Kitabı oku: «Зеркало для лидера. Меняй себя, чтобы управлять другими», sayfa 2
Плохо, если вы и ваш способ общения из-за неосознаваемых состояний станут страшным сном для всей команды. Наверняка вы понимаете, какие могут быть последствия.
Осознанность – инструмент для работы с разными потоками информации.
Кроме того, чтобы слышать себя, определять вектор внимания и распознавать свои состояния, нужно научиться слышать свою внутреннюю реакцию на других людей. Например, когда у меня проходит совещание с коллегами, мне важно понимать, что происходит внутри меня при взаимодействии и что я чувствую, когда коммуникация заканчивается. Эти наблюдения дают много информации, на которую мы в потоке будней не обращаем внимания. Есть мнение, что осознанность – инструмент для работы с разными потоками информации.
Если прислушаться к себе после коммуникации с коллегами, можно получить больше информации, чем на самой встрече. Осознанное погружение в себя позволяет определять своих и чужих людей, понимать, кто находится в ресурсном состоянии или замечать едва уловимое новое в себе и других. Через управление своими реакциями мы учимся расширять картину мира – свою и собеседника. Любое чувство, появившееся в коммуникации: удивление, сопротивление, облегчение от решения какой-то важной задачи – показывает нам наши грани и грани других. Иногда человек выражает совершенно иное, альтернативное мнение, а мы чувствуем на это непривычный отклик, возможно, тихую радость, и после короткого анализа понимаем, что это именно то, что нужно сейчас в бизнесе или в нашей жизни.
Сопротивление также интересный показатель. По мнению Карла Густава Юнга2, когда мы сопротивляемся какому-то человеку или его поведению, черте характера, не принимаем его, закрываемся от него, пытаемся избежать общения или даже случайной встречи с ним, скорее всего, мы при этом неосознанно хотим избавиться от теневой части своей личности.
Все, что я вижу в другом, есть во мне. Потому что невозможно увидеть то, с чем незнаком.
«Тень» – это часть нашей личности, которой мы не разрешаем проявляться из-за выученных или навязанных нравственных правил окружения, в котором мы формировались или находимся сейчас. Если есть что-то, что мы в себе не признаем, куда мы не хотим смотреть, от чего закрываемся, то с человеком с похожими качествами мы не сможем эффективно работать. Это порождает внутренний конфликт, который может перерасти во внешний. При этом любые подобные триггеры3 способны нас развивать, они наращивают диапазон наших эмоций и помогают лучше понять и себя, и других. Все, что я вижу в другом, есть во мне. Потому что невозможно увидеть то, с чем незнаком.
Наша реакция срабатывает не только на людей, но и на информацию извне. Умение отслеживать, какие эмоции у нас вызывает та или иная полученная информация, помогает ловить инсайты4 для жизни и бизнеса. Чтобы выхватить нужное и важное как из коллективного информационного поля, так и из своего бессознательного5, надо слушать свой отклик. Мы часто забываем, что информация, кроме новых фактов и данных, несет новые ощущения, скрытые в нашей реакции.
Иногда мы чувствуем, как что-то говорится или делается как будто специально для нас, – когда мы, например, выхватываем из информационного потока цитату или фразу, которая отвечает на какой-то наш внутренний вопрос. Такие подсказки порой помогают решать сложнейшие задачи. Это встроенная функция человека.
А еще надо научиться слышать и слушать внутреннюю тишину. Научитесь находить время, чтобы побыть в одиночестве и спокойствии, помедитировать, подышать, погулять без гаджетов, без музыки. Тишина – это огромный ресурс, который соединяет нас с нашей силой. Она нужна, чтобы чувствовать собственные желания, мотивацию, смыслы. Тишина помогает нам быть в контакте со своей профессиональной интуицией и жизненной мудростью. Хороший руководитель опирается на них при принятии сложных решений.
Глава 3
Зеркало для лидера
Слышать себя, пространство, других людей и свои отклики важно не только для того, чтобы усилить нашу эффективность, но и чтобы смотреть в зеркала, которые позволяют нам увидеть себя и окружающий мир. А это делает нас открытыми для перемен. Перемены оживляют жизнь, системы, нас самих. Они заставляют отказаться от иллюзорной стабильности, начать действовать, брать новые вершины, но главное – видеть «зеркала лидера».
Во что же нужно вглядываться лидеру, чтобы сохранять силу своего влияния и актуальность своей власти? В Древнем Китае философии лидерства обучали будущих императоров – основой для мышления, необходимого для правильного управления страной, служили три зеркала: прошлое, настоящее и будущее. В их отражении завтрашние правители учились искать, находить и исправлять свои искажения. Ведь только через исправление себя мы можем исправить внешний мир.
Любой руководитель наделен огромным влиянием, поэтому даже простое управление своим вниманием способно менять ход событий.
Итак, давайте разбираться в зеркалах и их особенностях.
Зеркало первое. Прошлое
Когда лидер оказывается в новой для себя системе, он сталкивается с той историей, которую ему оставили предшественники.
Исследователи организационных систем считают, что приходящему в систему новому человеку достается весь накопленный опыт, груз ошибок и вопросов, ждущих своего решения. Чтобы система начала меняться, человеку нужно действовать с этим багажом совершенно иначе, чем это делали предшественники.
Если принять за аксиому, что наш мир – это наше зеркало, то система, в которой мы оказались, отчасти является зеркалом, отражающим не только наших предшественников, но и нас самих. Это будто бы наше новое зеркало, которое нам придется увидеть, которое заставит нас расти, развиваться, меняться и подстраиваться. Мы ловим, с одной стороны, отголоски системы тех, кто был до нас, а с другой – попадаем в нашу историю, которую теперь создаем.
На помощь в исправлении прошлых ошибок приходят несколько умений.
Умение первое. Исправлять себя
Когда мы говорим о новом контексте, месте и системе, в которой оказались, скорее всего, мы столкнемся с ожиданиями других людей, с преградами и сложностями. Любые изменения порождают новые реакции и состояния. Как положительные, так и отрицательные. С положительными реакциями все понятно: когда нам хорошо, менять ничего вроде бы и не нужно. Но если мы на новых местах и в новых системах регулярно сталкиваемся с препятствиями в общении или решении бизнес-задач, значит, наши прошлые модели поведения устарели и пора меняться, выходить на новый уровень.
Умение второе. Непрерывно обучаться
Если вы чувствуете, что знаний не хватает, самое время начать их получать. Бывает, что наша некомпетентность проявляется в вопросах, с которыми мы раньше не имели дела. Важно не бояться показать, что вы чего-то не знаете, с одной стороны, а с другой – не вступать в конфликты. Внешний мир часто сообщает нам, в чем и какие точно навыки необходимо обновить. Главное – отслеживать это.
Умение третье. Находить источники энергии и внедрять изменения по запросу
Определять точки поступления энергии в систему через сотрудников – непростая задача для лидера. Каждый руководитель в какой-то мере имеет собственные ограничения личности. Если нам кажется, что мы можем сделать что-то лучше нашего руководителя, лучше собственника бизнеса, лучше команды акционеров, то давайте держать в голове, что в подобных ситуациях мы видим ярче сначала ограничения личности, а уже потом таланты. Когда человек на виду и наверху, его недостатки подсвечиваются для всех и становятся настолько же яркими, насколько и достоинства. Часть людей, к сожалению, до сих пор акцентируют свое внимание на недостатках других лишь потому, что в чужой «тени» они способны выдерживать себя и свои минусы. Это человеческое качество, и руководителю его нужно просто учитывать, когда он поднимается все выше и светит все ярче.
Когда мы говорим о приходе в команду нового лидера, вспоминается фраза «новая метла по-новому метет». В идеальном варианте новый управленец гармонично вписывается в систему как вожак стаи. На самом же деле кто-то за ним идет, а кто-то – нет. Опять же в идеале те, кто не могут «синхронизироваться», выбывают, а оставшаяся команда подстраивается под внутренние состояния и способы мышления нового лидера, и он в свою очередь так же сонастраивается с новыми сотрудниками.
Это не про тот случай, когда вожак приходит с новой командой, а всю старую увольняет. Так тоже бывает. Это может означать, например, что человек не очень уверен в себе или что он умеет работать только с одной командой и не хочет учиться взаимодействовать с другими.
Если этот новый управленец гармоничен, приходит со своей картиной мира и честно делится своими внутренними убеждениями, внутренней реальностью – команда меняется. Это происходит рано или поздно, в зависимости от уровня гибкости и открытости системы к изменениям.
Для лидера, который приходит в новую команду, важно определить не только, кто эффективен, а кто нет, но и то, какие люди и как именно питают систему энергией, кто косвенно влияет на результат, кто разогревает атмосферу, а кто помогает команде в непростые времена? Также важно понять, какие сотрудники создают и поддерживают конфликты, из-за кого система буксует.
Это не только про результативность, но и про подпитку мотивации. Когда руководитель делится мотивацией с командой, с коллегами, он от этого сам заряжается, видит свой личный результат как вклад в общий. Приходить и менять все элементы никакого смысла нет: на руинах сложнее строить новое. Лучше определить «несущие стены» сразу и максимально сохранить и приумножить то, что уже сделано хорошо.
Подводя итог вышесказанному: первое зеркало, в которое любому лидеру в новых системах нужно смотреться, – это зеркало прошлого. Зеркало предшественников, зеркало тех, кто создавал бизнес до него. Нужно исследовать накопленный опыт и исправлять ошибки прошлого, чтобы прокладывать новый путь.
Следующий лидер после вас также будет исправлять ошибки. Но уже ваши. Это неизбежно.
Следующий лидер после вас также будет исправлять ошибки. Но уже ваши. Это неизбежно. Каждый вновь пришедший получает весь груз предыдущих ошибок. Это нужно просто помнить.
Зеркало второе. Настоящее
Зеркала повсюду, они отражают нас в других людях.
И вроде бы все это знают, но очень редко мы смотрим на другого как на свое отражение (конечно, с погрешностями). Зеркало окружения – это наше настоящее.
Смотреться в других и меняться – задача лидера на всю жизнь.
Зеркала, то есть другие люди в нашем окружении, обязательно утрируют и возводят в степень разные наши качества, иначе мы их не увидим. Смотреться в других и меняться – задача лидера на всю жизнь.
В каждой команде есть сильные и слабые сотрудники. Слабый элемент может на самом деле и не быть слабым, но он будет ощущаться таким в этой команде, в этой системе, по отношению к сильным игрокам в данный момент времени. И он достаточно силен для удержания своего функционала и для аккумулирования той слабости, которая есть в других игроках.
Избавляться от самого слабого бесполезно: либо его место займет новый человек, либо какой-то другой игрок команды станет слабым элементом. Все повторится. Цепочка никуда не денется и сама по себе замкнутый круг не разомкнет. Это надо учитывать. Руководителю надо разглядеть в зеркале окружения силу в слабости и понять, какие задачи через эту слабость решаются и можно ли эту слабость преобразовать внутри себя в силу? Если это удается во внутреннем мире старшего элемента, изменения во внешнем мире неизбежны.
Но иногда слабый элемент в системе играет важную роль: он берет на себя неудачи, отчего поле становится здоровее. Главное – внимательно следить за пропорциями. Сильных игроков для победы должно быть больше.
Бывает, что глава команды – слабый и ему очень хочется исключить сильных игроков, чтобы не лишиться своих позиций и своего превосходства. При этом он не может выдержать силу, недотягивает до уровня профессионализма команды, ему не хватает навыков, которые есть у других. Единственное решение, одновременно и сложное, и эффективное, – смотреться в зеркало команды, в зеркало окружающих людей и расти быстрее, видеть силу своих сотрудников как свою собственную и научиться с ней соединяться. Надо понимать, что те навыки, которые есть у наших сотрудников, заложены в нас в виде потенциала. Помните: подобное притягивает подобное.
Слабость сотрудников также стоит воспринимать как свою. Здесь чаще всего возникает огромное сопротивление. «Я лидер, я умный, я герой! А они глупые!» – так часто в душе́ говорит руководитель. Но аксиома неизменна: весь мир – наше зеркало. И слабости сотрудника – это слабости лидера.
Слабости сотрудника – это слабости лидера.
Когда статус и возможности руководителя растут, вместе с ними растет система, и тогда слабость видна не только в окружающих зеркалах. Шаблоны поведения начинает отражать сама система. Например, если лидер часто не доводит дело до конца, то в компании может быть много зависших проектов. Или если рулевой быстро теряет мотивацию и без конца переключает внимание с одного на другое, то в системе будет много вялотекущих проектов, не приносящих результата.
Подобное проявляет подобное. Подумайте о том, что в вашей команде не просто так взялись сплетники, разжигатели конфликтов, опаздывающие, ленивые, обманщики. Вспомните коллег и сотрудников, которые вас раздражали и выводили из себя. Они вряд ли оказались бы рядом с вами, если бы этих качеств в какой-то степени не было у вас. Честность по отношению к себе позволяет увидеть и обозначить самые главные недостатки, чтобы поскорее начать их исправлять, меняться в лучшую сторону. Меняемся внутри – все меняется снаружи. Еще одна аксиома.
Если мы не проходим урок в первом его варианте, в следующий раз нам предложат его в более сложном и изощренном виде.
Вот история из личного опыта. В моей команде была одна коллега. Ужасная сплетница. И я никак не могла понять, как сделать так, чтобы она перестала сплетничать с сотрудниками других отделов, пересказывать им подробности обсуждений на совещаниях, манеру шуток. Что я только ни делала: ограничивала ее посещение офиса, общение с коллегами, заваливала ее работой. Но она все равно умудрялась распускать сплетни, обсуждать с посторонними внутренние дела команды и некорректно комментировать мои распоряжения. Теоретически я могла бы придраться к конкретным деталям работы и выполнению обязанностей, после чего ее уволить. Я уверена, многие бы так и сделали. Но меня останавливала одна мысль: если мы не проходим урок в первом его варианте, в следующий раз нам предложат его в более сложном и изощренном виде.
Конечно, эта ситуация ужасно раздражала, но в какой-то момент я увидела не без боли и недовольства, что сплетничать – мое личное качество! Положа руку на сердце, я ведь и сама была не против перемыть кому-нибудь косточки в кулуарах. Когда пришло это осознание, у меня был шок. Осталось только крикнуть: «Привет, мое зеркало!»
Прежде чем кого-то менять, стоит разглядеть это в себе и исправить. Так, мне надо было пресечь собственное желание обсуждать окружающих. Тогда я еще лучше поняла, что, когда исправляешь искажения в себе, эти искажения исправляются и вовне. В моем случае коллега сама ушла из команды – мы расстались через несколько месяцев, а на ее место пришел более сильный профессионал.
Еще пример. В команде моей клиентки по коучингу, топ-менеджера крупной западной компании, работала эмоционально неуравновешенная сотрудница, которая, чуть что, впадала в истерику. При обсуждении проекта она могла ни с того ни с сего перейти на повышенные тона, начать обвинять других, плакать, требовать дать ей больше проектов. И все это за время одной встречи. Абсолютно токсичный персонаж. Она вела себя так регулярно, это выматывало мою клиентку и, конечно же, команду. Всем было тяжело взаимодействовать. При этом у неуравновешенной дамы был большой потенциал: моя клиентка видела, что с ней можно сделать какой-то неимоверный финансовый прорыв. Конечно, моя клиентка пыталась себя уговаривать, оправдывать поведение экзальтированной подчиненной как особенность личности, мол, со всеми нужно уметь работать, всякое бывает. Но любое взаимодействие погружало ее и команду в ступор и злость. Это продолжалось до тех пор, пока на каком-то собрании моя клиентка вдруг сама не обнаружила себя кричащей и обвиняющей других. «Я угрожала и злилась из-за мелочи, которая не имела никакого влияния на бизнес». Вот оно, бинго! То самое проявление, которое так не нравилось в подчиненной. Тень руководителя отражалась в зеркале сотрудника.
