнику важную и исключительную, недоступную через другие каналы информацию, давать возможность быстрее и дешевле решать свои проблемы, используя личные связи других участников. В-четвертых, необходимо сближать участников сети, облегчать их межличностную коммуникацию в диадах и микрогруппах через личные встречи и совместные проекты. Такое сближение может целенаправленно проводиться в рамках семинаров по обмену опытом или в ходе корпоративных тренингов по управлению сетями и сторителлингу. Некоторые из таких упражнений очень просты и занимают не больше 15–20 минут (Кросс, Паркер, 2006). Последовательность этих действий, а также их относительная значимость будут различаться в зависимости от целей, наличия ресурсов, степени знакомства участников друг с другом, наличия участников, относящихся к разным компаниям и сообществам (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Стратегии развития сетей в проектах (адаптировано по работе М. Макгвайра)

Опираясь на исследования опыта управления сетями в государственных учреждениях и общественных некоммерческих организациях, К. Хаксхем обращает внимание еще на один вид управленческих действий при «выращивании» партнерской сети – «прополку и выкорчевывание». Имеется в виду необходимость обрезать контакты с теми индивидами или группами, которые ограничивают доступ к ресурсам сети для других ее участников, пытаются сделать непроницаемыми границы сети или демонстрируют ценности и нормы, неприемлемые для остальных участников сетевого партнерства (Huxham, 2003).

С позиции сетевого подхода, управление совместной деятельностью предполагает выявление и развитие ролевой структуры, поддерживающей неформальную сеть обмена информацией и ресурсами: «коннектора», «сетевого брокера», «пограничника», «периферийного специалиста» (Cross, Prusak, 2002). Важным условием эффективности совместной деятельности является согласование интересов коммуникативных лидеров, замыкающих на себе большое количество неформальных контактов, с целями организации и включение их социальной сети в решение организационных задач.

1.4. Социокогнитивный подход к управлению совместной деятельностью

Развитие социокогнитивного, или информационного, подхода к управлению совместной деятельностью связано, с одной стороны, с растущей сложностью решаемых в совместной деятельности задач и необходимостью эффективно управлять экспертными ресурсами команды, а с другой стороны – с развитием информационного общества.

Психология малых групп и теория лидерства все больше сближаются с такими научными направлениями, как теория самообучающейся организации (Арджирис, 2004; Как превратить знания… 2006; Клаттербак, 2008; Коллисон, Парселл, 2006; Пеффер, Саттон, 2007; Томпсон, 2006; Ходкинсон, Сперроу, 2007; Maier et al., 2001; Sadler, 2001; Salisbury, 2001; Senge, 2004) и управление знаниями (Blackler, 2004; Critchley, Casey, 2004; Okhuysen, Eisenhardt, 2002; Opie, 2000; Salisbury, 2001; Sapsed et al., 2002). Психологов все больше интересует, какие факторы содействуют преобразованию организации в обучающуюся, постоянно преобразующую себя на основе собственного опыта (Арджирис, 2004). Концепции обучающейся и интеллектуальной организации нашли практическое применение в управлении знаниями (см. главу 6 монографии).

Актуальность исследований в области организационного научения связана, прежде всего, с тем, что сегодня конкуренция разворачивается уже не за скорость бизнес-процессов и даже не за скорость изменений: конкурентное преимущество на стороне тех компаний, которые быстрее учатся.

Эмпирические исследования подтверждают влияние обмена знаниями на результаты деятельности производственных и торговых организаций (Law, Ngai, 2008). При этом все большее признание получает тот факт, что влияние обмена знаниями и организационного научения на эффективность организации неоднозначно и опосредуется целым рядом социально-психологических феноменов, таких как власть и межличностное влияние, отношение к руководству, организационные субкультуры и др. Эти феномены могут как облегчать организационное научение, так и затруднять его (Marshall et al., 2009).

Примером многочисленных теоретических моделей эффективной совместной деятельности, построенных в рамках данного направления, являются теория организационного интеллекта К. Альбрехта и концепция группового разума К. Вика.

Согласно Карлу Альбрехту, организационный интеллект – это способность организации задействовать все свои интеллектуальные ресурсы и направить их на реализацию миссии. Организационный интеллект противостоит силам энтропии, поэтому его можно назвать «синтропией» (syntropy) – объединением людей, идей, ресурсов, систем и лидерства, которое позволяет получить от каждого из этих элементов максимальную пользу, полностью реализовать их потенциал. Интеллектуальная организация обладает семью ключевыми компетенциями (Albrecht, 2003). Первой из них является стратегическое видение: каждое предприятие нуждается в теории – понятии, организационном принципе, определении своего предназначения, которое она стремится исполнить. Вторая компетенция – это общность судьбы, т. е. осознание того, что «все мы в одной лодке», создает глубокое чувство единения и корпоративный дух. Третья компетенция – это жажда изменений: изменения воспринимаются сотрудниками как вызов, возможность для новых и увлекательных приключений, шанс попробовать что-нибудь новое. Четвертая компетенция – сердечность, т. е. стремление сотрудников сделать больше, чем ожидается в соответствии с принятыми стандартами, добровольные усилия: они связывают свой успех с успехом организации и хотят, чтобы их компания была успешной. Пятая компетенция – это согласование и слаженность: сотрудники должны организовать свою деятельность в соответствии с миссией, распределить задачи и ответственность, выработать правила взаимодействия друг с другом и с внешней средой. Шестая компетенция – это расширение знаний: свободный обмен знаниями в корпоративной культуре, баланс между сохранением наиболее важной информации и ее доступностью для сотрудников в случае необходимости, поддержка и стимулирование новых идей, изобретений, открытости к новому и готовности пересмотреть сложившийся порядок действий. Наконец, седьмая компетенция – напряжение усилий: каждый сотрудник организации не только знает, что именно он должен делать для общего успеха, но и сам ставит перед собой соответствующие задачи, вступает в круг взаимных обязательств.

Одной из наиболее популярных моделей в рамках социокогнитивного направления является концепция «коллективного разума», предложенная Карлом Виком. В ее основе – коннекционистская парадигма когнитивной психологии, с точки зрения которой знание содержится не в отдельных «ящиках картотеки», а в связях между ними, т. е. торможение и активация примитивных клеток, объединенных в нейронную сеть, делает возможной переработку очень сложной информации. Малая группа или организация могут быть представлены как носители коллективного разума, формирующегося в сетях отношений, подобных нейронной сети в человеческом мозге (Sandelands et al., 1987). Однако элементами такой сети являются не сами индивиды, а их действия. Вслед за С. Ашем К. Вик выделяет три элемента такой сети отношений:

1) сами действия, т. е. групповые вклады каждого участника в совместную деятельность;

2) представления участников о совместной деятельности, т. е. о том, как они взаимосвязаны в работе над общей задачей;

3) субординация, т. е. согласование участниками своих действий с их представлением о деятельности в целом.

При этом «разумность» рассматривается не с точки зрения интеллектуальных способностей членов группы, а с точки зрения «умелости» реально осуществляемых ими действий, адекватности представлений членов команды о совместной деятельности, сложности и согласованности системы внутригрупповых коммуникаций. Таким образом, коллективный разум понимается К. Виком как «осмотрительные», «умелые» взаимосвязи между действиями в социальных системах: «это скорее метод, чем содержание, скорее структурирование, чем структура, скорее процесс построения связей, чем сами связи» (Weick, Roberts, 1993). Конкретными проявлениями коллективного разума являются скорость реагирования команды на события, внимательность членов команды, степень понимания ими взаимозависимостей в совместной деятельности. Чем более осмотрительным будет взаимодействие членов команды (т. е. чем больше они будут учитывать зависимость друг от друга в совместной деятельности), тем больше будет развит коллективный разум и тем больше станет способность команды справляться с непредвиденными, критическими ситуациями. Подобно трансакционной памяти, коллективный разум «интериндивидуален»: каждый участник совместной деятельности видит только часть целого.

Развитие коллективного разума в команде происходит тремя основными путями. Во-первых, за счет регулярной совместной рефлексии командного опыта и его экстраполяции на будущее. Во-вторых, за счет большего согласования действий между участниками совместной деятельности: действия участников на самых ранних этапах работы над задачей должны учитывать взаимодействие на самых поздних стадиях. В-третьих, за счет передачи старожилами команды своего опыта новичкам: рассказывая о своем опыте и организации, участники команды получают возможность вспомнить множество конкретных примеров «умелых» совместных действий, тем самым они расширяют репертуар образцов эффективной совместной деятельности в различных ситуациях. В подобных рассказах происходит обмен ноу-хау, неявными знаниями, интуитивными догадками, представлениями о скрытых причинно-следственных взаимосвязях в совместной деятельности.

С точки зрения К. Вика, между развитием группы и развитием коллективного разума нет прямой связи. Так, например, на ранних стадиях группа может быть «разумнее», чем на стадии зрелости, когда схемы взаимодействия становятся более рутинными, привычными и автоматичными. Важное и вполне обоснованное, на наш взгляд, разграничение зрелости группы и коллективного разума позволяет согласовать позитивные и негативные эффекты переработки информации в группах в рамках общей теоретической модели (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2

Соотношение развития группы и развития коллективного разума в рамках модели К. Вика (Glynn, Barr, 2004)

Одним из проявлений растущего интереса психологов к обмену знаниями стало преобладание «информационного» направления исследований в научной литературе по малым группам начиная с середины 1990-х годов (Томпсон, 2006; Hinsz, 1990). С проблем социального влияния в процессе принятия групповых решений фокус внимания переместился на процессы переработки информации в группе, обмена знаниями, формирования групповых представлений – разделенных когниций и ментальных моделей.

С точки зрения данного подхода, эффективность совместной деятельности зависит прежде всего от умения руководителя управлять представлениями ее участников о команде, задаче и организационном контексте деятельности, а также от умения участников находить и использовать потенциальные источники информации и экспертной поддержки как внутри, так и вне группы.

К когнитивному подходу можно отнести и недавно сформировавшееся направление исследований влияния социальной идентичности малой группы на внутригрупповые процессы. Традиционно проблемы социальной идентификации рассматривались в рамках психологии межгрупповых отношений. В 1990-е годы социальная идентичность и самокатегоризация сотрудника получили признание в организационной психологии как важный аспект управления (Haslam, 2000; Kramer, 1993; Mael, Tetrick, 1992; Tyler, 1999). Социальная идентичность группы стала рассматриваться как фактор принятия группового решения и эффективного внутригруппового взаимодействия. В частности, феномен внутригрупповой поляризации в условиях внешней угрозы или межгруппового соперничества может объясняться повышением «рельефности», релевантности групповой идентичности. С одной стороны, в таких условиях члены группы более склонны демонстрировать прототипическое, соответствующее групповым нормам поведение. С другой стороны, возрастает влияние тех членов группы, которые воспринимаются как прототипические, т. е. черты и поведение которых в наибольшей степени подчеркивают отличие данной группы от других групп в организации (Hogg, Hains, 1996).

В отличие от ранних подходов к групповой сплоченности, в рамках которых она объяснялась преимущественно механизмами межличностной аттракции, с точки зрения теорий социальной идентификации и самокатегоризации, групповая сплоченность имеет социокогнитивную природу. Когда актуализируется групповая идентичность, разделяемые в группе прототипические представления делают поведение ее членов и их суждения более схожими, запускается механизм «безличной аттракции». При этом те члены группы, которые являются наиболее прототипическими (т. е. наиболее соответствующими «Мы-образу»), более склонны соглашаться друг с другом (Hogg, Hains, 1996; Hogg et al., 1992).