Kitabı oku: «Vivir, trabajar y crecer en familia»

Mi tercera acción como director general de Urrea Herramientas fue… llorar. Poco después de las 9:30 de la mañana del 30 de octubre de 1993, di instrucciones a mi asistente para que al llegar los directores y gerentes se presentaran en mi oficina. Cerré la puerta con más fuerza de lo habitual y me quedé solo. Jamás había experimentado tanta soledad y frustración, el barco se estaba hundiendo y la tripulación seguía dormida.

Ese mismo día, mi segunda acción como director general había sido llegar a las oficinas de Administración y Ventas a las 8:30 a.m. —la hora de entrada oficial— para apostarme en la puerta de ingreso y saludar de mano a cada uno de los colaboradores, conforme iban llegando. Pero dieron las 9:00, 9:15, 9:20, 9:30… Ningún director o gerente llegó. Furioso subí a mi oficina.

¿Y mi primera acción…? A media mañana del día anterior entré a la oficina del director de Administración y Finanzas y le dije: «¡Estoy en shock! Mi papá me acaba de nombrar director general y me urgió para que revisara contigo la situación financiera de la empresa».

EL COMIENZO

«Ya quiero empezar a trabajar», le decía a mi papá con frecuencia. Él siempre trató de convencerme de que sería mejor esperar algunos años. «Tranquilo, vas a trabajar toda tu vida; por ahora prepárate, estudia y diviértete». Mi insistencia estaba motivada principalmente por dos razones: el deseo de traer dinero en la bolsa y estar a la par de mis amigos que ya trabajaban y la ansiedad, propia de los jóvenes, de comenzar a vivir en el mundo empresarial, deseo avivado por la satisfacción de mis trabajos de verano en años anteriores.

Por fin un día me dijo: «Tengo la idea de abrir otra empresa, pero mejor hazlo tú. Invita a mis directivos a que sean socios y arráncala. Hazla crecer, llévala a donde tú quieras… Es más, la puedes hacer más grande que Urrea Herramientas». La empresa se llamó Indherra, mi papá aportó el 50 % del capital, se quedó con el 30 y me regaló el 20; el restante 50 % lo colocamos entre los directores y gerentes que trabajaban con él. De ese grado era la confianza que me tenía mi padre. Él siempre me impulsó a creer en mí: «Tú puedes lograr lo que quieras», «nunca digas no puedo, di no quiero», me repetía con frecuencia.

Ingresé a Grupo Urrea cuando terminé la prepa, tenía 18 años. No se trató del típico «vete a cada área a ver qué aprendes», sino que era el responsable de crear una línea de productos totalmente nueva (herrajes y accesorios para el manejo de cable y cadena) y del arranque de una empresa que los produjera, por lo que tuve que involucrarme con todas las áreas. Trabajé con los de mercadotecnia para hacer el estudio de mercado y seleccionar los productos, determinar los precios y diseñar los catálogos; con el financiero para realizar los análisis y las proyecciones económicas; con producción para diseñar los productos, construir la maquinaria y los utillajes; con los de ventas, para acordar las estrategias comerciales a través de los distribuidores de Urrea Herramientas.

No todo fue felicidad. Había algunos directivos que llevaban muchos años en la empresa, así que tenían arraigo y poder al interior y sabían que, de una u otra forma, mi entrada a la compañía significaba una serie de cambios que en algún momento les afectarían. Las situaciones que viví en mis inicios fueron diversas. Hubo una ocasión en la que el director de Recursos Humanos me dejó intencionalmente sin paga durante las primeras semanas. Un día me lo encontré en el pasillo y le pregunté por mi sueldo. «Y tú, ¿dónde trabajas?, tu expediente no tiene el análisis de sangre», me respondió. Tampoco faltó el apodo, me bautizaron como el «patroncito» (dependiendo del tono de voz, podía darme cuenta si me lo decían con cariño, burla o menosprecio).

Una vez, durante la comida en una convención de ventas, las discusiones y la carrilla empezaron a subir de tono. Un gerente me dijo: «Tienes que entrarle y aguantar al parejo si quieres que te respeten». Me quedé pensando… «¿En serio? ¿En esta empresa se gana el respeto aguantando y tirando carrilla?». Posteriormente escuché algunas hazañas que los «héroes internos» realizaban durante esas tradicionales convenciones anuales: los que habían destrozado un hotel en Juriquilla vaciando los extintores; los que habían roto todas las macetas de un hotel; los que aventaban lámparas de gas queroseno a las fogatas en la playa; las bienvenidas en las que los nuevos integrantes pasaban al frente del grupo y se les mentaba la madre al unísono. Con el tiempo me quedó clara una cosa: esa cultura debía cambiar.

EL VIAJE

No había pasado un mes desde que entré a trabajar a la empresa cuando mi papá me pidió que acompañara a dos de los directores a Hong Kong, China, Taiwán y Corea. Era un viaje en el que participaban los representantes de varias empresas mexicanas con la misión de visitar diferentes fábricas para aprender de sus procesos y, además, recolectar evidencias de prácticas de competencia desleal (dumping) que sirvieran para que el gobierno mexicano impusiera cuotas compensatorias a las herramientas importadas de aquellos países.

En 1987 China estaba cerrada al mundo y, cuando entrabas, quedabas a disposición del gobierno. Todo era muy diferente a como es ahora, la infraestructura del país era muy precaria y la gente nos veía como si fuéramos marcianos invadiendo la Tierra. La comida no se parecía en nada a la que ofrecen ahora, con un toque occidentalizado. Al principio me desagradó, pero poco a poco fui aprendiendo a disfrutarla.

Mi experiencia en ese viaje me transformó como persona, como trabajador y como ciudadano. Como trabajador aprendí la gran diferencia entre la cultura asiática y la mexicana. Su ritmo es impresionante, no existen robots que trabajen tan rápido como los chinos; pero vi niños descalzos, sin guantes ni lentes de protección forjando herramientas de acero a altas temperaturas. Observé una gran indiferencia por el bienestar de las personas, la ecología y la calidad, también me di cuenta de la importancia de viajar, de visitar fábricas, empresas, ferias, distribuidores y proveedores para aprender, comparar y valorar.

Quizá el aprendizaje más importante que tuve fue como ciudadano. Antes de visitar Asia solo conocía Estados Unidos y cuando regresaba de esos viajes, México me parecía sucio y me quejaba de las calles con baches, las carreteras malas y peligrosas, la falta de respeto al peatón, a las filas y a las leyes. Cuando regresé de China mi perspectiva cambió radicalmente: encontré a mi país limpio, ordenado y hermoso. ¡México parecía un lugar de primer mundo comparado con la China de ese entonces!

EL FOGUEO

Después de algunos meses, y con la ayuda de varias personas, logré que Indherra arrancara. La inicié con Servando Franco (que había sido operario en Urrea) en una bodeguita de la calle 64 y avenida Revolución, en Guadalajara. Teníamos una camioneta pick up en la que transportábamos las forjas de los tensores desde Urrea Herramientas (ubicada en El Salto) a nuestras instalaciones, para maquinarlas y luego llevarlas a galvanizar, regresarlas a la bodeguita en donde hacíamos los ensambles y, al final del proceso, entregarlas en El Salto. Posteriormente, también llegamos a fabricar nudos para cables, guardacabos y grilletes.

Servando y yo éramos un par de todólogos solitarios. Recuerdo que por las tardes me iba a la universidad con la ropa llena de grasa porque durante las mañanas subíamos y bajábamos materiales de la camioneta y, de vez en cuando, también teníamos que reparar la máquina de producción.

Fue un proyecto extraordinario. Creció y generó utilidades desde el primer año, fue mi gran escuela y mi primer «hijo empresarial». Cuando ya tenía el tamaño de una fábrica, lo dejamos en manos de un gerente de confianza porque me encomendaron crear un área de desarrollo de proveedores, dentro de Urrea Herramientas, para incluir nuevos productos al catálogo y así aprovechar la experiencia que había obtenido desarrollando productos en Indherra. Durante este proceso de aprendizaje y crecimiento conté con el apoyo de grandes maestros entre los directores, gerentes y colaboradores de Urrea Herramientas, personas a las que recuerdo con mucho cariño y gratitud.

Viajé por todo el mundo visitando ferias, fábricas y conociendo a varios de los mejores proveedores de hoy en día. Mi esfuerzo se reflejaba positivamente en los resultados financieros del negocio, disfruté mucho mi trabajo porque se trataba de crear, sumar y aportar nuevas ventas a la empresa y, lo mejor de todo, me daba la oportunidad de convivir con mi papá y con mi abuelo, don Raúl.

DON RAÚL

Compartir el escritorio con mi abuelo y con mi padre durante dos horas diarias fue mejor escuela que la universidad. Ellos se convirtieron en mis tutores. Aprendí su filosofía empresarial, su estilo para dirigir, para tomar decisiones y la forma en cómo se relacionaban con sus colaboradores.

De mi abuelo adopté la recomendación de que nunca dependiera de un solo cliente o proveedor, y mucho menos si eran parte del gobierno o dependientes de la política pública. Otro de sus consejos era: «Primero vende y luego fabrica», línea estratégica que sigue vigente en nuestros proyectos de expansión.

Su sabiduría se reflejaba en frases sencillas, pero de gran alcance y profundidad: «Las empresas que nacen grandes, se hacen chicas. Y las empresas que nacen chicas se hacen grandes», «No hay buenas o malas empresas (o sectores), hay buenos o malos administradores», «No se casen con malos negocios, hay que cortarlos a tiempo». Además de su atinado sentido comercial, mi abuelo tenía un gran corazón. Un día me preguntó por uno de mis colaboradores de Indherra que estaba incapacitado. Yo no supe qué decirle y su respuesta fue: «Lo más importante de la empresa son tus colaboradores, nunca dejes de preocuparte por ellos».

Cuando alguien le decía «don Raúl, ¿cómo van los negocios?» él sacaba una pequeña hoja de papel en donde tenía apuntados cuántos colaboradores había antes y cuántos ahora; cuántos contaban con carrera universitaria, preparatoria, secundaria o primaria; cuántos poseían casa, coche o bicicleta. El desarrollo de su gente siempre fue su máxima prioridad, siempre veló por sus colaboradores. Su mayor logro era que todos tuvieran éxito, no solo la empresa.

«LAS EMPRESAS HONESTAS DEBEN GENERAR UTILIDADES PARA CUMPLIR SUS OBLIGACIONES CON LA SOCIEDAD, CLIENTES, PROVEEDORES, COLABORADORES, ACCIONISTAS Y GOBIERNO».

DON RAÚL URREA AVILÉS

Mi abuelo impulsó la idea de que todos los trabajadores tuvieran una vivienda digna y, junto con don Heliodoro Hernández Loza —distinguido líder sindical—, creó el Instituto de Bienestar Social, en donde cada trabajador aportaba voluntariamente un 5 % de su sueldo y la empresa otro porcentaje igual para fondear la adquisición de una casa. Ambos le presentaron la idea al presidente Luis Echeverría Álvarez durante una gira que hizo por Jalisco… La iniciativa se convirtió en lo que hoy conocemos como Infonavit.

Influenciado por mi abuelo, aprovecho cualquier oportunidad para recordar a mis ejecutivos que, cuando un colaborador deja de trabajar con nosotros, debe salir de la empresa siendo una mejor persona, de lo contrario, le habremos hecho perder su tiempo.

DON ALFONSO

Su filosofía de vida es su legado más trascendente: «Lo más importante es el ser y el hacer, no el tener; cuando una persona muere nadie se acuerda de lo que tuvo, lo único que queda es el recuerdo de lo que fue y el legado de lo que hizo». Este pensamiento lo hemos extrapolado a la compañía y lo reflejamos en nuestra visión: «Ser la mejor empresa para nuestros clientes, proveedores, colaboradores y accionistas», y en nuestros prin­cipios: «Ser un ejemplo como empresa familiar y, al mismo tiempo, tener una profunda integración con nuestros colaboradores».

Mi papá era un hombre muy sencillo y práctico, pero de gran profundidad en sus pensamientos: «Más vale un mal arreglo, que un buen pleito», «Trata de no negociar directamente con los clientes porque cuando das alguna concesión, eres el mejor; pero cuando quitas o tienes que aplicar alguna sanción o restricción, te conviertes en el peor. Tú solo debes entrar como último recurso a destrabar lo que tu equipo no pudo». Hoy en día, siguiendo estas enseñanzas, cuento con un modelo institucional para apoyar la toma de decisiones de mis directores y gerentes en su relación con clientes y proveedores, sin que yo aparezca. Funciona bastante bien y solamente me encargo de atender las excepciones, que son mínimas.

«LO MÁS IMPORTANTE DE LA EMPRESA SON TUS COLABORADORES, NUNCA DEJES DE PREOCUPARTE POR ELLOS».

Me inculcó el valor de la verdad, esencial para la toma de decisiones acertadas: «Si no sabes, di no sé; pero no inventes respuestas o digas mentiras ya que, sobre información errónea, se toman decisiones equivocadas». Por supuesto, no podía faltar en su filosofía la inclusión del recto comportamiento en nuestro actuar diario como requisito para que a uno le vaya bien, porque «al que obra mal, se le pudre el tamal».

A finales de los años ochenta, mi papá se vio en la disyuntiva de competir por precio o por calidad. Entonces fui testigo de una de las mejores decisiones que tomó en su vida: optó por la calidad. Contrató a una firma consultora y se lanzó a crear una cultura de calidad total.

«SI COMPETIMOS POR PRECIO, SIEMPRE HABRÁ ALGUIEN QUE PRODUZCA MÁS BARATO; PERO UNA BUENA CALIDAD ES DIFÍCIL DE IGUALAR».

DON ALFONSO URREA CARROLL

LA PREPARACIÓN

Terminé la universidad seis meses antes que mis compañeros de generación y después me fui al extranjero por año y medio para tomar cursos de inglés y negocios. Asistí a la Universidad de Harvard por dos meses y a la escuela Bell de Cambridge, Inglaterra, por otros seis. El tiempo restante viví en Los Ángeles, donde estudié nuevos modelos de producción en el California Institute of Technology y trabajé para Urrea Professional Tools.

En Estados Unidos colaboré en el área de ventas promoviendo los mil productos de los que constaba nuestro catálogo en Texas, Luisiana, Alabama, Georgia, Florida, Nebraska, Illinois, Nuevo México y California. Fue una labor difícil: competía contra catálogos de herramientas industriales de ¡más de diez mil productos!, armados con marcas estadounidenses que estaban muy arraigadas entre los sindicatos locales.

«Tu variedad no es de herramienta industrial, en calidad sí parece industrial, pero en la amplitud de tu catálogo, no» me decían los distribuidores americanos con indiferencia. Yo argumentaba que habíamos estado asociados con Proto[1] y que habíamos fabricado herramientas durante veinticinco años con su marca, además de que utilizábamos maquinaria, acero y tecnología estadounidenses de alta calidad; pero Urrea era una marca que nadie conocía, difícil de pronunciar en inglés y, además, hecha en México, situación que dificultaba la aceptación de algunos compradores, operarios o sindicatos.

Replicar en Estados Unidos el éxito que teníamos en México, usando la misma fórmula, era una misión casi imposible. Entrar en el mercado estadounidense y tener éxito requería de nuevas estrategias; entonces comencé por promover un pensamiento diferente en el resto del equipo directivo de Urrea Herramientas, con la intención de tener mayor influencia en las futuras decisiones de mi padre.

Recuerdo que en unas vacaciones, uno de mis primos llevaba el libro La meta, de Eliyahu M. Goldratt. Se lo pedí prestado y comencé a leerlo. Me enganchó de inmediato. Me enamoré del concepto de la teoría de las restricciones y no pude parar de leer hasta que lo terminé. Este libro se convirtió en mi biblia a la hora de solucionar problemas. Dos años más tarde, mi primo y yo nos inscribimos a un curso intensivo en el Goldratt Institute con el propósito de convertirnos en Jonah.[2]

En septiembre de 1992 regresé a Guadalajara para ocupar dos puestos: por un lado, la Gerencia General de Compro, una empresa que representaba e importaba marcas de herramientas extranjeras y que estaba teniendo pérdidas por su mala administración; por el otro, como asesor de la Vicepresidencia Ejecutiva. Mi papá era el vicepresidente, pero en realidad fungía como director general. Mi abuelo era el presidente y su hermano, el presidente ejecutivo.

En Compro armé una revolución. Comencé reemplazando a los gerentes principales, nos trasladamos a una bodega más grande y segura, implantamos sistemas de información, crecimos las ventas y generamos utilidades. Para septiembre de 1993, la empresa tenía una nueva y mejor cara. Tiempo después mi papá me confesó que, gracias a ese logro, pensó por primera vez que quizá ya estaba listo para reemplazarlo.

Aproveché la posición de asesor para expresar mis ideas basadas en los conocimientos que había adquirido en el extranjero: «En el mundo industrializado ya no se fabrica por lotes, allá se fabrica por celdas y se organizan células de producción con flujos de uno a uno»; «las filosofías de calidad total, justo a tiempo y teoría de las restricciones se aplican a los procesos de producción»; «las herramientas ya no se almacenan en las bodegas de los clientes, se cuelgan y se exhiben; además, se ofrecen en catálogos mucho más amplios y vistosos».