Kitabı oku: «Método de negociación», sayfa 2
Raras veces se nace siendo un buen negociador, pero es posible convertirse en uno
La negociación es una habilidad aprendida. La negociación no es un conocimiento innato ni una teoría que pueda ser memorizada. Es una combinación de métodos ilustrados de varias disciplinas académicas (sociología de las organizaciones, historia, ciencias políticas, filosofía, estrategia, teoría de juegos, ciencias de la administración y psicología) y es evaluada por la realidad. El aprendizaje de la negociación requiere dos fuentes principales: la experiencia práctica y el conocimiento de los métodos de negociación comprobados, adquiridos a través de la lectura, la comprensión y la capacitación.
Sobre estos puntos, permítanos compartir a lo largo de este libro nuestra experiencia como investigadores, capacitadores y negociadores. Con nuestro equipo o de manera individual, hemos capacitado a miles de líderes empresariales, políticos y organizacionales, actuales o futuros, provenientes de diversas instituciones y de empresas privadas y públicas, en los cinco continentes y en más de noventa países. Cada uno de nuestros seminarios de capacitación nos permite compartir las experiencias de negociación con los asistentes, confrontar diferentes enfoques e identificar las teorías más relevantes. Las ideas y los métodos presentados en este libro están comprobados y resultaron útiles para la mayoría de los participantes. Si bien nos basamos en nuestra propia investigación y experiencia, y en un amplio entendimiento de los trabajos modernos sobre negociación, nuestro método también se inspira en las teorías y prácticas europeas clásicas, desde la Antigüedad hasta nuestros días, que entienden la negociación como una forma de vida.
Por lo tanto, este método ha sido escrito para todos, independientemente de sus antecedentes, ya que la negociación concierne a cada uno de nosotros. No separa por tipos particulares de negociación (social, legal, comercial, diplomática, etc.) sino que presenta la negociación en general. De un tipo de negociación a otro, los aspectos en común superan en gran medida los detalles. Tanto si se trata de una negociación comercial entre dos compañías, de una negociación entre las autoridades y los residentes locales para la construcción de una nueva carretera, como de una disputa de divorcio entre marido y mujer, la cuadrícula de preparación sigue siendo la misma (Capítulo 2), la tensión entre ampliar y dividir el pastel está presente (Capítulo 4), y los problemas de comunicación que surgen son similares (Capítulo 5).
Por muy general que parezca nuestro enfoque, es operativo. Nuestra obra propone soluciones concretas a los problemas y presenta numerosos ejemplos que ilustran sus conceptos. Pero, aunque el enfoque es operativo, también plantea cuestiones complejas como nuestra relación con el otro o nuestro comportamiento respecto del riesgo y el tiempo. Estos temas no se pueden generalizar. Depende de nuestro lector adaptar el enfoque al contexto, el estilo y los desafíos de cada negociación en particular. Este libro no es una teoría de la negociación, sino una serie de conceptos y herramientas que surgen de teorías relevantes para ayudarlo a construir su propio método de negociación personal.
UN COMPAÑERO PARA IDENTIFICAR QUÉ MOVIMIENTO HACER “ANTES” Y “DESPUÉS” EN LA NEGOCIACIÓN
En la negociación, es importante poder distinguir el “antes” y el “después”. Dicho de otra manera, lo que es “esencial” no debe olvidarse y debe hacerse primero, antes de lo que es “evidente”, y que con frecuencia solo se hace por instinto. Tener en cuenta esta distinción es la clave del éxito del negociador.
El Capítulo 1 explica por qué es esencial cuestionar antes de negociar. Descubre diez trampas de los comportamientos instintivos con vistas a enfatizar la importancia de suspender el juicio previo o las ideas preconcebidas. El resto del libro propone soluciones a estas trampas.
En el Capítulo 2 mostramos que es esencial prepararse antes de reunirse. Negociar es anticipar primero y actuar después. Una negociación no preparada es una invitación al fracaso. Examinamos cómo organizar una preparación efectiva centrándonos en tres preguntas clave: ¿Quién está negociando? La dimensión de las personas. ¿Sobre qué están negociando? La dimensión del problema. ¿Cómo deberían negociarlo? La dimensión del proceso. Los lectores aprenderán los diez elementos clave en la planificación de la negociación y conocerán una serie de conceptos que se desarrollan a lo largo del libro.
El corazón de nuestro método se trata en el Capítulo 3, que detalla lo esencial antes de lo evidente en la secuencia de negociación. Lo que es evidente es tratar la cuestión, presentar los intereses de uno, adelantar soluciones ventajosas, reclamar una gran parte del pastel y concluir un acuerdo. Pero antes de gestionar los “objetos” evidentes de las negociaciones, es esencial poner a las personas primero, es decir, cultivar la relación y también organizar el proceso. La secuenciación cuidadosa de estas tres dimensiones (personas, proceso y luego problemas) es la clave del éxito en todas las negociaciones. Lo que también es esencial es escuchar bien para comprender los intereses del otro antes de promover los propios, prever varias soluciones antes de elegir la correcta y solo concluir un acuerdo después de haber verificado que se encuentra dentro del mandato definido.
Otro reflejo instintivo en la negociación consiste en tomar la mayor cantidad posible de pastel, dejando solo migas para el otro. Pero antes de cortar el pastel, es esencial trabajar juntos para hacerlo lo más grande posible. Explicamos esto en el Capítulo 4 a través del intercambio de información mutua y de las respuestas efectivas al regateo duro.
Para comenzar una negociación con una comunicación clara y eficiente, también es esencial que el negociador domine dos habilidades, en el siguiente orden: escuchar antes de hablar. Este es el tema del Capítulo 5. El discurso fascina al negociador, ya que en él reside el poder de la persuasión. Pero, sin tener evidencia de haber comprendido al otro, ¿cómo puede alguien asegurarse de ser convincente? Todos escuchamos y hablamos, pero ¿sabemos cómo escuchar y hablar bien?
Si bien una cierta inteligencia racional es necesaria para crear valor antes de distribuirlo, debe ir acompañada de una inteligencia relacional para dominar las negociaciones difíciles. Aquí es esencial manejar y apaciguar las emociones en forma adecuada antes de tratar el problema en cuestión. El Capítulo 6 examina los comportamientos difíciles que comúnmente se consideran agresivos en las situaciones de negociación, y propone algunas respuestas constructivas para enfrentarlos.
El Capítulo 7 ilustra tres contextos en los que las negociaciones pueden volverse aún más complejas: negociaciones que incluyen a agentes que negocian en nombre de otros, negociaciones multipartitas y negociaciones multiculturales. Aquí, más que nunca, es esencial afinar el método personal antes de emprender cualquier acción. La multiplicación de las partes involucradas y la dimensión multicultural evocan conductas instintivas como parte de un reflejo natural de supervivencia. Por lo tanto, es esencial protegerse contra posibles trampas “como se ilustra en el Capítulo 1”, prepararse mejor, anticipar e implementar una secuencia de negociación efectiva y resolver continuamente las dificultades asociadas con la comunicación y la relación.
Lógicamente, la parte final del libro, el Capítulo 8, trata del último paso de una negociación: formalizar el acuerdo antes de finalizar las conversaciones. Este último paso depende de todos los anteriores contenidos en los capítulos 1 a 7. Con demasiada frecuencia, un ambiente tranquilo y la voluntad de pasar a otras cosas nos llevan a un cierre prematuro sin estar atentos a los últimos detalles. En su lugar, es esencial verificar meticulosamente todos los puntos acordados, diseñar un plan de acción que indique con claridad las responsabilidades de cada parte, y enumerar los derechos y obligaciones de todos los involucrados; incluso, asegurarse de que el acuerdo se encuentre dentro de los mandatos de ambas partes.
¡Disfrute leyendo, y ojalá disfrute negociando!
CAPÍTULO 1
Cuestionar antes de negociar
Cómo ir más allá de una práctica instintiva
Va en contra del buen sentido conducir un auto sin haber tomado clases de manejo; o cocinar un plato sofisticado sin haber consultado un libro de cocina; o embarcarse en un viaje a un lugar lejano sin consultar una guía o a alguien que haya viajado a ese lugar. Sin embargo, la mayoría de las personas negocian sin haber tomado clases de negociación, haber leído un libro sobre el tema o consultado con un experto. Vivimos en un mundo donde los conflictos son recurrentes, pero esperamos resolverlos sin tener una mínima idea de cómo surgen o de cómo reducirlos.
La negociación es una práctica instintiva de primer orden. El individuo trata de negociar ad libitum, de acuerdo con lo que él o ella considera que es lo mejor y, por lo general, la manera apropiada de hacerlo. La negociación es una actividad social en la cual el instinto ejerce gran influencia, habitualmente con resultados desastrosos. Años de observación ayudan a identificar, entre estas prácticas instintivas, a aquellas más perjudiciales. Sin ser exhaustivos, enumeramos algunas que terminan con consecuencias desafortunadas.
Dictadas por el hábito, estas prácticas son la raíz de las tensiones en las relaciones interpersonales, de los aumentos en los costos de la transacción, de la inhabilidad en progresar, la pérdida de dinamismo en el proceso de negociación, recursos desperdiciados, fracasos de proyectos, riesgo de empañar la reputación de los negociadores y obstaculizar transacciones futuras, recrudecimientos del conflicto; y también, de acuerdos que son difíciles de ratificar y mucho más difíciles de aplicar, y que, generalmente, terminan convirtiéndose en una pérdida de tiempo. La lista podría continuar. Es importante reconocer que una práctica puramente instintiva en la negociación nos expone a sufrir estas repercusiones negativas. Cada individuo debe examinar sus prácticas instintivas, cuestionarlas y modificarlas, si es necesario.
Esta es la razón por la cual el prerrequisito crítico para negociar es cuestionar. La autoconciencia, con reflexiones y dudas sobre nuestras prácticas, permite una mejor evaluación de nuestras habilidades, una cierta distancia del tema, así como una mayor posibilidad de evolucionar. Tal como Descartes escribió en el Discurso del método, dudar, es decir, cuestionar, es esencial, “para erradicar de la mente todos los errores que podrían haberse deslizado anteriormente”1 y sentar bases sólidas. Aquí encontramos el punto de partida para construir un método de negociación personal.
Esta duda constructiva será examinada en este capítulo. Para ayudarnos a identificar al negociador instintivo que llevamos dentro, presentamos diez prácticas intuitivas que son trampas para los ingenuos. El objetivo de discutirlas es proporcionar un esquema de alternativas de negociación apropiadas. Tenga en cuenta que las trampas y los comportamientos alternativos son presentados como ilustraciones aquí. Los comportamientos alternativos se detallan en los capítulos que siguen.
Trampa instintiva #1: Ausencia de un ciclo de aprendizaje
Esta es la primera de las trampas instintivas e impacta sobre todas las demás. La actitud de “dar vuelta la página” es muy común para los no iniciados en la negociación. Pasamos apresuradamente de la negociación del día anterior a otra nueva sin establecer relación alguna. A menudo, esto ocurre cuando la negociación ha sido pobre o el resultado improductivo. Después de todo, es algo muy humano: nadie disfruta de reflexionar sobre el fracaso. Sin embargo, el mismo comportamiento se observa en negociaciones con resultados positivos y coronadas por el éxito, siendo común pensar: “¿De qué sirve reflexionar sobre lo sucedido, si todo transcurrió bien?”. Esta actitud surge de una falsa suposición, según la cual el dominio de la negociación puede lograrse únicamente a través de la experiencia continua. Ciertamente, en el camino hacia el progreso, la experiencia es invaluable. Sin embargo, existe una condición: la experiencia debe someterse a un análisis retrospectivo para que tenga valor. De lo contrario, corremos el riesgo de olvidar la clave del éxito, tendiendo a repetir errores. En última instancia podemos actuar de la misma manera todas las veces, es decir, igual de mal, como el músico que tropieza con la misma nota equivocada cada vez que toca una determinada pieza.
Los mejores atletas lo han entendido bien. Después de cada actuación, ven, critican y revisan en cámara lenta los videos del evento. Incluso, algunas veces graban los entrenamientos para analizar su técnica y sus tácticas antes del gran día. Esto los ayuda a obtener dos tipos de información. Primero, identifican sus puntos fuertes, en los cuales se basarán en la próxima competencia. Segundo, identifican sus puntos débiles, en donde hay oportunidad de mejorar, y estos serán prioridad en el entrenamiento. El mismo concepto de analizar la experiencia es utilizado por pilotos de combate que “analizan” su última misión mientras planean la próxima, para mejorar cada vez más su rendimiento. El negociador debe estar inspirado por esos excelentes hábitos.
Aprender lecciones de una experiencia de negociación es solo un paso en todo el proceso. Después de cada negociación y con el fin de mejorar la siguiente, ¿por qué no tomarse un tiempo para reflexionar sobre estas preguntas?
• ¿Qué he aprendido sobre negociación en general?
• ¿Qué he aprendido sobre mí mismo como negociador?
• ¿Qué debo seguir haciendo y por qué? (Alternativamente: ¿cuáles son mis puntos fuertes? ¿En cuáles debo enfatizar?).
• ¿Qué debo hacer diferente? ¿Por qué y cómo? (Alternativamente: ¿cuáles son mis puntos débiles y dónde hay campo para mejorar?).
• ¿Cuáles son mis objetivos personales para mejorar en la próxima negociación?
Sería útil que grabara sus respuestas a estas preguntas en un archivo y las actualizara después de cada negociación, como el registro de un barco. Así estará mejor equipado para prepararse para la próxima negociación, en la cual tendrá tiempo para reflexionar, y así sucesivamente. Podrá poner sus negociaciones exitosas en perspectiva y las lecciones que haya aprendido le servirán en las próximas negociaciones. Aquí hay algunos ejemplos acerca de lo que puede hacer para enriquecer este virtuoso ciclo de aprendizaje.
• Observar cuidadosamente negociaciones reales a las cuales tienes acceso. Puede beneficiarse mucho estudiando la conducta de otros. Mantenga un pensamiento analítico, examine la situación como un crítico positivo, que reconoce prácticas ejemplares, y como un crítico negativo, que elimina las insatisfactorias.
• Analice minuciosamente las negociaciones que encuentre en los medios, incluyendo negociaciones reales o en películas y series.
• Lea libros y artículos dedicados a la negociación, con el propósito de definir y refinar su propio método.
• Aborde situaciones profesionales y personales desde el ángulo de la negociación, con el fin de conocer mejor las herramientas presentadas en este libro.
Un constante intercambio entre la experiencia y el análisis le permite al negociador establecer un enfoque personal, deshacerse de reflejos improductivos y adoptar otros métodos más efectivos.
Trampa instintiva #2: Posicionalismo
El posicionalismo se puede resumir en: “acepta mi posición”, o “hay una sola solución: la mía”, o “esto no es negociable”. La negociación instintiva campa en su propia posición el mayor tiempo posible, con la esperanza de que la contraparte se agote y ceda. El resultado final es muy raramente el que se esperó. Por lo general, se trata de uno de los siguientes o de la combinación de algunos de estos:
• Las dos partes experimentan el incremento de los costos, hasta el punto de estancar la negociación.
• Ambas partes incrementan el uso de recursos para defender su posición, en detrimento de otros proyectos.
• La relación entre las partes se deteriora.
• La otra parte deja la mesa de negociación.
• Una de las partes concede y evita el trato futuro con la otra; una de las partes cede, perdiendo prestigio, y está determinada a hacer que el otro pague por ello a largo plazo.
En el mejor de los casos, el posicionalismo se transforma en una negociación difícil donde cada parte adopta una posición extrema como punto de partida, la mantiene el mayor tiempo posible, se niega a ceder y solo retrocede en pequeños pasos, limitando al máximo cada movimiento, como si representara una amenaza a su reputación. La eficacia de este enfoque es prácticamente nula.
La trampa del posicionalismo puede evitarse negociando sobre intereses2 o, mejor aún, las motivaciones subyacentes del negociador. El Capítulo 2 trata esta idea con mayor detalle. Permítanos ilustrar la diferencia entre posicionalismo y negociación basada en motivaciones a través de la siguiente historia.
| El arbusto de Madagascar. Un día el gobierno de Madagascar recibió la visita del representante de una multinacional farmacéutica suiza. El enviado explicó que su compañía se preparaba para iniciar la producción industrial de una nueva medicina, hecha de un raro arbusto que solo crecía en Madagascar. La compañía suiza propuso invertir y generar empleo con la condición de recibir los derechos exclusivos de la tierra donde crecían dichos arbustos. Para el gobierno de Madagascar, esta parecía una gran oportunidad ya que anteriormente los arbustos no servían para nada. Iniciadas las charlas, una multinacional de cosméticos estadounidense solicitó reunirse con el gobierno malgache para discutir |
Trampa instintiva #3: El enfoque competitivo
El enfoque competitivo se combina a menudo con el posicionalismo. “Mi posición debe prevalecer y, para que así sea, debo dominar al otro”. En este escenario es evidente que hay una desconfianza a priori hacia el otro. De hecho, este enfoque considera todas las transacciones como un juego de suma cero. Inspirado en el pensamiento militar, el enfoque competitivo ve todas las negociaciones como conflictos donde hay un ganador y un perdedor. El “otro” es el enemigo y debe hacerse todo para ganar, porque “negocios son negocios” y todas las tácticas son justificables. ¡Cualquier forma de negociación es denunciada como debilidad o, peor aún, traición!
Si bien nuestra descripción parece exagerada, es importante resaltar que muchos negociadores instintivos favorecen este enfoque. Lejos de promover un camino de asociación, esta concepción de negociación planta las semillas para un ambiente venenoso, de múltiples bloqueos, tensiones y conflictos. La creación de valor se reduce en forma drástica o, simplemente, se desvanece. Si se llega a firmar algún acuerdo, se da en circunstancias de presión, dejando en las partes un sentimiento de haber entregado más de lo necesario y con el deseo de recuperarlo en la próxima ocasión.
La trampa del enfoque competitivo se puede evitar privilegiando un enfoque que sea predominantemente cooperativo3. Los capítulos 3 a 6 ilustran este punto. Establecer confianza a partir de tener en cuenta las motivaciones del otro y no solo las nuestras, favorecer la escucha y no el habla, intercambiar información de manera balanceada, comprometerse a largo plazo y mantenerse bajo control, es la clave para un enfoque predominantemente cooperativo.
¿Por qué nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo” en lugar de solo “cooperativo”? Si la negociación se concibe instintivamente a través de una perspectiva competitiva del tipo“hay un ganador y un perdedor”, la negociación también ha experimentado una revolución de Terciopelo, pacífica, por parte de nuestros colegas de Harvard, Fisher y Ury, quienes abogaron por un “enfoque cooperativo”. Fisher y Ury fomentaron una transformación de la batalla de las voluntades en un enfoque más equilibrado, que busca una relación pacífica entre las partes, y recurre a la racionalidad. Métodos para llegar a soluciones basadas en criterios objetivos. El resultado final es un acuerdo mutuamente satisfactorio, inmortalizado por la expresión “ganar-ganar”.
Esta teoría, más comúnmente llamada “negociación basada en principios”, marcó un punto de inflexión en la forma de concebir la negociación4. Pero, como toda teoría, tiene sus límites. En cualquier caso, la práctica nunca se presta fácilmente a la teoría. Por ello sería incorrecto etiquetar la negociación por principios como idealista, ya que muchas de las ideas que presenta son pertinentes y operativas, en especial aquellas relacionadas con la fase de preparación de una negociación. Tal vez sea simplemente demasiado optimista. Piense en la frustración y el desencanto del negociador por principios cuando se enfrenta a otros negociadores que no están tan “basados en principios”.
Nuestro propio enfoque integra muchas de las ideas de Fisher y Ury, pero también reúne literatura más realista que intenta resolver algunas de las deficiencias de la teoría de “ganar-ganar”. Por ejemplo, la cuestión de dividir el pastel se resuelve solo en parte en el enfoque de Fisher y Ury. A pesar de que uno pueda tener éxito en hacer el pastel más grande, aún necesita ser cortado. Es por esta razón que nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo”, ya que está lejos de negar las dificultades de dividir el pastel, prefiriendo reconocerlas y enfrentarlas. De hecho, debemos mantener todos los frutos de la teoría de “ganar-ganar” y, al mismo tiempo, aceptar que el resultado final no siempre lleve a una igualdad simétrica de facto en la ganancia, una satisfacción absoluta de las motivaciones de todos y una ausencia completa de tensión.
