Kitabı oku: «Kritik der Betriebswirtschaftslehre», sayfa 3

III. Unternehmensführung, Management:
Alles eine Frage der richtigen Entscheidung

Die Vorgabe der BWL für die Praxis der professionellen Gewinnemacher lautet unmissverständlich, es möglichst gut zu machen – wobei das ‚es‘ überhaupt nicht von Belang zu sein scheint. Als elementare Richtlinie kommt ein runder Kuchen mit fünf Segmenten und einem inneren sowie einem äußeren Kreis daher:

(I / S. 48, Abb. 17)

Zielbildung, Planung, Entscheidung, Ausführung, Kontrolle, laufende Information, Koordination – laut den Erläuterungen zu dieser Abbildung sind dies die „Teilaufgaben der Unternehmensführung“ (ebd.). Bemerkenswert an diesem Kreisschema ist, dass keinerlei ökonomischer Inhalt vorkommt und die Verfechter des betriebswirtschaftlichen Denkens das überhaupt nicht für einen Mangel halten. Wenn auf dem Buch nicht ‚Grundlagen der BWL‘ stünde, dürfte man rätseln, ob es etwa um ein städtisches Verkehrsprojekt, um einen militärischen Feldzug oder darum gehen soll, was alles irgendwie zu jedem Planungsprozess gehört. Dass Unternehmen Ziele festlegen, ihre Sache planen, sich für ein Vorgehen entscheiden, die Entscheidung dann auch ausführen und die Ausführung kontrollieren, dabei alles koordinieren und die nötigen Informationen haben und verwenden müssen, ist ein reiner Formalismus von Verfahrensanweisungen, aus dem gar kein bestimmtes ‚Handeln‘ folgt. Denn der ökonomische Betriebszweck und damit die Mittel und Maßnahmen, die er verlangt, sind ja vollkommen ausgeblendet. Genau diese nichtssagenden Abstraktionen präsentiert die BWL aber als Leitfaden für gute Unternehmensführung. Ob man die richtige Reihenfolge der Schritte von der Ziel- bis zur Kontrollphase einhält – anstatt hinten anzufangen; ob man sich bei den allfälligen Entscheidungen an den Zielen orientiert – damit sie „nicht wahllos getroffen werden“ (I / S. 26); ob man alle nötigen Elemente verfügbar gemacht hat, um die Entscheidungen überhaupt ausführen zu können – z.B. „eine Belegschaft, die die anfallenden Aufgaben in wohlorganisierter Form erledigt“ (ebd.); ob man bei Zielverfehlung „korrigierende Entscheidungen“ (ebd.) trifft – auf dass „die geplanten Zielmarken“ (ebd.) künftig nicht mehr verfehlt werden: Daran soll sich letztlich entscheiden, ob ein Unternehmen Gewinne oder Verluste einfährt, sich in der Konkurrenz durchsetzt oder nicht.

Das Phasenmodell der BWL vom „Prozess der Unternehmensführung“ (I / S. 47) verkörpert nichts als das Ideal einer methodischen Erfolgsanleitung. Seinem Inhalt nach entspricht es einem Kochbuch, in dem geschrieben steht, dass ein schmackhaftes Fischgericht herauskommt, wenn der Koch über ein Rezept verfügt, sich immer an das Rezept hält, die nötigen Zutaten nicht vergisst, sich für die richtigen Mengenverhältnisse entscheidet und die optimale Garzeit wählt. Die Erkenntnisse über das betriebliche Management und seine Aufgaben werden auch nicht konkreter oder substantieller, wenn sich die BWL an die Ausdifferenzierung ihres Phasen-Modells macht. Auch dann nicht, wenn sie in dem Zuge sachliche Momente des betrieblichen Managements, so wie man sie aus dem Alltag der Betriebe kennt, zur Sprache bringt. Mit ihnen befasst sie sich nämlich dann auch nur in der Weise, dass sie auf sie ihren Planungsschematismus anwendet, um an ihnen die Notwendigkeit und die Erfordernisse von systematischer Planung, Entscheidung und Organisation zu demonstrieren. Ein paar Kostproben:

1. Betreff Unternehmensziele:
Man wähle Ziele, die erfolgreiches
Handeln möglich machen!

Den Auftakt bildet eine weise Generalmaxime:

„Man [!] braucht [!] Ziele, um sagen zu können, wie gut oder schlecht Aktionen sind und inwieweit sich Aktionen unterscheiden.“ (I / S. 69, Wöhe zitiert hier den Kollegen W. Mag)

Eine merkwürdige Einlassung an die Adresse der Unternehmensführung, bei der doch laut BWL zweifelsohne feststeht, dass sie längst ein Ziel hat und tatkräftig verfolgt, dem sie alles Einkaufen, Produzieren und Verkaufen unterordnet, nämlich die Gewinnmaximierung. Jetzt werden Ziele gefordert, weil sie eine wichtige „Managementfunktion“ für die Bewertung der Betriebsentscheidungen haben. Ein blaues Merkkästchen definiert:

„Unternehmensziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann.“ (Ebd.)

Vom Standpunkt der Managementtheorie aus betrachtet, die sich dem ‚Ziel‘ des Gelingens, dem Erfolg als solchem verschrieben hat, steht die Welt auf dem Kopf: Zur Hauptsache wird das Wie der Durchführung, das Wozu zum unverzichtbaren Mittel dafür, dass man das unternehmerische Handeln überhaupt auf den Prüfstand stellen und bemessen kann, ob und in welchem Grad es zielführend im Sinne des Unternehmenserfolgs ist. Für diesen methodischen Zweck erscheint es glatt gleichgültig, worin die Unternehmensziele bestehen – Hauptsache, es sind welche beschlossen worden, damit man Maßstäbe für das unternehmerische Handeln hat.

Und was wäre dann eine „gute Aktion“ der Betriebsleitung im Unterschied zu einer schlechten? Ein weiterer Merksatz serviert die Lösung:

„Ob Entscheidung A besser ist als B, hängt ab von der

• Zielsetzung

• Entscheidungssituation

des Entscheidungsträgers.“ (Ebd.)

Hier haben wir dieselbe methodische Leitlinie, nur rückwärts buchstabiert. Was oben von den Zielen her ausgedrückt wurde – sie müssen Maßstäbe fürs unternehmerische Handeln liefern –, wird jetzt an den zu treffenden Maßnahmen wiederholt: Welche Entscheidung angemessen ist, hängt von den Zielen ab, die der Entscheidungsbefugte verfolgt, sowie von den jeweiligen Umständen, unter denen er sie verfolgt. Aber klar doch, könnte man meinen: Hört sich schwer nach Binsenweisheit an. Es soll aber keine sein, sondern eine gewichtige Auskunft der betriebswirtschaftlichen Unternehmensberater an die Unternehmer: Die Maßnahmen, die man beschließt, müssen zu den Zielen und zur Lage passen, wenn sie zum Erfolg führen sollen.

Auf die Ziele kommt es also an, und was gibt es an denen vordringlich zu klären? Die Frage, wer darüber zu entscheiden hat:

„Welche Person oder Personengruppe soll das Recht haben, die Unternehmensziele festzulegen? Die Beantwortung dieser Frage ist deswegen so schwierig, weil es hierbei um Machtverteilung geht.“ (I / S. 70)

Interessant, wie die BWL da über was redet. Immerhin erfährt man ganz nebenbei, dass die Unternehmensziele, von denen wir bislang nur wissen, dass es sie wegen ihrer „sehr wichtigen Managementfunktion“ (I / S. 69) als Maßstab unternehmerischen Handelns braucht, eine Machtfrage sind, eine Frage der Durchsetzung; nur deswegen ist die Frage, wer diese Ziele festzulegen befugt ist, ja so entscheidend. Die BWL weiß in dem Zusammenhang sogar von „unüberbrückbaren Interessengegensätzen“ (I / S. 52) zu berichten, in denen die „Eigenkapitalgeber“ (I / S. 50) mit ihrem Interesse am Wachstum ihres „Shareholder Values“ (ebd.) zu den von der Belegschaft, Kreditgebern und anderen „Anspruchsgruppen“ ausgehenden „Ansprüchen an das Unternehmen“ (ebd.) stehen. Hier befinden wir uns ersichtlich nicht im Bereich der Planung und Organisation im Allgemeinen, sondern in der kapitalistischen Wirklichkeit. Wovon die BWL hier sachlich handelt, ist das Kommando, das die Eigentümer bzw. deren Repräsentanten im kapitalistisch verfassten Betrieb ausüben. Deswegen steht ja auch völlig zu Recht ‚Unternehmensführung‘ über diesem Kapitel. Nur, wie handelt sie davon? Gänzlich desinteressiert an der Natur der gesellschaftlichen Verhältnisse, die sie da herbeizitiert, bespricht sie das durch alle möglichen Interessengegensätze gekennzeichnete Szenario vom Standpunkt des Unternehmens und seiner Führung aus als Schwierigkeit der Festlegung von Unternehmenszielen. Und nachdem sie sich ausgiebig mit sich darüber verständigt hat, dass man dieser Schwierigkeit unmöglich dadurch Herr werden kann, dass man alle Anspruchsgruppen mit ihren „divergierenden Stakeholder-Interessen“ (I / S. 51) an der Festlegung der Unternehmerziele teilhaben lässt – wie es der ‚Stakeholder-Ansatz‘ der „sozialwissenschaftlich orientierten Fachvertreter“ (I / S. 49) unrealistischerweise vorsieht! –, präsentiert ihr „wirtschaftstheoretisch orientierter“ (ebd.) Mainstream als Lösung und immer noch relativ beste Antwort auf das Entscheidungsproblem das, was in kapitalistisch verfassten Betrieben die Frage, wer entscheiden soll, gar nicht erst aufkommen lässt: nämlich die Tatsache, dass die „unternehmerische Entscheidungsgewalt bei den Eigenkapitalgebern (oder bei den von ihnen eingesetzten Geschäftsführern)“ liegt (I / S. 50). Die Lösung aller Führungsprobleme lautet also: Führung durch den Unternehmer! Und der Student der Betriebswirtschaftslehre ist um eine Einsicht reicher. Er weiß nun: Es braucht nicht nur Unternehmensziele, sondern auch jemanden, der sie festlegt! Und den gibt es in der marktwirtschaftlichen Realität ja, Gott sei Dank, immer schon.

*

Die Frage, welche Ziele zum Wohle des Betriebs festzulegen sind, ist damit freilich nicht erledigt. Sie ist nach Auskunft der Wissenschaft sachgerecht nur zu entscheiden, wenn man weiß, welche Sorten von Zielen es gibt, die ein Betrieb sich setzen kann. Damit ist der Abflug zur nächsthöheren Abstraktionsetage geschafft. Es beginnt das Karussell der Möglichkeiten und Notwendigkeiten, um die sich kümmern muss, wer sich eine korrekte Zielbildung vornimmt. Und mit der steht es nicht zum Besten, solange nicht mindestens 6 „Zielmerkmale“ und 16 „Zielausprägungen“ (I / S. 72) ausdifferenziert worden sind.

Hier unterscheidet die BWL zunächst einmal zwischen „Sachzielen“, die „in Mengeneinheiten (Produktionsmenge) ... beziffert werden“ und „Formalzielen“, die „in Geldeinheiten“ anzugeben sind (I / S. 73). Sie vermittelt den Eindruck, als ginge es dabei nur um eine formelle Unterscheidung. Doch schneit in Gestalt dieser Unterscheidung in die abstrakte Welt der Organisationstheorie, in der „Klassifikationsmerkmale“ aufgelistet werden, nach denen sich „Ziele ... einteilen [lassen]“ (I / S. 72), unversehens wieder der eigentümliche Doppelcharakter marktwirtschaftlicher Produktion herein, bei der es nicht nur um die Herstellung von sachlichem Reichtum, sondern in entscheidender Weise ums Geld und seine Vermehrung geht. In dem Zusammenhang findet sogar die Tatsache Erwähnung, dass im Kapitalismus, von dem offenbar auch hier wieder die Rede ist, ohne dass er zum Gegenstand des Interesses gemacht würde, alle sachlichen Momente des Produzierens dem Ziel der Vermögenssteigerung auf Seiten der Betriebseigner untergeordnet sind:

„Sachziele (z.B. Verkürzung der Maschinendurchlaufzeiten oder Verbesserung der Produktqualität) haben Instrumentalcharakter: Sie stehen also im Dienst der Erreichung von Formalzielen.“ (I / S. 73)

Weil für die betriebswirtschaftliche Managementtheorie Unternehmensziele jedoch nichts anderes sind als Maßstäbe fürs Management des Betriebs, findet sie daran nur zwei Dinge bemerkens- und mitteilenswert: dass für Sach- und Formalziele unterschiedliche Maßeinheiten gelten; und dass es eine „Rangordnung“ (ebd.) zwischen diesen Zielen gibt, die es einzuhalten gilt.

Das führt die BWL zur nächsten kategorialen Unterscheidung: „Ober-“, „Zwischen-“ und „Unterziele“ (I / S. 76) wollen unterschieden sein, denn nur so kann man den Grundsatz beherzigen: „Zwischen- und Unterziele sind aus Oberzielen abzuleiten“ (I / S. 77) und nicht etwa umgekehrt. Die Bedeutung dieses unmittelbar einleuchtenden, weil tautologischen Grundsatzes darf man sich wieder unter Bezugnahme auf die Betriebswirklichkeit vergegenwärtigen, in der es auf eine schlagkräftige Organisation ankommt, durch die sichergestellt ist, dass die Belegschaft von oben bis unten nach dem Willen und Kommando der Unternehmensführung funktioniert:

„Die Bildung von Zwischenzielen und Unterzielen hat also die Aufgabe, aus dem formalen Oberziel des Gesamtunternehmens für nachgeordnete Instanzen eine brauchbare Arbeitsanweisung abzuleiten.“ (I / S. 74)

Sie ist „dann von entscheidender Bedeutung, wenn eine Aufteilung der Entscheidungsgewalt im Unternehmen und eine Delegierung auf nachgeordnete Stellen erforderlich ist“ (I / S. 76).

Die BWL bringt so allen ökonomischen Inhalt, der einem durchaus zu denken geben könnte – hier: die von oben nach unten durchgreifende Macht des Eigentums –, auf eine Frage der Klassifizierung der Maßstäbe herunter, die an das unternehmerische Handeln anzulegen sind. Da tut sich ein weites Feld auf: Zum Beispiel gibt es die „Mehrzielplanung“. Davon „spricht man dann, wenn mindestens zwei Ziele gleichzeitig verfolgt werden“ (I / S. 73). Und wenn das der Fall ist, ist die Beziehung zu bedenken, in der die Ziele zueinander stehen. Sie können zusammenpassen, sich widersprechen oder gar nichts miteinander zu tun haben. Übersetzt man das in schöne lateinische Adjektive –

„Bezüglich der Zielbeziehung unterscheidet man zwischen komplementären, konkurrierenden und indifferenten Zielen“ (ebd.) –,

dann merkt man sofort: Hier spricht die Wissenschaft!

So kommt der Einteilungs- und Sortierungswahn voran, der selbstverständlich nicht nur an der Abstraktion ‚Ziele‘, sondern der Reihe nach an allen Kategorien des abstrakten Führungsschemas vollzogen wird.

2. Betreff Planung und Entscheidung:
Man plane und entscheide nach Maßgabe
des angestrebten Erfolgs!

Damit das Wort Planung kein Fremdwort bleibt, gibt es zur Einführung in diesen ‚Aufgabenbereich‘ des Betriebs wie so oft erst einmal eine erhellende Definition:

„Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen.“ (I / S. 76)

Diese Auskunft richtet sich nicht etwa an ausländische BWL-Studenten, die vielleicht nicht wissen, was ‚Planung‘ heißt. Was wie eine Worterklärung im Stile eines Lexikoneintrags daherkommt, in dem man erfährt, welche Sache ein Wort bezeichnet, erhebt den Anspruch, Aufschluss zu geben über „die wohl wichtigste Teilfunktion der Unternehmensführung“ (ebd.). Das scheint irgendwie allgemein der Witz zu sein an all den präzisen Definitionen, welche die BWL so liebt: Sie lenken das Denken und den Klärungsbedarf weg von der ökonomischen Sache und hin zu der abstrakt-methodischen Ebene ihrer plan- und zweckmäßigen Handhabung. Das tiefsinnige Motto hier: Wer sich mit Unternehmensplanung beschäftigen will, muss erst einmal wissen, was Planung ist – dann und nur dann kann man auch korrekt planen!

Dann wird aus der Wortdefinition eine theoretische Botschaft gefolgert:

„Planung ist das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln. Zielbildung – Planung – Entscheidung sind also eng miteinander verknüpft.“ (Ebd.)

Hier werden die abstrakten Momente, die zu jeder Planung gehören, zuerst voneinander getrennt, d.h. als gegeneinander selbstständige aufgeführt, um dann ihren notwendigen Zusammenhang zu postulieren. Was ist der Sinn solchen Unsinns? Eben die Richtlinie, dass es bei jeder Etappe und jedem Element des Planens schwer darauf ankommt, den Bezug zu den anderen nicht zu verlieren! Was damit gewonnen ist, führt die BWL selber bis zum Exzess vor. Sie produziert ein riesiges Karussell, indem sie jedes Element ihres inhaltsleeren Planungsprozesses in alle möglichen Verhältnisse zu den anderen Elementen auflöst, von denen es abhängt. So geht’s vom Element Planung aus wieder rückwärts zu den Zielen, weil die doch die Voraussetzung allen Planens sind: Deswegen steht die „Zielbildung“ im „Phasenschema der Planung“ (I / S. 77) an erster Stelle, während der „betriebliche Entscheidungsprozess“ an einen „Problemkomplex“ (I / S. 92) anknüpft, in den der Planungsprozess einmündet, und deswegen richtigerweise erst zum Schluss kommt.

Mit besagtem ‚Komplex‘ wird neben der Trivialität, dass das, was zur Entscheidung ansteht, erst einmal geplant sein will, unter der Hand wieder ein gar nicht triviales Moment in die abstrakte Welt des Planens und Entscheidens eingeführt: In seiner Planung hängt der Betrieb

„von Faktoren ab, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann. Bei solchen nicht beeinflussbaren Faktoren spricht man von Umweltzuständen. Zu denken ist dabei an Faktoren wie

• die allgemeine konjunkturelle Entwicklung

• das Auftreten neuer Konkurrenten

• das Ausscheiden von Konkurrenten.“ (I / S. 91 f.)

Der ‚Sachverhalt‘, den die BWL sogleich als „zentrales Problem“ (I / S. 92) der betrieblichen Entscheidung vorstellig macht und ins „Zentrum entscheidungstheoretischer Untersuchung“ (ebd.) stellt, ist dem Planen und Entscheiden als solchem überhaupt nicht immanent, wie uns die Wissenschaft weismachen will. Konjunktur und Konkurrenz sind Kategorien, die der politischen Ökonomie der Marktwirtschaft angehören. In der schlagen sich die Betriebe mit dem Problem herum, dass ihr Erfolg von Faktoren abhängt, die sie nicht im Griff haben, und es ist ihr ureigenes Werk, mit dem sie sich da herumschlagen: Gemeinschaftlich stiften sie den paradoxen ‚Zustand‘, der ihnen ihr süßes Problem bereitet, indem sie alle auf eigene Rechnung mit dem Ziel der privaten Profitmaximierung unabhängig voneinander für einen Markt produzieren, auf dem sie sich wechselseitig mit allen Mitteln, die ihnen in der Konkurrenz gegeneinander zur Verfügung stehen, eine zahlungsfähige Nachfrage streitig machen, die sie einerseits mit ihren Ausgaben für die Produktionsfaktoren stiften, durch ihre laufenden Bemühungen um Kostensenkung an allen Fronten andererseits aber auch tatkräftig beschränken. Dieses absurde Gesamtkunstwerk namens Marktwirtschaft ist für die BWL nichts anderes als ein Entscheidungsproblem im Umgang mit gewissermaßen naturgegebenen „Umweltzuständen“, deren Entwicklung ähnlich wie das Wetter nicht vorhersehbar ist; ein Problem, das sich in folgender Frage zusammenfasst:

„Wie soll ein Wirtschaftssubjekt heute entscheiden, wenn es nur unzureichende Informationen über künftige Entwicklungen hat?“ (Ebd.)

Mit dieser Frage ist das Fundament gelegt für eine Entscheidungstheorie, in der die Marktwirtschaft und die Berechnungen, die die Betriebe in ihr anstellen, überhaupt nicht mehr vorkommen; die stattdessen das Entscheiden als solches zum Thema macht und in spieltheoretischen und anderen Modellen darlegt, welchen allgemeinen Gesetzmäßigkeiten das Entscheiden folgt.

Mit ihnen will die BWL den Praktikern des betrieblichen Managements nützliches, nachgerade unverzichtbares Wissen liefern:

„Unternehmen können sich auf Dauer nur dann am Markt behaupten, wenn die Unternehmensführung ‚richtige‘ Entscheidungen trifft.“ (I / S. 26)

Man beachte die Gänsefüßchen bei richtig. Mit dem ‚richtigen‘ Entscheiden ist es in der Marktwirtschaft eben so eine Sache. Denn was heißt schon richtig, wenn am Ende der Markt darüber entscheidet, welche Entscheidungen die richtigen waren. Genau dafür aber – fürs richtige Entscheiden – will die BWL Regeln liefern. Und sie tut es, indem sie unter Ausklammerung aller materiellen Bedingungen, von denen der Erfolg eines Unternehmens abhängt, ihren Formalismus des korrekten Planens und Entscheidens ausarbeitet und dessen penible Anwendung als Erfolgsrezept ausgibt.