Kitabı oku: «Зеркало для лидера. Меняй себя, чтобы управлять другими», sayfa 3

Токсичная сотрудница через максимальное искажение обращала внимание своей начальницы на то, что последней нужно было исправить в себе. Позже в совместной работе с клиенткой мы выяснили, что она часто позволяла себе прикрикнуть, бывала грубой, резкой и даже оскорбляла людей. Корректировка поведения помогла быстро исправить ситуацию в команде и отключить токсичное зеркало, переведя и сотрудницу в конструктивный диалог.

Контролируемые эмоции и четкие правила игры в команде позволяют опираться на руководителя в любой момент. Знание принятых условий, того, что приемлемо и что неприемлемо, также усиливает устойчивость команды. Проявление своих эмоций в эмоциях команды может сигнализировать об изменениях или потере устойчивости.

Лидер отражается в команде, команда отражается в лидере.

В каждом из нас есть качества, которые тормозят развитие и мешают достигать результатов. Они даже могут быть малозаметны для нас, потому что мы к ним привыкли. Они не мешают, их удобно игнорировать. Зато мы видим недостатки других. Через людей, которые вызывают у нас сильные эмоции, можно наблюдать собственные искажения поведения, выявлять и исправлять их. Нет смысла «лечить» других – гораздо интереснее меняться самому и видеть, как меняется и становится сильнее команда. Кстати, если внутренние изменения вызывают опасения потери элементов команды, то стоит сказать, что смена сотрудника происходит в случае, если он уже не служит на благо внутренней системы руководителя, если задача сотрудника как зеркала лидера выполнена и лидер внес корректирующие изменения в себя самого.

Работа главного человека в команде над собой всегда оздоравливает систему, увеличивает проводимость энергии. Начинают эффективно решаться задачи, которые отнимали массу сил.

Люди, которые сами готовы меняться и расти, будут это делать вместе с нами. Когда вы решаетесь смело смотреть в зеркало своего окружения, исправлять себя, чтобы усиливать личную опору, толерантно относиться к проявлениям других, тогда вы открываете двери бесконечному потоку личной силы и энергии.

Помимо слабых сотрудников есть еще сильные сотрудники, которые наделены властью и влиянием. В них скрыта и та непризнанная сила, что есть в нас самих. И тогда мы видим «золотую тень» – ту силу в других, что нас восхищает. В таких случаях мы можем чувствовать зависть к чужому превосходству. Но это происходит тогда, когда мы не замечаем свою силу. Ирония в том, что, как я уже говорила, мы не можем видеть то, чего нет внутри нас самих.

В Древнем Китае говорили, что, когда из окружения императора изгоняют сильных, возникает искажение во внутреннем поле императора и он теряет хватку. Для нас это значит, что сила наших сотрудников, на которую мы реагируем, – это потенциал нашего развития. Если это проявлено рядом с нами, значит, нам оно тоже доступно.

Страх потерять власть может быть у любого лидера: этого боится как руководитель среднего звена, так и собственник бизнеса. Как справляться с таким страхом? Мне нравится, как об истинной опасности для власти говорит китаевед Бронислав Виногродский⁶. Вот несколько важных пунктов из списка того, что, по его мнению, угрожает власти:

● Гордыня. Руководитель сильно гордится результатами, забывая о большом пути впереди: «Я горд тем, чего достиг».

● Самомнение. Человек слышит только себя и больше никого. «Я не вижу других людей и в какой-то момент перестаю понимать, что происходит вокруг».

● Чрезмерная нагрузка на персонал, команду. Большая плотность текущих задач с завышенными требованиями: «Выкладывайся на 150 процентов, отдавай максимально и без отдыха все время работе, а work-life balance⁷ оставь позади». Это приводит к выгоранию сотрудников и лидера, оттоку рабочей силы, снижению результативности и потере власти. Итог – низкие результаты работы и потеря хватки.

● Расточительство. Трата личных сбережений или денег предприятия на необязательные нужды и покупки.

● Соперничество. Постоянная конкуренция, которая ослепляет и отвлекает внимание от важных для бизнеса вещей и процессов.

● Эмоциональная нестабильность. Эмоционально нестабильный руководитель не дает уверенности в правильности движения к результату – изменение решений, целей, тактик порождает смуту. Это приводит либо к частой смене команды, либо к сниженной результативности и потере доверия со стороны сотрудников.

● Депрессивность. Если лидер большой системы тотально выходит из равновесия, теряет смысл своей деятельности и выгорает, этот процесс захватывает команду, и она способна не только свести на нет результат команд и систем, но и потопить бизнес целиком.

Любая система – это зеркало лидера, устройство изнутри системы ценностей, несовершенств и личных травм. Сила управления собой заключается в постоянной работе с внутренним миром и развитием личностной гибкости. Надо учиться видеть потоки энергии, считывать слабые и сильные элементы системы, понимать, кто какую роль играет. Сила в управлении своими сотрудниками заключается в тотальном принятии качеств другого человека.

У любого человека есть предустановленные ограничения личности, но их можно преодолеть. Правда, для этого надо замечать, признавать увиденное в зеркале, учиться принимать, разрешать этому быть и тренироваться внутри себя и взаимодействовать с этим снаружи.

Слабые качества демонстрируют вам как лидеру вашу зону роста.

Сильные качества сотрудников подсвечивают вам вашу «золотую тень», то есть ваши лучшие качества, которые уже проявлены в вас или которые могут быть проявлены сильнее.

Первое зеркало – это наши предшественники, второе – наше сегодняшнее окружение. Давайте перейдем к третьему.

Зеркало третье. Будущее

Третье зеркало можно назвать зеркалом знатных, но не в смысле, что это богатые и влиятельные люди, а в значении «знающие» – те, кто знает что-то лучше, чем вы.

В Древнем Китае говорили о том, что у каждого императора должны быть в окружении люди, на которых он стремится быть похожим по образу мышления, по поведению, по умению вести беседы, разбираться в искусстве, учиться творить искусство самому.

Третье зеркало – это люди, на которых мы хотим быть похожи, кто обладает еще большей властью, заслугами, возможностями, чем мы. Это те, кем мы восхищаемся, наши ориентиры для развития. Они могут быть как среди современников, так и среди тех, кто жил в минувшее время. Они расширяют наш кругозор, показывают другие пространства знаний, формулируют новые цели и вызовы. Благодаря им мы задаемся вопросом: что нужно изменить в себе, чтобы приблизиться к совершенству? Они помогают зарядиться мотивацией, хотеть больше, вмещать больше, развивать понимание, что новые цели и новые вершины возможны. Таких людей важно искать, выбирать и определять, потому что зеркало знатных людей – это отражение нашего возможного будущего.

Например, если вы хотите изучать современное искусство, логично вращаться в кругу тех, кто это искусство создает. Располагая вокруг себя зеркала, вы можете знакомиться с современными писателями, общественными деятелями, архитекторами, исследователями, космонавтами, учеными, хранителями древних знаний и так далее. Кроме того, можно найти личного консультанта, за плечами которого реальные результаты, к которым стремитесь вы, а также практика работы, которую вам хотелось бы перенять.

Выбирая таких людей в качестве ориентиров, мы получаем возможность учиться у них, заимствовать новые модели поведения, расширять свое мышление, подтягивать себя до их уровня. Это зеркало помогает лидеру соединяться со своими возможными будущими ресурсами. Когда мы смотримся в знатных людей, или же знающих людей, мы способны видеть зону своего развития, учиться быстрее, перенимая их лучшие качества, манеру поведения, масштаб мыслей. Как думают эти люди? Что они делают? Какие выборы совершают? Что они чувствуют или чувствовали каждый день? Где они ходят? Что читают? Как принимают решения? Что делают иначе, чем другие? Как у них с доходами?

На что они их тратят? Что мне из этого близко и находит отклик, а что – нет? Что мне нужно изменить в себе, чтобы попасть в их общество? Эти вопросы необходимо задавать, чтобы расширять границы собственного лидерства.

Глава 4
Социальный атом

Все мы социальны и живем среди людей с разными ценностями, вступаем друг с другом в связи разной степени. Иногда какой-то человек кажется нам очень важным, а отношения с кем-то уже давно ушли на второй план.

Есть метод социального атома. Он базируется на идеях Якоба Леви Морéно (1889–1974), основателя психодрамы, социометрии и групповой психотерапии, социолога, психолога и психиатра.

Социальный атом⁸ – отражение эмоционального окружения человека, его индивидуального мира и мира отношений с людьми и ценностями, которые положительно или отрицательно сказываются на всех событиях его жизни. Это совокупность деталей жизни и представлений о ней, которые помогают собирать и пересобирать, оценивать и переоценивать жизненные вехи, сценарии и события.

Метод социального атома позволяет диагностировать, что происходит в текущий момент в нашей жизни, проникнуть в глубины своего бессознательного, узнать нечто новое о себе, на что раньше не хватало внимания и навыков рефлексии. Это прекрасный инструмент как для самопознания и самоисследования, так и для командной рефлексии.

Метод социального атома родственен социометрическому тесту, однако у этих двух методов есть ключевые различия. В социометрии замеряется поле отношений нескольких членов группы одновременно, а в фокусе социального атома находится только один ее член. Еще разница в том, что, применяя метод социального атома, мы смотрим на то, какие у нас отношения и как они складываются с людьми не внутри группы, а за ее пределами. Конечно, эту информацию в целом можно получить и из обычных разговоров, но исследование взаимосвязей, в нашем случае – работы с командами и построением деловых отношений, – заняло бы гораздо больше времени.

Метод социального атома расширяет границы осознания межличностных отношений, их устройства, многогранности, сложности или простоты. Он учит человека видеть в других свои части личности и осознанно или неосознанно собирать вокруг себя людей, которые демонстрируют ему его же внутренние состояния. Иными словами, это модель отношений и взаимодействий между людьми, или, если еще точнее, это иллюстрация того, как именно в нашем случае устроены межличностные отношения.

Чтобы с помощью этого метода исследовать, как у нас устроено пространство внутреннего мира отношений, предлагаю выполнить одно упражнение и самостоятельно сделать выводы.

Рисунок-схема ваших отношений позволит работать с психологом, разбирать взаимосвязи и коммуникацию, улучшать отношения или учиться принимать ситуацию такой, какая она есть, и не бояться испортить отношения еще больше. Где-то вид картины ваших отношений и связей поможет вам менее предвзято относиться к возникающим ситуациям и разрешать их, меньше вовлекаясь в них эмоционально. Где-то вы сможете найти недооцененный человеческий и профессиональный ресурс, где-то – разрешить себе больше доверять тому или иному человеку.

Осведомленность – прекрасная сила и опора лидера, когда дело касается коммуникационных стратегий и отношений.

Напоминаю, что количество атомов в вашем социальном атоме может быть сколь угодно разным. Здесь нет никаких ограничений. Все зависит от того, с какой целью вы будете делать упражнение и какие выводы хотите получить, какую информацию обработать. Сохраните эти результаты, запишите выводы. Вернитесь к этому упражнению, скажем, через год и сравните результаты, оцените динамику изменений. Это очень полезно – понимать, что вы живете и работаете не в вакууме, что люди – ваше отражение, они влияют на вас самыми неожиданными способами, иногда так, как вы себе и не представляете. Осведомленность – прекрасная сила и опора лидера, когда дело касается коммуникационных стратегий и отношений.