Kitabı oku: «Unternehmenssanierung, eBook», sayfa 12

3.3.2 Probleme und Grenzen von strategischen Ansätzen

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Im Gegensatz zu den operativen Ansätzen von Frühwarnsystemen nutzen die strategischen Ansätze vor allem qualitative Informationen. Diese qualitativen Informationen sind häufig nur mit der Hilfe von Experten interpretierbar. Diese Art von qualitativen Informationen ist selten objektiv oder objektivierbar, sondern die qualitativen Informationen sind subjektiv. So geschieht es nicht selten, dass diese Informationen falsch eingeschätzt werden. Vor allem die Prognose von künftigen Entwicklungen auf der Basis qualitativer Informationen ist problematisch, weil schwache qualitative Signale eine wenig verlässliche Prognosebasis und daher fehleranfällig sind. Bezogen auf die Anforderungskriterien aus Rn. 102 ff. bedeutet dies, dass strategische Ansätze weder das Objektivitätsprinzip noch das Neutralitätsprinzip erfüllen.

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Schwache Signale sind oft einmalige, neue (d.h. noch nicht dagewesene), unscharfe Botschaften. Schwache Signale sind, wie ihr Name schon sagt, im Vergleich zu Indikatoren weit weniger scharf umrissen und schwächer strukturiert. Diese Eigenschaften von schwachen Signalen machen es für das Unternehmen sehr schwierig, diese „Botschaften“ richtig auszuwerten. Ein auf schwachen Signalen basiertes Früherkennungsinstrument kann also nicht gewährleisten, dass alle Risiken, die zu einer Unternehmenskrise führen können, abgedeckt werden. Auch dem Ganzheitlichkeitsprinzip wird also nicht entsprochen.

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Der zeitliche Vorlauf von schwachen Signalen ist dagegen wesentlich größer als der der härteren Früherkennungsindikatoren, die in den operativen Ansätzen verwendet werden. Der große zeitliche Vorlauf macht für jene Unternehmensleitungen den Wert der schwachen Signale für die Krisenfrüherkennung aus, die „das Gras wachsen hören“. Bei solchen Fähigkeiten verbleibt dem Unternehmen nach der Krisenerkennung auf Basis eines schwachen Signals mehr Zeit, die Krise abzuwenden.

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Geeignete (im Sinne der oben beschriebenen Anforderungen) schwache Signale zeichnen sich durch eine hohe Effizienz aus. Strategische Risiken sind aufgrund der langfristigen Ausrichtung von Strategien indes schwieriger zu identifizieren als operative Risiken. Die in strategischen Ansätzen verwendeten Informationen sind weit weniger gut greifbar als harte quantitative Daten. Der Informationsnutzen und folglich die Beurteilung, ob Aufwand und Nutzen für diese Art der Informationsbeschaffung in einem wirtschaftlichen Verhältnis stehen, sind für das Unternehmen schwierig einzuschätzen. Es ist also fraglich, ob strategische Informationssysteme dem Wirtschaftlichkeitsprinzip genügen.

3.4 Integration von operativen und strategischen Bottom-up-Ansätzen am Beispiel der Balanced Scorecard

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Wie bereits vorgestellt, nutzen operative Ansätze in erster Linie quantitative Daten und sind auf die Erkennung von tendenziell kurzfristigen Risiken ausgerichtet. Dagegen nutzen strategische Ansätze vor allem qualitative Daten und sind längerfristig ausgerichtet. Diesbezüglich ergänzen sich operative und strategische Ansätze. Sie schließen einander nicht aus. Für eine Integration von operativen und strategischen Ansätzen in einem Risikomanagementsystem spricht ferner, dass sich Indikatoren und schwache Signale häufig nur unscharf trennen lassen. Der Übergang zwischen beiden Ansätzen ist fließend. Sowohl operative als auch strategische Ansätze haben das Ziel, latente Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen.[85] Dem Anwender von Bottom-up-Ansätzen ist also zu empfehlen, einen Ansatz zu wählen, der sowohl strategische als auch operative Risiken berücksichtigt, damit beide Arten von Risiken identifiziert und berücksichtigt werden (können).

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Die Balanced Scorecard ist ein Controllinginstrument, welches quantitative und qualitative Informationen nutzt.[86] Die Balanced Scorecard erfasst sowohl die „harten“ Informationen, die charakteristisch für die operativen Ansätze sind, als auch die „weichen“ Informationen, wodurch sich die strategischen Ansätze auszeichnen. Mit der Balanced Scorecard als operatives Controllinginstrument mit strategischer Ausrichtung[87] können beide Ansätze in ein Instrument integriert werden.

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In einer Balanced Scorecard werden anhand von zu identifizierenden kritischen Erfolgsfaktoren auf der Ebene des Gesamtunternehmens messbare Ziele definiert. Zu diesen Zielen werden Strategien für die obersten Unternehmensebenen (z.B. Leitung der Geschäftsbereiche) entwickelt und aus den Zielen für die darunter liegenden Ebenen lassen sich wiederum Strategien für die hierunter liegenden Unternehmensebenen (z.B. Abteilungen) entwickeln.[88]

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Die Balanced Scorecard umfasst im Regelfall vier Perspektiven, in denen die Strategien und Ziele zur Erfüllung der kritischen Erfolgsfaktoren erfasst werden.

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Durch die Herleitung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die aus dem Herunterbrechen der kritischen Erfolgsfaktoren in Ziele und Strategien resultieren, können die zeitlich nachfolgenden finanziellen Auswirkungen der qualitativen Indikatoren ermittelt werden.

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Die Balanced Scorecard kann so erweitert werden, dass sie auch zur Erkennung von externen strategischen Risiken genutzt werden kann. Hierzu sind die in den Perspektiven formulierten strategischen Ziele durch Risikoindikatoren zu erweitern, wie in Abb. 10 beispielhaft durch die gestrichelten Linien angedeutet.[91] Die Balanced Scorecard könnte um eine weitere, externe Perspektive ergänzt werden, um auch unternehmensexterne Risiken erfassen zu können, die mit den durch die klassische Balanced Scorecard vorgegebenen vier internen Perspektiven nicht abgedeckt werden können.[92]

Abb. 10: Balanced Scorecard als Instrument der Krisenfrüherkennung[93]

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Eine Balanced Scorecard unterstützt durch die Vorgabe von (strategischen) Erfolgsfaktoren die systematische Ermittlung von Beobachtungsbereichen und der darauf basierenden Erfassung von Risiken (und Chancen).[94] Für die Nutzung der Balanced Scorecard als System zur Früherkennung von Unternehmenskrisen spricht ferner, dass hiermit steuerungsrelevante Kennzahlen bzw. Indikatoren genutzt werden, die sich sowohl auf die strategischen Ziele als auch auf die damit verbundenen Risiken eines Unternehmens beziehen und ein möglichst breites und ausgewogenes Spektrum unterschiedlicher Indikatoren (sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren) berücksichtigen. Die in der Balanced Scorecard definierten Treiber können also als Informationen für ein Frühwarnsystem genutzt werden.[95] Die Erweiterung der Balanced Scorecard um Risikoindikatoren würde auch das Risikobewusstsein der Mitarbeiter steigern und die Risikokommunikation im Unternehmen fördern. Beide Aspekte – ein gesteigertes Risikobewusstsein und eine verbesserte Risikokommunikation – steigern die Transparenz der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens.[96]

4. Zwischenfazit

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Strategische und operative Ansätze setzen als Bottom-up-Ansätze bei den Einzelrisiken an. Aber eine Integration beider Ansätze kann nicht gewährleisten, dass sämtliche Risiken des Unternehmens erfasst und richtig zum Gesamtrisiko zusammengefasst werden, weil die Wirkungszusammenhänge nicht für alle Risiken bekannt sind. Das Ganzheitlichkeitsprinzip lässt sich also auch bei einer Integration von operativen und strategischen Ansätzen zur Risikoerkennung nicht vollständig erfüllen. Das gilt immer dann, wenn das Zusammenführen einzelner Risiken zu einem Gesamtrisiko durch den Krisenmanager bzw. CRO die Abhängigkeiten zwischen einzelnen Risiken nicht erkannt bzw. nicht richtig eingeschätzt werden, ob bzw. in welchem Ausmaß sich Risiken verstärken oder kompensieren.

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Der Bottom-up-Ansatz für die Krisenerkennung sollte deswegen durch den Top-down-Ansatz ergänzt werden, um die Gesamtunternehmensperspektive bzw. die Perspektive der Unternehmensleitung mit hoher Sicherheit zu gewährleisten. Die Unternehmensleitung sollte auf diese Weise (auch) die mit dem Bottom-up-Ansatz ermittelten Risikoerwartungswerte plausibilisieren und objektivieren.[97] Ein solcher Top-down-Ansatz für die Krisenfrüherkennung muss sich dabei auf einen Datensatz stützen, der sämtliche finanziellen Transaktionen des Unternehmens erfasst. Der einzige Datensatz, der diese Bedingung weitgehend erfüllt, ist der von jedem Unternehmen aufzustellende Jahresabschluss auf der Basis der bereits im Jahr 1494 entwickelten und weltweit eingesetzten „Doppelten Buchführung“.[98]

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Der Top-down-Ansatz für die Krisenfrüherkennung sollte sich also auf die Jahresabschlussanalyse[99] stützen, zumal die Jahresabschlüsse zumindest für mittlere und große Kapitalgesellschaften durch die Abschlussprüfung in gewissen Grenzen objektiviert sind.

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Der Jahresabschluss umfasst die Dokumentation der finanziellen Auswirkungen aller Aktivitäten des Unternehmens. So werden über die Erfassung der Umsätze und Aufwendungen auch alle Kontextfaktoren indirekt erfasst. Kein Einflussfaktor auf Erträge und Aufwendungen und auf Vermögen und Schulden bleibt in der Buchführung und damit im Jahresabschluss unberücksichtigt. Buchführung und Jahresabschluss sind ein Spiegelbild aller Aktivitäten des Unternehmens. Damit ist der Jahresabschluss auch ein idealer „Sammler“ aller Risiken und Chancen eines Unternehmens (vgl. Abb. 11).[100]

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Abb. 11: Der Jahresabschluss als Chancen- und Risikosammler

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Im Folgenden wird die Jahresabschlussanalyse als Instrument der Krisenfrüherkennung in ihren verschiedenen Formen behandelt.

5. Jahresabschlussanalyse als Top-down-Ansatz zur Krisenfrüherkennung

5.1 Überblick

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Gegenstand der Jahresabschlussanalyse ist es, Kennzahlen aus den Bestandsgrößen der Bilanz sowie aus den Stromgrößen der Gewinn- und Verlustrechnung zu bilden sowie die Angaben im Anhang und im Lagebericht zu beurteilen. Hier wird zwischen der klassischen Bilanzanalyse und den modernen, mithilfe von mathematisch-statistischen Methoden entwickelten Verfahren unterschieden. Das Ergebnis der klassischen Bilanzanalyse ist ein (Gesamt-)Urteil über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens.[101] Das Ergebnis der modernen Jahresabschlussanalyse ist die Gewinnung einer Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default, pd) für das Unternehmen auf der Basis der Jahresabschlussanalyse.[102]

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Die klassische Jahresabschlussanalyse wurde für die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von Unternehmen durch Unternehmensexterne entwickelt. Sie erweist sich aber auch für die Unternehmensleitung (als Unternehmensinterne) als das wichtigste und einzige Instrument zur zusammenfassenden Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Gesamtunternehmens. Die Jahresabschlussanalyse ist damit zugleich das wichtigste Instrument für die zusammenfassende Beurteilung der Krisenfrüherkennung sowohl für externe als auch für interne Nutzer. Externe Nutzer sind vor allem aktuelle und potenzielle Eigen- und Fremdkapitalgeber. Sie sehen das Unternehmen als Investitionsobjekt und möchten als Eigen- oder Fremdkapitalgeber am Erfolg des Unternehmens teilhaben. Dafür müssen sie neben den Chancen auch das Risiko einer Fehlinvestition und eines damit verbundenen (Teil-)Verlustes ihres eingesetzten Kapitals gegebenenfalls in Kauf nehmen und abschätzen. Dies geschieht mit der Ermittlung der Ausfallwahrscheinlichkeit des betreffenden Unternehmens (vgl. Rn. 214). Die mit einer Jahresabschlussanalyse gewonnenen Erkenntnisse sind – wie gesagt – auch für Unternehmensinterne als Top-down-Ansatz unverzichtbar. Denn Unternehmensinterne (z.B. die Unternehmensleitung) können nur mit einer auf den Jahresabschluss gestützten Risikoanalyse (mit einem Top-down-Ansatz) das Gesamtrisiko objektiv ermitteln und die Ergebnisse des Bottom-up-Ansatzes plausibilisieren bzw. kontrollieren.

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Jahresabschlüsse sind zumeist extern zugänglich. Sie bieten damit die Grundlage für eine großzahlige empirisch-statistische Früherkennungsanalyse bzgl. Unternehmenskrisen: Mit mathematisch-statistischen Methoden wurde analysiert, welche Jahresabschluss-Kennzahlenmuster bereits Jahre vor einer Insolvenz in Jahresabschlüssen typisch sind. Tatsächlich ist die Forschung diesbezüglich fündig geworden und kann somit nicht nur für die externe Krisenfrüherkennung, sondern auch für Überprüfung der Ergebnisse des internen Risikomanagementsystems genutzt werden.

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In der Folge werden zunächst die klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse dargestellt. Es wird sich aber zeigen, dass bei der klassischen Jahresabschlussanalyse die in Rn. 102 ff. erläuterten Anforderungen nicht hinreichend beachtet werden (können). Daher werden nach den klassischen Verfahren moderne, objektivierende Verfahren der Jahresabschlussanalyse vorgestellt, die diese Anforderungen zumindest besser als die klassische Jahresabschlussanalyse erfüllen.

5.2 Klassische Verfahren der Jahresabschlussanalyse

5.2.1 Vorgehen der klassischen Verfahren der Jahresabschlussanalyse

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Zu Beginn der klassischen Jahresabschlussanalyse sollte sich der Analyst einen Überblick über die das Unternehmen bestimmenden Kontextfaktoren (z.B. Branche, Wettbewerbssituation und Größe des Unternehmens) und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (z.B. allgemeine Konjunktur- und Branchenentwicklung) verschaffen, um spätere bilanzanalytische Ergebnisse vor diesem Hintergrund würdigen zu können. Neben Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung enthalten Anhang und Lagebericht für die Jahresabschlussanalyse Informationen, ohne die der Bilanzanalytiker sich nur ein eingeschränktes Bild von der Lage des Unternehmens machen kann. Eine umfassende Analyse dieser Informationen ist für die Jahresabschlussanalyse unverzichtbar.[103]

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Vor der Kennzahlenberechnung sind erkennbare Informationsmängel des Jahresabschlusses zu beheben und die Daten sind in ein einheitliches Erfassungsschema zu überführen, um deren Auswertung vorzubereiten.[104] Abb. 12 zeigt die Schritte der Jahresabschlussanalyse.

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Abb. 12: Die Schritte der Jahresabschlussanalyse[105]

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Nach der Aufbereitung des Zahlenmaterials werden die Daten zu Kennzahlen verdichtet. Erst diese Verdichtung der Daten ermöglicht die Analyse der Unternehmenssituation. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen charakterisieren einen betriebswirtschaftlichen Sachverhalt in verdichteter Form. Kennzahlen sind entweder absolute Zahlen, z.B. die Bilanzsumme, oder relative Zahlen (Verhältniszahlen), die das Verhältnis von absoluten Zahlen ausdrücken. Für die Jahresabschlussanalyse werden zumeist Verhältniszahlen verwendet, um relevante Sachverhalte auch zwischen verschieden großen Unternehmen vergleichen zu können. Voraussetzung für eine Analyse mittels Kennzahlen ist, dass für jede Kennzahl eine Arbeitshypothese gebildet wird, die angibt, ob deren hoher bzw. niedriger Wert zu einem positiven oder negativen Urteil über die wirtschaftliche Lage beiträgt.[106]

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Im Rahmen der Kennzahlenauswahl müssen aus diesem Katalog die „richtigen“ Kennzahlen – also die im Hinblick auf das Analyseziel geeignetsten Kennzahlen – ausgewählt werden.[107] Für eine umfassende Analyse sollten Kennzahlen aus möglichst allen Informationsbereichen des Jahresabschlusses betrachtet werden. D.h. für die finanzwirtschaftliche Analyse sollten Kennzahlen gewählt werden, die die Vermögensstruktur, die Kapitalstruktur und die horizontale Bilanzstruktur (also die Liquiditätslage) analysieren. Die erfolgswirtschaftliche Analyse sollte mit Hilfe von Rentabilitätskennzahlen und der Erfolgsquellenanalyse erfolgen.[108] Bei der klassischen Jahresabschlussanalyse wählt der Analytiker die Kennzahlen selbst, beispielsweise aufgrund seiner persönlichen Erfahrung, oder er wählt einen in der Literatur vorgeschlagenen Kennzahlenkatalog, in dem ein Kennzahlensystem festgelegt wurde (z.B. das sog. Dupont-System mit Eigenkapitalrentabilität und Eigenkapitalquote sowie Return-On-Investment und Umsatzrentabilität und Kapitalumschlaghäufigkeit mit Return-On-Investment). Kennzahlensysteme unterstützen den Bilanzanalytiker dabei, sich systematisch ein möglichst umfassendes Urteil zu bilden.[109]

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Eine aus einem konkreten Jahresabschluss gebildete Kennzahl wird erst aussagefähig, wenn sie mit der gleichen Art der Kennzahl zeitlich, zwischenbetrieblich oder im Soll-Ist-Vergleich verglichen wird. Die ausgewählten Kennzahlen sind also mit einer geeigneten Größe zu vergleichen. Als Vergleichsgrößen für eine Kennzahl kommen in Betracht:

1.	Dieselbe Kennzahl in einer anderen Periode: Beim sog. Zeitvergleich wird die Kennzahl mit dem Istwert einer früheren Periode verglichen.
2.	Dieselbe Kennzahl eines anderen Unternehmens: Beim sog. Betriebsvergleich wird die Kennzahl mit dem Istwert eines Unternehmens der gleichen Branche oder dem Istwert des Branchendurchschnitts verglichen.
3.	Die Ziel-/Soll-Vorgabe für diese Kennzahl: Beim sog. Soll-Ist-Vergleich dient ein zuvor ermittelter normativer Sollwert als Vergleichsgröße der Kennzahl.[110]

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Die mit den Kennzahlen gewonnenen jeweiligen Teilurteile über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage müssen nun unter Berücksichtigung von qualitativen Informationen z.B. aus dem Lagebericht (vgl. Schritt 1) zu einem Gesamturteil über die wirtschaftliche Lage des analysierten Unternehmens zusammengefasst werden. Die Kennzahlen sind hierzu nach dem subjektiven fachmännischen Urteil des Bilanzanalytikers oder nach den in der Literatur zu findenden Vorgaben zu dem gewählten Kennzahlensystem[111] zu gewichten und zum Gesamturteil zu aggregieren.[112]