Kitabı oku: «Die Orbit-Organisation», sayfa 6

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Den Umbau lostreten: Wege in die Transformation

Selbst dann, wenn Sie derzeit erfolgreich am Markt agieren: Starten Sie zügig einen Prozess mit dem Ziel, sich von innen heraus neu zu erfinden. Ein bisschen Flickschusterei hie und da reicht eben nicht. Es ist zunächst das Grundgerüst eines Unternehmens, das überdacht, neu aufgestellt und visuell sichtbar gemacht werden muss. Denn erst wenn die Menschen ein Bild vor Augen haben, können sie sich eine Vorstellung machen – und dann entsprechend agieren. Unser Orbit-Modell hilft dabei.

Visualisierung wird immer wichtiger, weil sie erstens die Dinge transparent und zweitens Zusammenhänge besser erfassbar macht. Jedes Unternehmen ist dabei anders und sollte demnach sein ganz eigenes Schaubild finden, das sich logischerweise im Verlauf der Geschäftsentwicklung verändert. In Zeiten exponentiellen Wandels herrscht permanente Vorläufigkeit. Ein endgültiges Ankommen kann es nicht geben. Jede Unternehmensformation und alle Geschäftsmodelle sind nur temporär. Das passende Gebilde lässt sich nicht von der Stange kaufen. Es muss gemeinsam erarbeitet, getestet, angepasst, weiterentwickelt und notfalls auch wieder verworfen werden.

Geht der Umbau dann los, braucht es Menschen, die bereit sind, zumindest in Teilbereichen der Firma mit neuen Organisationsformen zu experimentieren. Bei Weitem nicht jeder ist dafür geschaffen, sich vorbehaltlos an Neues zu wagen. Insbesondere braucht es ein neues Führungsverständnis, neue Arbeitsumgebungen und neue Arbeitsmethoden. Zudem braucht es neue Formen eines interdisziplinären, hierarchieübergreifenden Miteinanders – verknüpft mit einer fehleroffenen, sanktionsfreien Lernkultur. Viele Managementtools, die aus dem Industriezeitalter stammen, müssen komplett gestrichen oder durch brauchbarere Vorgehensweisen ausgetauscht werden. Auf all das kommen wir im Verlauf dieses Buches zurück. Ferner sind Erprobungsphasen überaus wichtig. Hierbei müssen vor allem diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, die bislang eher anweisungsbasiert tätig waren, an eigenverantwortliche Formen der Arbeit schrittweise herangeführt werden. Aus dem Stand heraus klappt so was nicht. Können entsteht nur durch Üben.

Um den Aufbruch konkret in Angriff zu nehmen, sind vier Situationen denkbar

1.Sie sind ein kleineres oder ein mittelgroßes Unternehmen, das schon länger am Markt agiert: Perfekt! KMU können vieles, über das wir hier schreiben, ganz besonders schnell umsetzen. Treffen Sie eine Grundsatzentscheidung! Brechen Sie mit Ihrem alten Organisationsmodell und den alten Mindsets, die dahinterstecken. Beginnen Sie mit einer neuen Denke und einem neuen Handeln. Aber kopieren Sie nicht. Machen Sie Ihr eigenes Ding. Verwenden Sie dazu alles aus diesem Buch und aus anderen Quellen, soweit es für Sie passt.

2.Sie sind ein sehr großes Unternehmen oder ein Konzern: Beginnen Sie am Rand Ihrer Organisation mit etwas ganz Neuem! Richten Sie dort erste Einheiten ein, die nicht nur nach disruptiven Innovationen suchen, sondern auch nach neuen organisationalen Regeln spielen. Widerstehen Sie vor allem dem Versuch, als Erstes ein klassisches Organigramm dafür zu zeichnen. Aber die Leute müssen doch wissen, wo sie »aufgehängt« (!) sind und an wen sie berichten? Von aufgehängten Mitarbeitern bekommen Sie gar nichts! Und ständig berichten hält nur davon ab, das Beste für die Kunden zu tun. Damit es vorangeht, ist hierarchiefreies Arbeiten unerlässlich. Scharen sie also die Leute in einem Kreis um die Kunden herum. In einem Kreis gibt es kein Oben und Unten. Verwenden Sie außerdem alles aus diesem Buch und anderen Quellen, was für Sie passt.

3.Sie sind Führungskraft oder Mitarbeiter in einer etablierten Organisation und glauben nicht, dass der große Umbruch dort Einzug halten wird: Warten Sie nicht! Veränderung beginnt mit jedem einzelnen mutigen Menschen, der sie bei sich in Angriff nimmt. Wer selbst keinen Mut zur Veränderung zeigt, kann anderen die Angst vor Neuem nicht nehmen. Beginnen Sie also niederschwellig. Suchen Sie mithilfe dieses Buchs und anderen wertvollen Quellen nach Quick Wins, also schnellen Erfolgen, die nicht auf Widerstand stoßen und mit wenig Aufwand umsetzbar sind. Sorgen Sie dann dafür, dass sich die frohe Kunde in der Firma bis in den letzten Winkel verbreitet. Schon bald werden Sie Mitstreiter finden, die es lieber so machen wollen wie Sie, und nicht länger so wie früher.

4.Sie sind ein Jungunternehmen, das groß werden und / oder mit klassischen Organisationen partnern will: Starten Sie von Anfang an richtig! Und zwar nicht nur mit einem skalierbaren Geschäftsmodell, sondern auch mit der dazu passenden Orga-Struktur. Anregungen dazu finden Sie hier und anderswo. Zudem hilft Ihnen dieses Buch, zu verstehen, weshalb tradierte Organisationen so handeln, wie sie es tun. Ferner erkennen Sie besser, womit Sie womöglich zurechtkommen müssen, damit eine fruchtbare Zusammenarbeit tatsächlich gelingt.

Beschäftigen wir uns nun mit dem, was sich hinter den Aktionsfeldern unseres Orbit-Modells verbirgt. Sie finden die Grafik zu Beginn jedes Kapitels noch einmal. Hier zunächst die Aktionsfelder im Überblick:

das Aktionsfeld Purpose

das Aktionsfeld Kunde

das Aktionsfeld der kundenfokussierten Brückenbauer

das Aktionsfeld der Mitarbeiter

das Aktionsfeld der mitarbeiterfokussierten Brückenbauer

das Aktionsfeld der Führungskräfte

das Aktionsfeld der Partnerorganisationen

das Aktionsfeld der Empfehler und Influencer als Brückenbauer

das Aktionsfeld der Geschäftsleitung

Diese neun Aktionsfelder umfassen alle wesentlichen Aspekte einer Organisationsentwicklung für heute und morgen. Am Anfang von allem steht der Purpose, der Daseinssinn eines Unternehmens. Damit wollen wir uns nun befassen.

1. Das Aktionsfeld Purpose

»Wir müssen nicht mit moralisch und ethisch zurückgebliebenen, unflexiblen und unmenschlichen Organisationen leben. Wir können Organisationen aufbauen, die in ihrem Kern von edler Natur sind, die jeden schöpferischen Impuls wertschätzen, die sich schon verändern, bevor es notwendig wird, die das Herz berühren und die frei von jeglicher Bürokratie sind«, sagt der US-amerikanische Ökonom Gary Hamel, einer der weltweit angesehensten Managementdenker.²¹ Dem Statement stimmen wir gerne zu.

Das Wertebewusstsein ist, genau wie die Wirtschaft, im Wandel. Die Menschen wollen zunehmend wissen, welches Unternehmen hinter einem Angebot steckt, was es antreibt, wie es mit seinen Kunden und Mitarbeitern umgeht und welche ethische Haltung es glaubhaft vertritt. Sie verlangen nach einer Vereinbarkeit von Profitstreben und Nachhaltigkeit. Wer dem Wohl des Planeten dient und das Dasein der Menschen verbessert, dessen Erfolg unterstützt man nur allzu gern. Solche Unternehmen können sowohl eine zahlungsbereite Klientel als auch Toptalente leicht gewinnen und halten. Sie werden von der Gesellschaft geschätzt und erhalten den Zuspruch der Medien. Sie sind in der Lage, eine Gefolgschaft von Anhängern zu gewinnen, die derart inspiriert sind, dass sie zu Evangelisten der Unternehmenssache werden. »Wer Profit im 21. Jahrhundert machen will, muss durch das Nadelöhr des guten Profils«, sagt der deutsche Medienphilosoph Norbert Bolz.²²

Unternehmen müssen plausibel machen, wie sie zu einer besseren Welt beitragen wollen.

Die Hauptaufgabe eines Unternehmens der Zukunft ist natürlich die, einen Beitrag zur Lebensqualität respektive zum beruflichen oder geschäftlichen Erfolg seiner Kunden zu leisten. Immer mehr gilt es zudem, plausibel zu machen, wie man zu einer besseren Welt beitragen will. Unternehmertum muss deshalb heute mit folgenden Fragen beginnen:

Welche Auswirkungen hat unser Wirtschaften auf Gesellschaft und Umwelt?

Welchen Beitrag leisten unsere Lösungen für eine lebenswerte Zukunft?

Wie schaffen wir einen Heimathafen für unsere Mitarbeiter?

Wie schaffen wir einen Sehnsuchtsort für unsere Kunden?

Dabei geht es um Nutzwert, um Habenwollen, um Mitmachenwollen und um Sinn – eingebettet in eine sich zunehmend technologisierende Welt. Dieser Nutzwert, der Daseinssinn, das Warum eines Unternehmens heißt im Englischen »Purpose«. Er bestimmt die Identität eines Unternehmens und sichert dessen Zukunft. »Start with Why«, nennt der britisch-US-amerikanische Autor Simon Sinek dieses Konzept, seinen »Golden Circle«.²³ Man definiert zuerst das »Warum« seiner Aktivitäten, die große Idee, bevor man das »Wie« und dann das »Was« anspricht.

In Bezug auf den Purpose empfehlen wir, folgende drei Ebenen zu betrachten:

den Purpose für die Organisation als Ganzes (Corporate-Purpose)

den Purpose der Marken / Produkte für die Kunden (Brand-Purpose)

den Purpose für die Mitarbeitenden (Employee-Purpose)

Alle drei Ebenen hängen eng miteinander zusammen. Neu daran ist die Perspektive, wie die nun folgenden Ausführungen zeigen.

Der Unterschied zwischen Leitbild und Purpose

Wer den Organisationsumbau lostreten will, muss sich zunächst mit dem Sinn und Zweck seines Unternehmens befassen. Das hat mit den Leitbildern von früher, oft auch als »Vision« oder »Mission-Statement« bezeichnet, nur noch wenig zu tun. Der Zweck eines Unternehmens ist nämlich nach außen, klassische Leitbilder hingegen sind nach innen gerichtet. Letztere klingen oft ähnlich, meist banal, fast immer austauschbar und irgendwie hohl, geradewegs so, als hätte man einen Leitbildgenerator benutzt. Sie zelebrieren keinen einzigartigen Nutzen für die Kunden, den Markt und die Welt, sondern den Traum von eigener Größe und Herrlichkeit. So hört sich das an: »Wir verstehen uns als Marktführer mit Eins-a-Produkten.« Oder: »Wir sind global führend mit unseren Marken.« Oder: »Wir sind der Technologievorreiter unserer Branche.«

Übliche Leitbilder und die damit verbundenen Aussagen klingen nicht nur egozentriert, das ganz Besondere eines Unternehmens kommt gar nicht durch. Vielmehr rieselt es Plattitüden (»Wir sind kundenorientiert«), Selbstverständlichkeiten (»Wir sind zuverlässig«) und Phrasen (»Wir beziehen unsere Stärke aus unseren Mitarbeitern«). Das berührt nicht. Es inspiriert nicht. Und verinnerlicht wird es schon gar nicht. Fragt man Mitarbeiter nach dem Leitbild ihrer Firma, erntet man leere Blicke. Mit etwas Glück: »Erinnere mich dunkel, haben wir irgendwann mal gemacht, steht, glaube ich, auf der Website.« Was aber dort oder in aufgehübschten Broschüren steht, ist nichts als Kommunikationsprosa für die Öffentlichkeit, an die intern sowieso niemand glaubt.

Denn leider agieren die Oberen vor den Augen der Belegschaft allzu oft nicht nach Leitbildern und Werten, die sie im wahrsten Sinne des Wortes »verabschiedet« haben. Bei jeglichem Mangel an Integrität ist das Aufhängen von Werteplakaten reiner Zynismus. Lügenbaum nennt man in einer ziemlich bekannten Firma die Säule, an der Fotos von Führungskräften hängen, die Leitbildsprüche von sich geben. Ist darüber hinaus der Purpose an Vorherrschaft und Profitmaximierung gekoppelt, kann das in zweifelhafteste Richtungen führen. Namhafte Beispiele dafür gibt es genug.

Wer für die Egoziele anderer schuften soll, fühlt sich wie ein Lakai des Systems. Wird hingegen ein attraktiver Corporate-Purpose entwickelt, entsteht hohe Anziehungskraft. Nach den talentiertesten Mitarbeitern, den interessantesten Partnern, den besten Lieferanten, den flüssigsten Investoren und den hochwertigsten Kunden brauchen Sie dann nicht mehr mühsam zu suchen, die finden Sie. Am Ende ziehen die Besten die Besten wie magisch an. Guter Profit ist dann das Ergebnis. So ist Profit nie der Purpose per se. Besteht der Purpose aber darin, ein drängendes Problem der Menschen zu lösen und damit die Welt an einer kleinen Stelle zu heilen, dann kann etwas wirklich Großes gelingen. Wo die größten Probleme sind, sind auch die größten Märkte.

Die Welt besser machen, ethischer handeln, menschlicher sein? Das wird von so manchem Manager gern als naiv belächelt. Doch die Notwendigkeit, anders zu wirtschaften als bisher, ist offenkundig. Profit und Moral, das schließt sich nicht aus, das gehört vielmehr zusammen. So wandeln sich zukunftsfähige Unternehmen zu Organismen, die nachweislich auch Verantwortung für das Gemeinwohl tragen. Zunehmendes soziales Engagement und ein ernsthaftes Hinterfragen, wie wir mit uns und der Welt umgehen, das wird zum neuen Trend. »Wichtig wird in Zukunft, welche ideellen Werte ein Unternehmen oder eine Volkswirtschaft vertreten und inwieweit sie zur Lebensqualität der Menschen und zur Unversehrtheit der Umwelt beitragen«, sagt der Österreicher Harry Gatterer, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts.²⁴

In vielen von uns steckt eine altruistische Sehnsucht, Gutes zu tun und Teil eines großen Ganzen zu sein. Das belohnt unser Gehirn sogar explizit. Und zwar mit der Ausschüttung von Glückshormonen. »Helper’s High« nennen Forscher das Gefühl, das uns dann überkommt. Es wird einem warm ums Herz und das Wohlgefühl steigt, wenn wir prosoziales Verhalten zeigen. Oft zahlt sich das am Ende auch aus.

So hat der Outdoor-Ausrüster Patagonia vor einiger Zeit Anzeigen geschaltet, auf denen stand: »Don’t buy this jacket.« Die Produktion jeder Jacke koste Energie und belaste die Umwelt. Man solle sich also gut überlegen, ob man wirklich eine neue Jacke brauche. Dem Umsatz tat dies keinen Abbruch, weil die Kampagne eine starke positive öffentliche Resonanz erzeugte und sehr viele Sympathiepunkte einsammeln konnte. Dass dies kein PR-Gag war, sondern zur nachhaltigen Gesinnung des Unternehmens gehörte, untermauern viele weitere Aktionen. So ging Ende 2017 die Patagonia Worn Wear Tour durch ganz Europa. Im Reisegepäck: Industrienähmaschinen, mit denen das Team kostenlos Risse, Löcher und andere Schäden an Outdoor-Klamotten ausbesserte – auch an denen anderer Marken. »Indem wir die Lebensdauer unserer Kleidung durch Pflege und Reparatur verlängern, müssen wir weniger neue Sachen kaufen und vermeiden so die CO₂-Emissionen, Abfälle und Abwässer, die mit ihrer Herstellung verbunden wären«, erklärt Rose Marcario, CEO von Patagonia.

Die Besten ziehen die Besten wie magisch an.

Ein weiteres interessantes Beispiel ist Matternet, ein Start-up, das 2011 aus einem Projekt mit der Singularity University im Silicon Valley hervorging. Das große Ziel der Gründer: ein flächendeckendes Drohnennetzwerk, das kleinere Güter – etwa Medikamente und Nahrung – in schwer zugängliche Gegenden transportiert. Weltweit haben rund eine Milliarde Menschen keinen Zugang zu Straßen, die das gesamte Jahr hinweg gut benutzbar sind. Vor allem in Afrika leiden viele Menschen unter der schlechten Infrastruktur. So hatten die Gründer eine Eingebung: Afrika hat die Kupferdrahttelefonie quasi komplett übersprungen und ist sofort zur Mobiltelefonie übergegangen. Warum nicht diese Idee auf das Transportwesen übertragen und mit Drohnen operieren, um den aufwendigen Bau von Straßen zu übergehen? Sehr schön nacherzählt wird diese Geschichte in der brand eins.²⁵ Heute übernehmen Matternet-Drohnen dringliche Lieferdienste nicht nur in der Wildnis, sondern auch im Großstadtdschungel.

Die Probleme der Menschheit lösen zu wollen – das ist ein attraktiver Purpose.

Die große Frage, der sich auch Unternehmer stellen müssen, ist am Ende diese: Welche Welt wollen wir unseren Kindern übergeben? Und wie sieht eine enkelfähige Zukunft aus? Wer nicht nur die kleinen Probleme des täglichen Lebens löst, sondern sich gleichermaßen an die Probleme der Menschheit heranmacht und hierdurch die Welt aufrichtig bereichert, erzeugt Kundeninteresse, Arbeitgeberattraktivität und Medienrelevanz. Der Mars als Ausstiegsszenario für die Menschheit? Sorgen wir besser gemeinsam dafür, dass unser Heimatplanet lebenswert bleibt. Vielleicht sind digitale Technologien unsere letzte Chance dafür, so der Futurist Karl-Heinz Land.

Der Purpose im Mittelpunkt einer Organisation

Der Purpose ist also der Sinn und Zweck eines Unternehmens, seine Bestimmung, die Philosophie hinter dem Geschäftsmodell, der Wesenskern, die Leitmaxime für alles Handeln. Er drückt aus, weshalb das Unternehmen existiert, was es in die Welt bringen will und woran die Mitarbeiter des Unternehmens gemeinsam arbeiten. Man ist stolz darauf, Teil einer solchen Bewegung zu sein und etwas Sinnvolles unterstützen zu können. Zudem sorgt der Purpose auch für Fokus. Er definiert implizit, wofür das Unternehmen stehen will – und welche Handlungsoptionen ausgeschlossen sind.

Ein Purpose umfasst im Wesentlichen folgende Komponenten: Er …

ist etwas, das wirklich bedeutsam ist,

erzeugt magische Anziehungskraft,

unterstützt die Arbeitgeberattraktivität,

ist eine starke Botschaft an den Markt,

inspiriert zu hohem Engagement,

spricht zugleich Hirn und Herz an,

bewegt und beflügelt die Fantasie,

hilft der Gesellschaft voran.

Zum Beispiel sieht sich Google nicht selbstfokussiert als größter globaler Suchmaschinenbetreiber, sondern »organisiert die Informationen der Welt«. Amazon will nicht das Kaufportal Nummer eins sein, sondern »die höchste Kundenzufriedenheit der Welt« erreichen. Tesla »treibt den Übergang zu nachhaltiger Energie voran«. TED versteht sich nicht als namhafter Konferenzanbieter, sondern will »wertvolle Ideen weiterverbreiten«. Und XING will es »Profis ermöglichen, zu wachsen«. An diesen Formulierungen erkennt man genau: Es geht nicht darum, wer ein Anbieter ist und was er macht, sondern um das Warum und damit den Impact, den er in die Welt bringen will. All diese Statements sind zudem »groß« und »breit« gedacht. Sie schaffen Raum für Ausdehnung und (globales) Wachstum.

Mit diesen Fragen können Sie sich Ihrer eigenen Purpose-Definition nähern:

Was ist oder war am Anfang die Existenzberechtigung unserer Firma?

Was können wir besonders gut und tun wir leidenschaftlich gern?

Für welche Überzeugungen stehen wir ein?

Welche Probleme dieser Welt lösen wir?

Welche Werte schaffen wir für unsere Kunden?

Mit welchem Leitthema können wir Toptalente für uns gewinnen?

Was gibt uns Entwicklungsspielraum in zukünftige Richtungen?

Steht der Purpose fest, kann er für alle unternehmerischen Entscheidungen als Filter dienen. Er zeigt dem Management und allen Beteiligten …

welche Rahmenbedingungen adäquat sind – und welche nicht,

welche Art Vorgehen zu initiieren ist – und welches nicht,

welchen Typ Mitarbeiter man haben will – und welchen nicht,

welche Partner eine Bereicherung sind – und welche nicht,

für welche Kunden man tätig sein will – und für welche nicht.

Stimmt der Purpose, dann werden sich die richtigen Leute finden, die inspiriert und ambitioniert darauf brennen, dieses Warum mit Leben zu füllen. Wer das Gefühl hat, an einer großen Sache mitzuwirken, legt sich ganz anders ins Zeug als jemand, der sich als Erfüllungsgehilfe für die großspurigen Interessen anderer sieht. Vor allen dort, wo die Selbstorganisation Einzug hält, ist ein glasklares Statement zu Sinn und Zweck überaus wichtig. Ist das Warum einer Organisation im Kern definiert, gibt dies wie ein Leitstern die nötige Orientierung. So kann jeder Entscheidungen treffen, die für die unternehmerische Sache die richtigen sind. Das bedeutet natürlich auch, dass jeder Mitarbeiter den Purpose seines Unternehmens kennt und klar benennen kann.

Wenn wir herumreisen und Vorträge halten, sind wir stets überrascht, wie wenige Mitarbeiter überhaupt wissen, warum ihre Firma existiert. Praktisch jedes erfolgreiche Unternehmen hatte am Anfang seiner Geschichte einen Purpose, einen Daseinssinn, eine Berufung: »Es kann doch nicht sein, dass …?« und »Wäre es nicht viel besser, wenn …?«, mit solchen Startfragen ging es meist los. Von Ehrgeiz und Enthusiasmus beflügelt, vollführte die Startcrew die anstehenden Aufgaben mit Hingabe und wilder Entschlossenheit. Doch mit zunehmender Größe verwandeln sich die Unternehmen. Sie lösen sich von ihrem eigentlichen Beweggrund und werden zu einer Egofirma, die vor allem mit sich selbst beschäftigt ist. Die Lebendigkeit stirbt. Herz und Seele gehen verloren. Die Kunden werden zu einem Vorgang. Aus inspirierten Mitarbeitern werden mechanische Abarbeiter. Es kann also durchaus sehr lohnend sein, nach dem ursprünglichen Purpose zu fahnden und diesen dann zu verjüngen, um sich fit für die Zukunft zu machen.

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