Kitabı oku: «Método de negociación», sayfa 3
Trampa instintiva # 4: El enfoque concesivo
Si la revolución de Fisher y Ury sacudió las teorías y las prácticas, no fue solo desafiando los mitos en el sentido de que el mejor negociador es aquel que emplea un truco competitivo, sino también cuestionando los méritos de transigir o “dar y tomar”. Si el enfoque de “ganar-perder”, que a menudo se traduce en “perder-perder”, no es deseable, el habitual “dar y tomar” también tiene sus defectos. El mayor es que se asume que cada parte debe hacer concesiones a la otra y reunirse en el medio para transigir y evitar un conflicto, lo que da como resultado la pérdida de oportunidades de creación de valor (Figura 1.1).
Figura 1.1. Negociación a través de un enfoque concesivo
La dificultad del enfoque concesivo puede evitarse centrándose en la resolución de problemas. Este último enfoque va más allá de una concepción simplista de la negociación en la que la ganancia solo puede adquirirse a expensas de la otra parte, y viceversa; y a la vez les permite a las partes optimizar su satisfacción a través de la creación de valor. No es ni conciliatorio o complaciente (“le doy todo al otro”), ni competitivo (“obtengo todo lo que quiero y la otra parte no obtiene nada”), ni concesivo (“doy algo, la otra parte da algo”), ni de evitar conflictos (“nadie recibió nada”) (Figura 1.2).
Figura 1.2. Negociación según un enfoque de resolución de problemas
| Los Acuerdos de Camp David. En 1978, Israel y Egipto se pusieron a negociar la paz y cada uno exigía la soberanía sobre el Sinaí: Israel por motivos de seguridad, Egipto por razones históricas. Cualquier compromiso involucraba trazar límites y esto tampoco era aceptable para ninguno. Al final, se acordó un plan que permitiría a Egipto tener la soberanía completa del Sinaí siempre que Egipto designara e implementara amplias zonas desmilitarizadas que garantizarían la seguridad israelí. |
Es importante reconocer la dificultad de alcanzar el punto óptimo, en la parte noreste del gráfico. Tal éxito requiere de una combinación de buenas técnicas de negociación, circunstancias favorables y una contraparte dispuesta. Sin embargo, es posible avanzar hacia allí, hacia el noreste, y alejarse de un compromiso basado en concesiones. Se necesita una buena comprensión de las motivaciones de todas las partes y la creación de valor a través de opciones imaginativas. Para ilustrar este enfoque, aquí hay un ejemplo que se toma prestado de una negociación basada en principios5.
El reconocimiento pleno de la soberanía de una nación y de la seguridad de la otra hace la diferencia. En la negociación, este ejemplo muestra la necesidad de resistir soluciones a medio camino. El enfoque concesivo a menudo resulta en situaciones menos satisfactorias, como una comida en la que el cóctel de champaña y el café de postre se sirven a temperatura ambiente. Los Acuerdos de Camp David superaron tanto el posicionalismo como el enfoque concesivo. Si bien la negociación sobre posiciones (mantener el Sinaí o recuperarlo) o sobre concesiones fracasó, la negociación que tomó en serio las motivaciones subyacentes (soberanía y seguridad) tuvo éxito.
Trampa instintiva # 5: Mezclar personas y problemas
Cada negociación requiere al menos dos personas que formarán o profundizarán una relación para discutir un problema, una serie de temas importantes. Espontáneamente, muchos negociadores mezclan la sustancia y la relación. Esto puede causar confusión ya que las preguntas sobre el contenido y sobre las personas se confunden:
• Por un lado, un negociador puede verse tentado de hacer grandes concesiones de sustancia por el bien de la relación. Tomemos el ejemplo de una consultora sénior que quiere mantener buenas relaciones con sus colegas al atribuir misiones sin basarse en criterios objetivos (correlación entre la misión y las habilidades de la consultora, la carga de trabajo, el interés en promover una economía de escala entre las misiones atribuidas, etc.), sino más bien basándose en las opiniones y deseos de los colegas. Particularmente, el modo en que se aviene a esto la coloca a merced del posible chantaje “por el bien de la relación”: “Haz esto por mí; nos conocemos desde hace mucho tiempo” o “Escucha, somos amigos; no me digas que no puedes hacer esto por mí”.
• Por otro lado, uno puede sacrificar la relación por la sustancia. El negociador instintivo, ansioso por obtener concesiones en los asuntos en cuestión, puede querer presionar al otro y, por lo tanto, perjudica gravemente la relación. “No importan los baches en el camino; solo me importa conseguir un trato”: esta suposición no solo es inexacta, sino que es un buen ejemplo del siguiente escollo, que consiste en enfocarse en el corto plazo.
A veces, la unión de estos dos tipos de actitudes lleva a una táctica de negociación contraproducente y generalizada: una mano de terciopelo en un guante de hierro. El negociador instintivo es voluntariamente agresivo y duro con la otra parte, ya que cree que esta es la manera de ganar en la sustancia. Inevitablemente, sin embargo, se le informará de los efectos desastrosos de tal actitud y, en un intento de hacer las paces, se volverá suave con el problema.
Cuando la negociación trata de solucionar un conflicto, la confusión entre sustancia y relación es aún más pronunciada. El negociador instintivo se olvida de resolver el problema con la persona que tiene enfrente y, en cambio, la ataca, confundiéndola con el problema. El Capítulo 6 presenta una serie de enfoques sobre cómo manejar las tensiones emocionales en este tipo de situación.
La dificultad de confundir la sustancia con la relación puede evitarse privilegiando un enfoque suave con las personas y duro con el problema6. Se trata de poner una mano de hierro en un guante de terciopelo.
Trampa instintiva # 6: Preferencia por el corto plazo
Esta trampa trata del negociador instintivo que se enfoca solo en el corto plazo, en detrimento del largo plazo. El negociador debería tener en mente el futuro y suponer que dos personas podrían volver a encontrarse en nuestro pequeño planeta. Examinemos la siguiente historia verdadera.
| El apartamento del diplomático. Un joven diplomático canadiense es enviado a París para su primera misión. Alquila un apartamento propiedad de un diplomático francés que acaba de ser enviado a una misión en el extranjero, y le paga dos meses de renta de depósito. Después de tres años, el joven diplomático debe regresar a Canadá. Basándose en el hecho de que ha cuidado muy bien del apartamento, duda en pagar los últimos dos meses de alquiler. Después de todo, ya le ha pagado al propietario la cantidad equivalente como depósito de seguridad y necesita el dinero para efectuar un nuevo depósito en un apartamento en Canadá. Los dueños de propiedades, en general, no aprecian tal acción. Al final, decide seguir las reglas al pie de la letra y paga los dos últimos meses de alquiler. Por supuesto, pasarán cuatro meses antes de que su depósito de seguridad sea devuelto. Veinticinco años después, nuestro diplomático es nombrado Embajador de Canadá en Israel. Al llegar a Tel Aviv, hace las rondas para reunirse con sus compañeros embajadores. Cuando llega a la embajada francesa, el embajador francés le parece vagamente familiar. De hecho, el embajador francés es el antiguo propietario del apartamento que alquiló en París... |
El peligro de centrarse en el corto plazo se puede evitar suponiendo que la negociación podría continuar indefinidamente. Es esencial tener en cuenta que el intercambio nunca termina, incluso si parece que no hay riesgos a la vista en un futuro próximo. En realidad, es muy probable que se encuentre nuevamente con el mismo negociador o, al menos, con alguien que lo conozca. Esta posibilidad es suficiente para recomendar prudencia y no poner en riesgo la propia reputación a través de un comportamiento competitivo o injusto. “Recuerda el futuro”, nos dice el poeta francés Louis Aragon. “El problema con el futuro es que estamos condenados a vivirlo”, afirma Woody Allen. Callières, el experimentado diplomático del rey francés Luis XIV y uno de los primeros grandes pensadores de la negociación, escribe:
“[...] un negociador debe recordar que tendrá más de un asunto con el que lidiar en su vida. Por lo tanto, es de su interés establecer una buena reputación, y debe tratarla como un bien tangible, ya que la reputación será la clave para facilitar los éxitos futuros”.7
Trampa instintiva # 7: La “solución única”
Incluso si uno resulta capaz de evitar todos los escollos anteriores, con frecuencia está convencido de que “solo hay una solución posible” para el problema en cuestión, y esa es, invariablemente, la “mía”. Sin embargo, puede haber muchas otras si elegimos un enfoque que nos permita descubrir una variedad de soluciones y que considere las dificultades más como oportunidades que como obstáculos. El mejor método para hacerlo es imaginando tantas soluciones como sea posible, a través de una tormenta de ideas. Paradójicamente, cuantas más se encuentren, más fácil será identificar la mejor.
La dificultad de la “solución única” se puede evitar estableciendo la regla de la tormenta de ideas para inventar tantas soluciones como sea posible. Durante una negociación, mientras evitamos el posicionamiento y nos centramos en las motivaciones, debemos mantener una actitud flexible respecto de las formas de satisfacerlas. Lo peor que puede hacer un negociador es estar encerrado en sus propias certezas y convencerse de que la única buena solución es la que pensó él o ella, o la primera que se puso sobre la mesa. Recuerde que el objetivo del negociador no es alcanzar cualquier acuerdo: es identificar el mejor acuerdo entre todas las soluciones posibles.
Trampa instintiva # 8: Soluciones arbitrarias
Un compañero común de la trampa anterior, y otro reflejo del negociador instintivo, es estar convencido de que tiene razón y de que no hay necesidad de proporcionar argumentos para probarlo. Esto es aún más pernicioso cuando se tiene más poder que el otro. Por ejemplo, si él es el jefe, puede sentirse tentado de imponer su voluntad para obtener una decisión rápida. Pero, al hacerlo, se arriesga a abusar de su poder y ser acusado de arbitrariedad. El hecho de que ejerza más poder no significa que no deba ser responsable de sus acciones; más bien, es justo lo contrario. Cuanto más poder tiene, más responsable debe ser de la racionalidad y legitimidad de sus acciones.
A veces, incluso cuando los niveles de poder están equilibrados, el negociador instintivo evita las explicaciones sobre la racionalidad y la legitimidad de sus acciones, ya que asume inconscientemente que el otro está consciente de ellas. Esta es una percepción inexacta de la realidad. Todos interpretan el mundo según su propia perspectiva particular; por eso calcula mal al pensar que alguien ve las cosas tal como él o ella lo hace. Cuanto más actúa basándose en esta presunción de una visión compartida, más configura el fracaso.
El sentimiento de arbitrariedad puede evitarse justificando las soluciones antes de proponerlas. Es esencial tener claros los principios y argumentos que subyacen tras las soluciones antes de articularlas. Dar a priori criterios de justificación que sirvan para anclar una propuesta de solución es mucho más efectivo que tener que dar explicaciones a posteriori. Y al proponerle una solución sin explicación previa lleva a que la rechace y a que se niegue a considerar cualquier explicación después. Cuanto más claros sean los negociadores acerca de las razones y los criterios de sus argumentos, más se centrará la discusión en los principios y no dará lugar a una batalla de voluntades.
Trampa instintiva # 9: Exceso de confianza
La experiencia muestra que un negociador a menudo se ve tentado de subestimar las habilidades y la racionalidad del otro, y de sobrevalorar las suyas. Spinoza subraya una tendencia subjetiva a decir que la solución es buena porque la queremos, en lugar de querer la buena solución. Proponemos nuestra propia buena voluntad y racionalidad, mientras le negamos lo mismo al otro. Este sesgo instintivo es un terreno fértil para la mala fe y, desafortunadamente, es común en la negociación.
Algunos ejemplos incluyen:
• Yo hago todos los esfuerzos, él no hace nada.
• Me gustaría estar de acuerdo, pero tengo las manos atadas. Él o ella, sin embargo, podría decir que sí, pero se niega a hacerlo.
• Tengo buenas intenciones. Las suyas están equivocadas.
• Si mi propuesta no es aceptada, es porque no la entiende. Si no acepto su propuesta, es porque es mala.
• Si estoy enojado, es porque él o ella ha ido demasiado lejos. Si él o ella se enoja, es porque no puede controlarse.
Este mecanismo basado en percepciones asimétricas conduce a una disonancia poco saludable al interpretar los comportamientos en la negociación. La misma actitud se percibe de manera radicalmente opuesta dependiendo de quién la adopte, como lo ilustra la Tabla 1.1.
“L’enfer c’est les autres” (El infierno son los otros), como resumió Sartre. Por costumbre, el negociador o la negociadora que está convencido de sus buenas intenciones asume, naturalmente, que al negociar con los demás “debería esperar lo peor” de la otra parte. Aquí la negociación es similar a conducir un automóvil: en un accidente, es demasiado fácil acusar al otro, mientras se encuentran buenas razones para disculparse. Esto es lo que Keith Allred8 describió como la combinación habitual del sesgo acusatorio y del sesgo disculpatorio.
Esta perspectiva desequilibrada empuja la negociación contra una pared. En tal situación, el negociador instintivo se ve obligado a asumir una conducta competitiva y engañosa basada en las siguientes suposiciones no cuestionadas:
• “La otra parte no será consciente de mi engaño”.
• “Incluso si ella es consciente, no se opondrá a mí”.
• “En cualquier caso, ella no tomará represalias”.
• “Al final, ella lo olvidará”.
Tabla 1.1 Exceso de confianza de sí mismo e infravaloración del otro
El problema es que raramente el otro negociador es tan estúpido como pensamos. Como nosotros, nadie acepta ser manipulado.
La dificultad del exceso de confianza en uno mismo y la subvaloración del otro puede evitarse desarrollando un reflejo de autocuestionamiento, otorgando al otro el beneficio de la duda y, finalmente, afinando las propias habilidades para escuchar y hablar. El Capítulo 5 explica cómo superar estas percepciones asimétricas. El Capítulo 6 ofrece varias herramientas sobre cómo manejar las tensiones emocionales que subyacen tras este tipo de comportamientos destructivos.
Trampa instintiva # 10: Negomanía
La frase “todo es negociable”, que propone la negociación como la única herramienta viable para tomar decisiones, revela una deficiencia frecuente del negociador instintivo. Es esencial determinar qué es negociable y qué no lo es. La negomanía es a menudo una cortina de humo para retrasar la implementación de decisiones difíciles. A veces es una excusa para que las partes involucradas se nieguen a aceptar sus responsabilidades y tomen medidas. El peligro de la negomanía se puede evitar examinando cuidadosamente una situación para verificar que la negociación es el mejor curso de acción. Aquí hay algunos ejemplos:
• No existe una ley o un precedente establecido que ayude a aclarar la acción apropiada a tomar. Por lo tanto, la negociación sería útil en esta situación. Sin embargo, uno no negocia los resultados de una elección democrática o la implementación de una ley ya promulgada.
• Las diferentes partes son interdependientes: una decisión unilateral no es ni recomendada ni posible y, por lo tanto, la negociación sería útil en este caso.
• No hay ninguna urgencia que excluya una solución negociada. Si hay un incendio forestal, los bomberos deben actuar de inmediato. Aquí, casi no hay espacio para la negociación. Sin embargo, si el problema es la prevención de incendios forestales, las partes involucradas (bomberos, funcionarios electos, guardabosques, residentes locales, etc.) son la mejor vía para una solución.
• Por razones de eficiencia, los roles y las responsabilidades de las diferentes partes involucradas son favorables para un proceso de negociación. Sin embargo, parece obvio que ciertas decisiones de negocios las tomará el ceo sin una consulta exhaustiva con sus asociados. Esto garantiza la eficiencia, pero también la responsabilidad.
Hay un tiempo para la negociación (discusión sobre la estrategia, misiones, recursos, etc.) y un tiempo para la toma de decisiones y la implementación.
A estos diferentes criterios podemos agregar consideraciones éticas. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, Churchill y, más tarde, las Fuerzas Aliadas decidieron no negociar con Hitler. La guerra se declaró y continuó hasta la completa rendición del régimen nazi. Sin embargo, fuera de este caso extremo, es importante verificar los juicios de uno acerca de “nunca negociar con los secuestradores de rehenes”, ya que pueden no ser defendibles.
De hecho, tenemos la responsabilidad de negociar con los secuestradores cuando hay vidas humanas en juego, aunque solo sea para ganar tiempo con el fin de preparar un asalto armado. No es de extrañar que algunas unidades de negociadores de crisis se hayan creado en muchas fuerzas policiales.
Finalmente, es importante tener en cuenta que la negociación es un modo de tomar decisiones, entre otros posibles. No es el único. Sería absurdo recurrir automáticamente a la negociación sin reflexionar. Terminamos este capítulo enfatizando el hecho de que uno debe cuestionar sus prácticas. Durante los siguientes capítulos, examinamos en detalle cómo evitar todos los inconvenientes mencionados y cómo construir un método de negociación eficiente.
1 Descartes, René, Discours de la méthode pour bien conduite sa raison, et chercher la vérité dans les sciences, reedición. Vrin, Paris, 1637, p. 84.
2 Fisher, Roger y Ury, William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Bruce Patton (ed.). Penguin, London, 1981, 1991, pp. 41-57.
3 Dupont, Chistophe, La négociation – Conduite, théorie, applications. Dalloz, Paris, 1994.
4 Mnookin, Robert; Peppet, Scott y Tulumello, Andrew, Beyond Winning. Negotiating to Create Value in Deals and Disputes. Harvard University Press, Cambridge, 2000; Colson, Aurélien, “Quelques limites à la négociation gagnant-gagnant”, Personnel, N° 438, mars-avril, 2003, pp. 50-53.
5 Fisher, Roger y Ury, William, op. cit., pp. 41-42.
6 Idem.
7 Callières, François de, De la Manière de négocier avec les souverains. Alain Lempereur (ed.). Droz, Geneva, 2002, p. 86.
8 Allred, Keith G., “Relationship Dynamics in Disputes: Replacing Contention with Cooperation”. En The Handbook of Dispute Resolution, de Michael L. Moffitt y Robert C. Bordone (eds.). Jossey-Bass, San Francisco, 2005, pp. 83-98.
CAPÍTULO 2
Preparar antes de ejecutar
Cómo planificar procesos, problemas y personas
¿Por qué insistir en la preparación en la negociación? Debido a que la calidad de la preparación a menudo determina el grado de éxito (o fracaso) en la negociación, Roger Fisher define las tres claves del éxito en la negociación como “preparar, preparar, preparar”. Nada es más cierto y cada experiencia siempre valida este lema.
Prepararse para aumentar la anticipación. Los negociadores prevén las preguntas para hacerle a la otra parte, así como las mejores respuestas para proporcionar. Ponen a prueba el mejor argumento: el más claro, el más legítimo y, por tanto, el más convincente. A esta anticipación de carácter táctico debe agregarse otra de orden logístico. De hecho, la negociación, normalmente una actividad de tiempo completo, dificulta la participación en otras actividades simultáneas, como aquellas que podrían ser útiles para la negociación en sí y que incluyen: investigación y análisis de información, trabajo sobre soluciones alternativas, consulta con un tercero.
Anticipar sin bloquear el proceso. La preparación no debe ir tan lejos como para empujar la negociación hacia el posicionalismo. Debe usarse para formular una hipótesis de trabajo en ausencia del otro negociador, y no para forjar una posición a fin de imponérsela. Se trata de darse a sí mismo los medios para adaptarse a las cambiantes realidades del terreno y evitar la sorpresa. Una buena preparación facilita el ajuste progresivo. Nunca le debe dar a un negociador una ilusión de certeza: hasta la mejor preparación requiere una interrogación permanente.
Prepararse, por supuesto. Pero, ¿cómo? Este capítulo propone un método de preparación que ha demostrado ser confiable. Está inspirado en el trabajo de Fisher y Ertel9 y presenta las siguientes ventajas:
• Es útil, sean cuales sean el contexto y el objeto de la negociación en cuestión (compra y venta, la gestión de un conflicto social, etc.).
• Es justificable, sea cual sea la complejidad (desde una negociación entre dos personas con respecto a un solo tema hasta una negociación multipartita con varios temas en discusión).
• Produce resultados, sea cual sea el tiempo disponible para usarlo (desde una hora hasta varios meses, según la importancia de la negociación).
• Moviliza a una sola persona o a más: dos (como un agente y su directora que discuten el mandato de una negociación), o un grupo (una delegación), o incluso el otro negociador.
• Aumenta la eficiencia cuando el otro negociador emplea el mismo método y, como tal, facilita la negociación.
En resumen, este método de preparación cubre las tres dimensiones cruciales de cualquier negociación:
• ¿Quién está negociando? Esta es la dimensión de la gente: porque para poder negociar, debe haber, al menos, dos sujetos. Las relaciones y las emociones juegan un papel importante aquí.
• ¿De qué se trata la negociación? Esta es la dimensión del problema: el objeto mismo de la negociación, sus cuestiones y su contenido.
• ¿Cómo se negocia? Esta es la dimensión del proceso: la organización concreta de las reuniones y la gestión de su progreso.
En estas tres dimensiones hay diez triunfos (Tabla 2.1) que se presentan en los siguientes párrafos.
Para ilustrar estos diez triunfos de preparación, utilizaremos a lo largo de este capítulo un caso centrado en una negociación entre dos compañías ficticias: ESN y CGA.10
Tabla 2.1. Los diez triunfos para la preparación
| Estudio de caso: el conflicto ESN-CGA. La compañía de seguros CGA decidió, a fin de reducir los costos fijos, eliminar su Departamento de TI y externalizarlo, a través de un primer plan de reestructuración. Ante la protesta de los empleados y sindicatos, se adoptó un segundo plan: el director del Departamento de TI acordó crear su propia empresa de servicios de TI que incorporaría a la mayoría de los empleados actuales del Departamento de TI de CGA. Por su parte, la nueva empresa ESN se comprometió a ponerse a disposición de CGA, asegurando los equipos del Departamento de TI. Un volumen de ventas garantizó la supervivencia de ESN durante dos años. ESN avanzó confiando en los pedidos de CGA, sin buscar otros clientes. En el tercer año, fuera del marco del contrato inicial, CGA continuó usando los servicios de ESN, pero se quejó de los aranceles cobrados por ESN, que CGA encontró anormalmente altos. CGA ahora amenaza con interrumpir el contrato con ESN y ha comenzado a solicitar ofertas de los competidores. Por otro lado, ESN está teniendo problemas para mantener su salud financiera y, si CGA no continúa enviando pedidos, es posible que deba declararse en bancarrota. Sesenta y ocho puestos de trabajo están en peligro. Dentro de las dos empresas, el clima social es tenso. En solidaridad con los antiguos empleados del Departamento de TI, el sindicato mayoritario en CGA está presionando a la gerencia para que mantenga sus vínculos con ESN. Un representante de CGA y el director de ESN han decidido reunirse para negociar una salida de la crisis. |
