Kitabı oku: «La gestión de las organizaciones», sayfa 2

En la literatura científica consultada se plantea la necesidad de la existencia de los perfiles de competencias, en los que deben describirse para cada cargo las aptitudes necesarias, determinando un conjunto de dimensiones o subsistemas e indicadores conductuales del desempeño laboral de una persona. A partir de lo expresado anteriormente, se procedió a diseñar el perfil de la cdtdne, que muestra el nivel de desarrollo de los componentes para cada clasificación de directivos.

La cdtdne es un sistema abstracto, caracterizado por poseer propiedades que sus componentes por separado no poseen y, por tanto, los resultados que genera el sistema son superiores a los de sus componentes de manera aislada. En la figura 1 se muestra la representación del estado teórico deseado de la cdtdne, que sirve como referente para el proceso de su gestión.

Figura 1. Representación gráfica del estado deseado de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne.

A nuestro criterio, el perfil de la competencia debe mostrar la relación de los componentes de la competencia (los rangos de desarrollo), diferenciados a partir de la naturaleza del nivel directivo (véase figura 2). Se definen para cada componente lo que implica cada uno de sus cinco rangos: muy alto, alto, medio, bajo y muy bajo.

Figura 2. Perfil de la cdtdne.

Procedimiento para gestionar la cdtdne

El procedimiento tiene como objeto el proceso de toma de decisiones en el sistema empresarial cubano. Su concepción general parte de un enfoque sistémico, donde la gestión de la cdtdne se realiza a partir de sus subsistemas y componentes. Considero que su aplicación se puede generalizar a cualquier organización, teniendo en cuenta la flexibilidad que presenta para dar respuesta a cada uno de sus pasos.

Como resultado del procedimiento se gestiona la competencia directiva, por lo que sus clientes son los directivos y reservas de la organización en la cual se aplica. Para la preparación y comprobación de la existencia de las condiciones necesarias para la implementación del procedimiento, es necesario que la empresa cuente con su diseño estratégico y procesos relacionados con conocimientos de relativamente alta especialización y de un elevado grado de interacción con el entorno de la organización, que exijan renovación y contextualización de los modos de hacer.

El procedimiento cuenta con tres fases, en las que están presentes los planteamientos teórico-metodológicos expresados en el capítulo anterior que aborda las competencias profesionales y el proceso de su gestión. La fase 1 se relaciona básicamente con la planificación y organización, la fase 2 con ejecución y la fase 3 con control. También se evidencian elementos de cada función en las restantes fases, por ejemplo, con la validación al concluir cada una de ellas se controla la congruencia de la salida real con la deseada. En la figura 3 se presenta el procedimiento para gestionar la competencia directiva.

Figura 3. Procedimiento para gestionar la cdtdne.

A continuación, se analizan las fases, pasos y tareas que conforman el procedimiento.

1. Fase preparatoria. Es la fase inicial del procedimiento, se ejecutan las acciones necesarias para sentar las bases para su desarrollo. Tiene como objetivo instruir al equipo de trabajo que conducirá el proceso de gestión de la competencia directiva en la organización objeto de estudio.

 Paso 1. Creación y preparación del equipo de trabajo: incluye la caracterización de la organización objeto de estudio, la selección de los directivos que necesitan por su trabajo y responsabilidad dominar la competencia y conformar el equipo de trabajo. La salida de este paso es el equipo conformado para conducir el proceso de gestión de la competencia.

 Paso 2. Organización del proceso de gestión de la cdtdne: incluye el adiestramiento del equipo, la elaboración de los instrumentos y el ajuste del perfil de la competencia, de ser necesario. El paso concluye con una valoración: se toma la decisión de continuar a partir de una evaluación de los resultados y su calidad. De ser negativo el resultado del proceso de evaluación, es necesario revisar los pasos que se han realizado y la información que se ha obtenido en cada uno de ellos, para determinar el problema. La salida es el equipo preparado para iniciar el proceso de gestión.

2. Fase de diagnóstico e intervención. Su objetivo es realizar las acciones para gestionar la cdtdne a partir de las carencias detectadas en el diagnóstico.

 Paso 3. Diagnóstico inicial: la aplicación de los instrumentos puede ejecutarse de manera grupal, con la participación de todos los directivos o por pequeños subgrupos. Se deben calcular los indicadores diseñados para analizar el comportamiento de la competencia y sus componentes, los resultados se expresan en índices que dan la medida de su cumplimiento en un rango de 0 a 1, indicando la ausencia o la satisfacción del indicador. En ocasiones el valor puede ser superior a 1, considerándose entonces que el directivo manifiesta cualidades superiores a las exigidas en su nivel. El cálculo de los indicadores de gestión de la competencia se ejecuta en tres momentos: individual, del nivel directivo y de la organización en general. Los indicadores se refieren al comportamiento de los componentes, los subsistemas y la competencia en el directivo, de los componentes, los subsistemas y la competencia en cada nivel directivo y de la competencia en la empresa. Posteriormente se debe identificar mediante el empleo de la lógica borrosa cuáles son las relaciones que se establecen entre los subsistemas de la competencia.

 Paso 4. Intervención del equipo: con la idea de formar y desarrollar los componentes de la competencia hasta el grado expresado en su perfil, teniendo como referencia las carencias detectadas en las brechas obtenidas en el diagnóstico, se realizan varias tareas: se planifican las actividades para desarrollar los componentes de la cdtdne, las que deben ser determinadas por las brechas identificadas, las condiciones y características de la organización. Con posterioridad se ejecutan y controlan las actividades: acciones de formación y desarrollo, de intervención en los procesos y diagnóstico del comportamiento de los indicadores de gestión de la competencia. Se realiza el monitoreo de los indicadores de gestión de la competencia, emitiendo una valoración pues es necesario determinar los resultados y su calidad; de ser negativa la valoración, es preciso revisar los pasos que se han realizado, para determinar el problema. Si por lo contrario se realiza una valoración y el resultado es positivo, puede continuar la aplicación del procedimiento. La salida del paso son los componentes de la competencia desarrollados.

3. Fase de evaluación. Determina el resultado de la intervención realizada por el equipo de trabajo.

 Paso 5. Rediagnóstico luego de la intervención: incluye la aplicación de los instrumentos, el monitoreo de los indicadores de gestión de la competencia y la realización de una valoración.

Una vez fundamentada cada fase del procedimiento, consideramos que el método propuesto para gestionar la competencia directiva es flexible, pues se puede contextualizar en correspondencia con el tipo de organización, y sirve como referencia para desarrollar otras competencias profesionales. Además, los momentos de valoración incluidos al final de cada fase permiten retomar pasos y redefinir acciones; y es integrador, pues se concibe a partir de interrelaciones y valoraciones entre fases y pasos que brindan seguridad en su ejecución, recorriendo a lo largo del proceso las fases de la gestión de una competencia.

La evaluación de las propuestas teórico-metodológicas de la investigación se aplica por el interés de obtener a través del método de expertos los beneficios de la interacción directa y eliminar sus inconvenientes. El método consta de varias fases dada la posible existencia de variedad de criterios sobre la propuesta. Se seleccionaron veintidós personas como expertos, a las que se les aplicó la encuesta diseñada en varias rondas. Se empleó la prueba de significación del coeficiente de concordancia de Kendall (W) para decidir el nivel de congruencia entre los expertos. El procesamiento de los resultados mostró que existe una concordancia significativa entre los expertos sobre los criterios planteados. Por lo tanto, se validan las propuestas referidas a los enfoques teóricos-metodológicos de la gestión de la cdtdne.

Propuesta metodológica para la inferencia de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne

El estado deseado de la cdtdne presenta nueve componentes agrupados en tres subsistemas: los conocimientos, las habilidades y el valor. Cada uno de los componentes manifiesta relaciones con el resto, las cuales pueden ser negativas o positivas, y a su vez débiles o fuertes. Es por tal razón que se necesita de un instrumento que permita inferir las relaciones existentes que se van manifestando a lo largo del proceso de gestión de dicha competencia, para poder observar la transformación en las relaciones de los subsistemas de la competencia y poder afirmar que la tendencia es que describan las características expresadas en la representación gráfica. Es por esa razón que se utiliza la lógica borrosa.

Para aplicar los planteamientos de la lógica borrosa asumo la de Romero (2009). Su propuesta consta de cuatro etapas: los antecedentes a la metodología (delimita el sistema a investigar y sus componentes, y plantea las variables borrosas), la búsqueda de información (diseño de instrumentos, comprobación de la confiabilidad del cuestionario y aplicación del instrumento), el procesamiento de la información (incluye el análisis de la equivalencia de escala y determinar el grado de pertenencia de cada variable al conjunto borroso) y el análisis de las relaciones entre variables. Para ello se elaboran los diagramas de dispersión, se determinan los parches borrosos y se establecen las reglas borrosas. Con esta información se interpretan los diagramas de dispersión y las reglas borrosas, se reconstruye e interpreta el sistema resultante.

Propuesta metodológica de validación de los resultados

Una vez aplicado el procedimiento, se deben manifestar transformaciones o variaciones positivas de los componentes y subsistemas de la cdtdne. Además, resulta de interés identificar la posibilidad de su generalización y la relación que existe entre los resultados que se han alcanzado en la organización.

 Prueba de los rangos con signo de Wilcoxon: determina estadísticamente la significación de la transformación de los componentes y subsistemas de la cdtdne, medidos en el primer diagnóstico de la fase dos del procedimiento y el último diagnóstico que debe corresponder con el de la fase 3 en el paso 5.

 Método de remuestreo bootstrap para la generalización de los resultados: con la finalidad de generalizar los resultados en la investigación de manera confiable, se requiere una muestra suficientemente grande. Define un patrón de comportamiento de los resultados a partir de las características de las muestras, generando tantas veces como se desee los datos obtenidos de manera aleatoria.

 Determinación de la correlación entre la cdtdne y los resultados obtenidos en la organización: se emplea el método para definir la relación entre la gestión de la competencia directiva y un indicador económico significativo de la entidad que se estudie. En el caso de esta investigación, se selecciona el indicador “ventas promedio por trabajador”, atendiendo a las particularidades de la empresa donde se valida el procedimiento.

Aplicación del procedimiento

La Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María posee como objeto empresarial brindar servicios gastronómicos en el centro histórico y comercializar productos alimenticios y no alimenticios. La empresa es el principal aportador de financiamiento a la Oficina del Historiador de la ciudad de Camagüey para el rescate y conservación del patrimonio histórico-cultural de la ciudad.

La aplicación del procedimiento se concibe como un preexperimento, que tiene como objetivo determinar la relación entre la gestión de la cdtdne (causa) con la calidad del proceso decisorio (efecto). Para ello se establece la gestión de la cdtdne como variable independiente y la calidad del proceso decisorio como la variable dependiente. El instrumento para medir las variables se muestra en el anexo 1, se seleccionó un grupo (G) de treinta y tres directivos y se diseñó de la siguiente forma: G - O1 - XG - O2 - XE - O3. El manejo de los sujetos se realizó partir de lo establecido en el procedimiento para gestionar la cdtdne. La validación interna del procedimiento se comprobó con la matemática borrosa y con la prueba de Wilcoxon, mientras que la validez externa del procedimiento se examinó con el bootstrap. Concebido el preexperimento, el equipo de trabajo procedió a la aplicación del procedimiento para gestionar la cdtdne.

 Fase 1. Se sentaron las bases para la aplicación del procedimiento, se caracterizó la organización objeto de estudio y se seleccionaron los directivos que por su trabajo y responsabilidad necesitan poseer la competencia. Se conformó el equipo de trabajo, dirigido por el especialista en capacitación en la empresa, se adiestró y elaboraron los instrumentos. El grupo no consideró necesario realizar modificaciones al perfil de la competencia.

 Fase 2. Para ejecutar el diagnóstico inicial se aplicó el instrumento de manera grupal. A partir de la información resultante del instrumento aplicado, se calcularon los índices que se proponen con la finalidad de realizar una valoración inicial. En sentido general, los treinta y tres directivos de la empresa manifestaron limitaciones en los nueve componentes de la competencia, aunque hubo individualidades con buenos resultados en alguno de los componentes aislados. En relación con el índice de los subsistemas en los tres niveles directivos, el conocimiento alcanzó resultados homogéneos en los tres niveles directivos y su eficacia fue media. Igualmente, las habilidades fueron similares, pues en todos los casos la eficacia del subsistema a partir de su índice fue baja. El valor mostró los resultados más bajos de los tres subsistemas. Los resultados de los subsistemas de la cdtdne aún estaban distantes de lo expresado en el perfil de la competencia en cada uno de los niveles directivos. Al calcular el índice de gestión de la competencia en los tres niveles directivos, se obtuvieron resultados prácticamente iguales, pues en la alta dirección y en el nivel medio el índice de la competencia era de 0.66, mientras que en la primera línea fue de 0.65; en los tres casos la eficacia resultó baja. Finalmente, se calculó el índice de gestión de la competencia en los treinta y tres directivos de la empresa, y el resultado obtenido fue 0.65, por lo que se puede afirmar que la eficacia era baja y existían brechas considerables entre los resultados del diagnóstico y lo expresado en el perfil de la cdtdne. Al analizar los resultados obtenidos, utilizando la guía de observación, el equipo de trabajo consideró que existen limitaciones por parte de los directivos que entorpecen la calidad del proceso decisorio.

 Paso 4. Las actividades o tareas diseñadas para formar y desarrollar entrenamiento en el puesto de trabajo fueron conferencias y talleres especializados sobre las temáticas vinculadas con los componentes de la competencia, solución de casos y análisis de videos, que permitieron valorar experiencias de directivos en otras entidades y visitas a organizaciones para conocer las buenas prácticas de su gestión. Las actividades se realizaron según lo previsto. Con posterioridad se reiteró un segundo diagnóstico, los pasos seguidos fueron similares a la primera vez y el análisis realizado de la información captada siguió un proceder idéntico. Los resultados fundamentales que se obtuvieron fueron los siguientes: en el resultado del índice de los componentes en cada directivo se observaron variaciones luego de la intervención del equipo; el índice de los subsistemas de la competencia mostró resultados homogéneos en todos los directivos de la empresa; y el índice de gestión de la competencia mostró resultados dispares. Al analizar el comportamiento de los componentes en los tres niveles directivos, se apreciaron variaciones positivas en todos los casos. En cuanto a la evaluación de la eficacia de los índices, todos los componentes presentaron una eficacia alta, exceptuando a las habilidades de sintetizar y razonar, que tuvieron una eficacia media.

 Paso 5. El equipo de trabajo consideró conveniente aplicar el instrumento en la misma composición de los grupos conformados anteriormente para ejecutar las acciones específicas. Se calcularon los indicadores de gestión de la competencia. El resultado del índice de los componentes en cada uno de los directivos mostró que todos los componentes presentaban una eficacia alta. El índice de los subsistemas de la competencia mostró resultados similares en los treinta y tres directivos de la empresa, siendo en la alta dirección donde se apreciaron mejores resultados. Al analizar el comportamiento de los componentes en los tres niveles directivos en este tercer diagnóstico, se observaron variaciones positivas en todos los casos, y los componentes en los tres niveles ostentaron una eficacia alta.

Inferencia de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne

Aplicando el procedimiento con la metodología de la lógica borrosa, se procedió a inferir las relaciones entre los subsistemas del sistema de la competencia. A partir de las inferencias realizadas entre las variables borrosas del sistema, se puede concluir el tipo de relación que se manifiesta. En la figura 2 se muestra la representación gráfica del estado deseado de las relaciones entre los subsistemas de la cdtdne y su evolución a lo largo de la investigación.

Comparando los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial y luego de la intervención realizada por el equipo, se evidencia la transformación de las relaciones, por lo que se puede asumir que el procedimiento y las acciones realizadas por el equipo han contribuido al proceso de gestión de la cdtdne, a partir de las variaciones mostradas en los tres diagnósticos realizados.

Validación estadística de los resultados

Tal como ya se planteó, la validación estadística de los resultados incluye la realización de la prueba no paramétrica de Wilcoxon, la técnica de remuestreo bootstrap y valorar la relación entre la cdtdne y las ventas promedio por trabajadores. Luego de analizar los resultados, se aprecia que la significación en todos los casos es menor que 0.05. Se manifiesta una transformación después de la intervención por parte del equipo, lo cual implica una contribución significativa y positiva a la calidad del proceso decisorio y, por tanto, el procedimiento facilita alcanzar los resultados esperados.

A continuación, se presentan las especificaciones para utilizar la técnica de remuestreo bootstrap. La técnica tiene como finalidad establecer el patrón de comportamiento de los resultados y determinar la existencia de variaciones.

 Método de muestreo: simple con reposición.

 Número de muestras: 100 000.

 Formulación de las hipótesis nula y alternativa:H0: no existen diferencias (variaciones) en los resultados.H1: existen diferencias (variaciones) en los resultados.

 Regla de decisión:Aceptar H0 si Sig. > 0.05.Rechazar H0 si Sig. ≤ 0.05.

 Decisión: como Sig. = 0.0000 < 0.05 se rechaza H0, reconociéndose y aceptándose H1, por tanto, se demuestra la posibilidad de generalización de los resultados obtenidos con el procedimiento.

Valoración estadística entre el comportamiento de la cdtdne en el directivo y los resultados económicos de la empresa

Para determinar la influencia de la competencia gestionada sobre los resultados obtenidos en la empresa, se relacionaron el comportamiento de la competencia en los directivos (se expresa mediante el índice del comportamiento de la cdtdne en el directivo) y las ventas, uno de los indicadores fundamentales para evaluar el comportamiento de una empresa de servicios. Las ventas en su carácter absoluto pueden resultar engañosas por el tamaño, ya que deja en aparente desventaja a las unidades de diferentes actividades y de menores ingresos; este conflicto se resuelve recurriendo a las ventas relativas (ventas por trabajador: vt).

Para ello, se entrelazan ambos indicadores a través de la prueba de correlación de Pearson con una prueba de significación incluida, con las siguientes hipótesis:

 H0: no correlación entre cdtdne y vt.

 H1: correlación entre cdtdne y vt.

 Regla de decisión:Aceptar H0 si Sig. > 0.05.Rechazar H0 si Sig. ≤ 0.05.

 Resultados de la prueba: se muestra en la tabla 1 la correlación cdtdne-vt = 0.712; sig. = 121×10-6.

 Decisión: como Sig. < 0.05 (véase tabla 1) se rechaza H0, aceptándose H1 (altamente significativo) y, por tanto, se asume que la cdtdne contribuye a los resultados económicos de la empresa.

Tabla 1. Coeficiente de correlación de Pearson
Correlaciones	Ventas por trabajador	Índice cdtdne
Ventas por trabajador:Correlación de PearsonSig. (bilateral)N	1-42	0.712*0.00042
Índice cdtdne:Correlación de PearsonSig. (bilateral)N	0.712*0.00042	1-42
*La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).

Con esta prueba se demuestra que existe correlación, aunque no se pretende asumir que la variación total de los resultados obtenidos es causada por la gestión de la cdtdne. De hecho, se reconoce la existencia de variables asociadas a factores y condiciones ajenas a la aplicación del procedimiento en la empresa objeto de estudio, aunque algunas de ellas se mantuvieron constantes o sin variaciones significativas en el periodo de la investigación (2014-2016), que serían fuentes de invalidación interna del preexperimento.

La validación estadística del procedimiento y los criterios expresados por los directivos de la empresa muestran la viabilidad de la propuesta y cómo su aplicación, siguiendo todos los pasos preestablecidos, permite elevar la calidad de la toma de decisiones en general y las no estructuradas en particular.

Retomando la idea de calidad de la decisión en relación con la definición correcta de objetivos y metas, trazado de estrategias, oportunidad y relevancia, todo ello integrado al trabajo en equipo y la decisión colegiada, puede inferirse de los resultados mostrados que en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María se ha elevado la calidad de las decisiones que adopta su equipo directivo, pues se manifiestan decisiones oportunas, conscientes, coherentes con el contexto en el que se adopta y sustentadas en conocimientos, habilidades y valores, proporcionados por el proceso de gestión de la cdtdne.

Conclusiones parciales

1. La perspectiva teórica de la cdtdne integra conocimientos precedentes, a los cuales se agrega la concepción sistémica de su gestión, lo que contribuye a que se eleve la calidad del proceso decisorio.

2. El diseño teórico del sistema de la cdtdne es concebido con relaciones positivas fuertes entre todos sus subsistemas, siendo la integración la que otorga una cualidad diferente a la de sus componentes aislados.

3. El procedimiento para gestionar la competencia directiva demostró su validez metodológica al aplicarse en la Empresa Provincial de Turismo de Ciudad Santa María con resultados satisfactorios.

4. La aplicación de los diversos instrumentos estadísticos y matemáticos demostró la validez interna y externa del procedimiento, y la elevación de la calidad del proceso decisorio derivados de su aplicación, lo que corrobora la hipótesis de la investigación.

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