Kitabı oku: «Sachkostensteuerung in vier Schritten»

Name: Sachkostensteuerung in vier Schritten
ISBN: 9783170335578

Andreas Weis, Peter Leonhardt, Thorsten Kollmar

Yazı tipi:

Thorsten Kollmar, Peter Leonhardt, Andreas Weiß

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

Es konnten nicht alle Rechtsinhaber von Abbildungen ermittelt werden. Sollte dem Verlag gegenüber der Nachweis der Rechtsinhaberschaft geführt werden, wird das branchenübliche Honorar nachträglich gezahlt.

Dieses Werk enthält Hinweise/Links zu externen Websites Dritter, auf deren Inhalt der Verlag keinen Einfluss hat und die der Haftung der jeweiligen Seitenanbieter oder -betreiber unterliegen. Zum Zeitpunkt der Verlinkung wurden die externen Websites auf mögliche Rechtsverstöße überprüft und dabei keine Rechtsverletzung festgestellt. Ohne konkrete Hinweise auf eine solche Rechtsverletzung ist eine permanente inhaltliche Kontrolle der verlinkten Seiten nicht zumutbar. Sollten jedoch Rechtsverletzungen bekannt werden, werden die betroffenen externen Links soweit möglich unverzüglich entfernt.

1. Auflage 2020

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-033555-4

E-Book-Formate:

pdf: ISBN 978-3-17-033556-1

epub: ISBN 978-3-17-033557-8

mobi: ISBN 978-3-17-033558-5

Inhalt

1 Elektronische Zusatzmaterialien
2 Die Autoren
3 Vorwort
4 I Grundlagen
5 1 Einführung
6 2 Wie sind Sachkosten definiert? Welche Sachkosten können wir beeinflussen und steuern?
7 2.1 Definition
8 2.2 Pseudo-Sachkosten
9 2.3 Bereinigter medizinischer Sachbedarf (BMES)
10 2.4 Entwicklung der Sachkosten in deutschen Krankenhäusern
11 3 Welche Erlöse stehen im Krankenhaus dem medizinischen Bedarf gegenüber?
12 3.1 Das G-DRG-System
13 3.2 Kalkulation der G-DRG
14 3.3 Fallkostenkalkulation durch die Kalkulationshäuser
15 3.4 DRG-Kalkulation durch das InEK
16 3.5 Anwendung der DRG-Matrix für das Sachkosten-Controlling
17 3.6 Zusatzentgelte (ZE)
18 3.7 Refinanzierung durch Zusatzentgelte
19 3.8 Neue Untersuchungs- und Behandlungsmethoden (NUB)
20 3.9 Aktuelle Weiterentwicklung des DRG-Systems
21 3.10 Finanzierung von Sachkosten für ambulante Krankenhausleistungen
22 4 Wer beeinflusst Menge und Preis?
23 4.1 Strategische Entscheidungen
24 4.2 Operative Entscheidungen
25 4.3 Innovative Diagnostik- und Behandlungsmethoden
26 4.4 Beteiligte Berufsgruppen
27 5 Wie wird ein Sachkostenbericht aufgebaut?
28 5.1 Planung
29 5.2 Primäre Datenquellen: Finanzbuchhaltung und Materialwirtschaft
30 5.3 Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV)
31 5.4 Interdisziplinäre Stationen und Funktionsbereiche
32 5.5 Systematik der Stammdaten – Warengruppen
33 5.6 Struktur der Sachkostenberichte
34 5.7 Bezug zur Leistungsentwicklung
35 5.8 Berichtsdesign
36 6 Wie kommunizieren wir im Team?
37 6.1 Planung der Sachkostendialoge
38 6.2 Gesprächskultur und Atmosphäre – mehr als ein Nebenthema
39 6.3 Der Raum für die Gespräche
40 6.4 Charakter von Einladung und Informationen
41 6.5 Konstruktive Moderation und effektive Ergebnissicherung
42 6.6 Zusammenfassung: Ablauf der Sachkostendialoge
43 II Die vier Schritte der Sachkostensteuerung
44 7 Wie messen wir den Erfolg? – Kennzahlen und Budgetierung
45 7.1 Einrichtungsebene
46 7.2 Abteilungsebene
47 7.3 Nutzung der InEK-Kostenmatrix zur Berechnung von zielkostenbasierten Kennzahlen
48 7.4 Leistungsvariable Budgetierung
49 8 Einführung in das Vier-Schritte-Konzept
50 9 Schritt 1: Aufwandssteuerung
51 9.1 Transparenz und Motivation
52 9.2 Kostenentwicklung
53 9.3 Darstellung der Kosten im Verhältnis zur Leistung
54 9.4 Kostenstellen und Adressaten
55 9.5 Grenzen der Aufwandssteuerung
56 10 Schritt 2: Verbrauchssteuerung
57 10.1 Informationen über Preise
58 10.2 Fokus der Verbrauchssteuerung: Warengruppen und Einzelartikel
59 10.3 Abweichungen zwischen den Daten der Finanzbuchhaltung und der Materialwirtschaft
60 10.4 Darstellung der Warengruppen und Einzelartikel im Sachkostenbericht
61 10.5 Datenmanagement und Stammdatenpflege
62 10.6 Mengensteuerung
63 10.7 Produktsteuerung
64 10.8 Grenzen der Verbrauchssteuerung
65 11 Schritt 3: Rentabilitätsorientierte Steuerung
66 11.1 Analyse medizinisch vergleichbarer Fälle
67 11.2 InEK Report-Browser
68 11.3 Verwendung der Vergütungssysteme zur Ermittlung der Sachkostenrentabilität: Zielkosten (target costing)
69 11.4 Grenzen und Unschärfen bei der Anwendung der InEK-Kostenmatrix
70 11.5 Steuern mit den Ergebnissen der Rentabilitätsanalyse
71 11.6 Fakturierung von Zusatzentgelten
72 11.7 Grenzen der rentabilitätsorientierten Steuerung
73 12 Schritt 4: Steuerung der medizinischen Prozesse
74 12.1 Verweildauer als Steuerungsgröße
75 12.2 Prozessoptimierung durch Standardisierung
76 12.3 Steuerung von Sekundärleistungen
77 12.4 Standardisierung komplexer Behandlungsabläufe: Klinische Pfade
78 12.5 Analyse des kompletten Behandlungsprozesses mit Routinedaten
79 12.6 Strategische Optionen
80 III Ergänzende Perspektiven
81 13 Sachkostensteuerung als Führungsinstrument
82 13.1 Change Management
83 13.2 Leader und Manager
84 13.3 Unternehmensziele und Business Case
85 13.4 Individuelle Zielvereinbarungen und Medizinethik
86 14 Beratung
87 15 Einbeziehung von Einkauf und Logistik
88 15.1 Einkaufsgemeinschaften
89 15.2 Logistik
90 16 Mehrstufige Bereichsergebnisrechnung (MBE)/Deckungsbeitragsrechnung
91 17 Benchmarking und Standardisierung
92 18 Ausblick
93 Literatur
94 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
95 Register

Elektronische Zusatzmaterialien

Alle Tabellen in diesem Werk können Sie als elektronische Zusatzmaterialien^* unter folgendem Link herunterladen: https://dl.kohlhammer.de/978-3-17-033555-4

* Wichtiger urheberrechtlicher Hinweis: Alle zusätzlichen Materialien, die im Download-Bereich zur Verfügung gestellt werden, sind urheberrechtlich geschützt. Ihre Verwendung ist nur zum persönlichen und nichtgewerblichen Gebrauch erlaubt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Autoren

Dr. med. Thorsten Kollmar ist Facharzt für Orthopädie und Unfallchirurgie mit betriebswirtschaftlicher Zusatzqualifikation (MBA). Nach langjähriger klinischer Tätigkeit folgte im Jahr 2009 der Wechsel in die Krankenhausberatung. Thorsten Kollmar verfügt über umfangreiche Projekterfahrung in der Steuerung des medizinischen Sachbedarfs und blickt auf mehr als 10.000 Chefarztgespräche zur Verbrauchs- und Prozessoptimierung zurück.

Andreas Weiß ist Diplom-Verwaltungswirt und Betriebswirt (VWA). Prokurist für Controlling, Finanzen und QM im Klinikum Leverkusen sowie Geschäftsführer der MVZ Leverkusen gGmbH und der Physio-Centrum MEDILEV GmbH. Erfolgreiche Einführung eines Sachkosten-Controllings im Klinikum Leverkusen. Zahlreiche Publikationen und Vorträge zu Themen des Gesundheitsmanagements. Seit 2016 Vorstandsmitglied des Deutschen Vereins für Krankenhaus-Controlling (DVKC e.V.).

Dr. med. Peter Leonhardt ist Neurologe und Arzt für Medizinische Informatik. Am Klinikum Leverkusen war er bei der Etablierung eines strukturierten Sachkostencontrollings beteiligt. Aktuell leitet er das Medizincontrolling am Marien-Hospital Euskirchen. Nebenbei referiert er regelmäßig zu verschiedenen Themen des Krankenhaus-Controllings. Seit 2019 ist er Vorstandsmitglied im Deutschen Verein für Krankenhaus-Controlling (DVKC e.V.).

Vorwort

Der medizinische Fortschritt auf der einen Seite und ökonomisch begründete Grenzen der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf der anderen Seite lassen den Krankenhäusern nur wenig Gestaltungsspielraum. Die politischen Rahmenbedingungen fördern und fordern einen rationalen Umgang mit den komplexen medizinischen Abläufen, die weder Medizin noch Ökonomie alleine gestalten können.

Die Analyse der Sachkosten eines Krankenhauses spiegelt die Qualität der medizinischen Prozesse exakt wider und erlaubt Rückschlüsse auf den medizinischen und ökonomischen Erfolg. Wenn es gelingt, die unterschiedlichen Berufsgruppen mit auf diesen gemeinsamen Weg zu nehmen, entwickelt sich eine Gesprächs- und Umsetzungskultur, die sich durch gegenseitiges Verständnis, Anerkennung der Fachkompetenzen und Respekt auszeichnet.

Die Autoren unternehmen in 4 praxisnahen und bestens nachvollziehbaren Schritten den Versuch, den Teilbereich der Sachkostensteuerung als ein Führungsinstrument darzustellen, das nur interdisziplinär gelebt Aussicht auf Erfolg hat. So wird ein Weg aufgezeigt, der in einem kontinuierlichen Dialog Transparenz, Plausibilität, Effizienz und Prozessqualität nachweislich verbessert.

Der Praxisratgeber »Sachkostensteuerung in 4 Schritten« beruht auf einer langjährigen Erfahrung der Autoren im Erfassen und Umgang belastbarer betriebsinterner Daten, mit berufsübergreifenden Entscheidungsprozessen und Umsetzungsprojekten des Change Managements. Dadurch ist ein Kompendium entstanden, das den Führungskräften eines modernen Krankenhauses hilfreich zur Seite gestellt werden sollte.

In der mehr als 25-jährigen Erfahrung der Führung einer Klinik und als Ärztlicher Direktor eines Krankenhauses der Maximalversorgung, konnte ich die Wirksamkeit medizin-ökonomischen Instrumente der Sachkostensteuerung, wie sie die Autoren beschreiben, selbst kennenlernen und erfolgreich nachweisen.

Nicht theoretisches Wissen, sondern aktives und praxisnahes gemeinsames Gestalten im Dialog können die konstruktive Dynamik erzeugen, die letztendlich für den Erfolg eines Krankenhauses im Konkurrenz- und Überlebenskampf ausschlaggebend ist.

Priv.-Doz. Dr. Jürgen Zumbé

Köln, im April 2020

I Grundlagen

1 Einführung

»Medizinische Sachkosten in einem Krankenhaus« – das klingt zunächst wenig aufregend und herausfordernd. Zudem scheint das Thema auch besondere betriebswirtschaftliche Kenntnisse vorauszusetzen. Die meisten Publikationen zum Krankenhausmanagement beschäftigen sich daher eher mit anderen, scheinbar spektakuläreren Fragen: Pflegepersonalmangel, Digitalisierung, Umbau des DRG-Fallpauschalensystems. Aber schon ein erster Blick auf die wirtschaftliche Bedeutung dieses Kostenblocks ( Abb. 1.1) zeigt die Relevanz und die dringende Notwendigkeit für Krankenhäuser, sich intensiv damit auseinanderzusetzen (Statistisches Bundesamt 2019).

Abb. 1.1: Ausgabenentwicklung 2003 – 2016 nach Kostenarten (Quelle: Statistisches Bundesamt, http://www.gbe-bund.de, Stand 27.05.2019)

Sofort wird erkennbar, dass die Gesamtaufwendungen für medizinische Sachkosten fast genauso hoch sind wie für den gesamten Ärztlichen Dienst oder den Pflegedienst.

Woran liegt es, dass die Bereitschaft zur Beschäftigung mit den medizinischen Sachkosten immer noch nicht selbstverständlich ist? Wahrscheinlich daran, dass steigende Kosten für medizinischen Bedarf spontan auf steigende Preise zurückgeführt werden und damit unvermeidbar scheinen. Die Steuerung wird eher allein bei der Einkaufsabteilung sowie der Apotheke und weniger bei den Ärzten und Pflegekräften verortet.

Kosten sind das Produkt aus Menge und Preis, und inwieweit die Art und die Menge des verbrauchten Materials eine Kostenentwicklung beeinflusst, liegt häufig nicht im Fokus. Dabei können sowohl Art als auch Menge des medizinischen Bedarfs sehr wohl bewusst beeinflusst, sprich: gesteuert werden.

Diese Steuerung geschieht im Krankenhaus durch zahlreiche Personen in vielen Bereichen, Stationen, Operationssälen, Funktionsabteilungen usw. Man sollte also meinen, dass ein strukturiertes Sachkosten-Controlling alle Verantwortlichen interdisziplinär und hierarchieübergreifend einbindet. Dass dieser Ansatz allerdings in den meisten Krankenhäusern noch nicht realisiert ist, zeigt die vom Deutschen Verein für Krankenhauscontrolling, der Schumpeter School of Business and Economics sowie der zeb herausgegebenen Studie »Controlling im Deutschen Krankenhaussektor 2018/2019« (Maier et al. 2019). Demnach werden nur in 8 % der Häuser die klinischen Bereiche in die Mengen- und Verbrauchssteuerung einbezogen, und nur in 14 % der Häuser werden Ärzte und Pflegekräfte in die Ableitung von Handlungsmaßnahmen eingebunden. Das Medizincontrolling ist nach den Studienergebnissen nur in einem von 50 Häusern mit der Erstellung von Sachkostenberichten befasst – obwohl hier doch die Kompetenz zur Verknüpfung von medizinischer und ökonomischer Perspektive gebündelt sein sollte.

Der interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Ansatz macht das Sachkosten-Controlling zu einem herausfordernden und besonders komplexen Change-Management-Projekt. Dieser Veränderungsprozess dient aber nicht als Selbstzweck.

Leitende Idee bei der Steuerung von medizinischen Sachkosten ist vielmehr, dass alle gemeinsam die Versorgungsqualität der ihnen anvertrauten Patienten sichern wollen und können.

Dieses Buch ist eine Motivation für den Start bzw. den weiteren Ausbau der gemeinsamen Steuerung der medizinischen Sachkosten durch alle Verantwortlichen – auch Ärzte und Pflegekräfte.

Dieses Buch ist eine konkrete Anleitung für die Praxis, entwickelt aus der Praxis. Es ist handlungsorientiert und qualifiziert auf diese Weise alle Beteiligten, mit ihrer jeweiligen eigenen Profession und Kompetenz an der Steuerung der Sachkosten mitzuwirken – auch ohne besondere betriebswirtschaftliche Kenntnisse.

Um die Komplexität der Aufgabe zu reduzieren, wird die Steuerung von medizinischen Sachkosten in diesem Buch in vier aufeinander aufbauenden Schritten entwickelt.

Für jeden dieser Schritte werden Beispiele aus der Praxis herangezogen und erläutert. Diese Praxisbeispiele helfen nicht nur bei der Etablierung des Themas, sondern dessen Anwendung in Ihrem Krankenhaus wird schon bald und unmittelbar einen positiven Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit haben. Und zwar nicht nur als einmaliger wirtschaftlicher Effekt, sondern als eine kontinuierliche und nachhaltige Verbesserung.

Und Sie werden feststellen, dass die Wirkung von Sachkosten-Controlling weit über eine reine Kostenreduzierung hinausgeht. Mit der Etablierung eines transparenten, detaillierten Berichtswesens und einer offenen Gesprächskultur schaffen wir die Grundlage, um im interdisziplinären Dialog die medizinischen Kernprozesse zum Wohle der Patienten zu verbessern.

Das Buch richtet sich an einen umfassenden Personenkreis im Krankenhaus und will die Aufgabe der Verantwortlichen unterstützen, alle relevanten Berufsgruppen bei der Steuerung der Sachkosten einzubinden: Ärzte, Pflegekräfte, medizinisch-technischer Dienst als Anwender sowie (Medizin-)-Controller, Geschäftsführer, Einkäufer und Apotheker.

2 Wie sind Sachkosten definiert? Welche Sachkosten können wir beeinflussen und steuern?
2.1 Definition

Wenn wir von Sachkosten-Controlling sprechen, müssen wir uns zunächst klarmachen, was mit Sachkosten gemeint ist. Eine Definition liefert das Statistische Bundesamt (Destatis) in seiner jährlich aktualisierten Reihe »Kostennachweis der Krankenhäuser – Fachserie 12 Reihe 6.3«. Demnach werden als Sachkosten die folgenden Kostenarten bezeichnet:

Lebensmittel und bezogene Leistungen

Medizinischer Bedarf

Wasser, Energie und Brennstoffe

Wirtschaftsbedarf

Verwaltungsbedarf

Zentrale Verwaltungsdienste

Zentrale Gemeinschaftsdienste

Wiederbeschaffte Gebrauchsgüter

Pflegesatzfähige Instandhaltung

Versicherungen

Sonstige Abgaben

Sonstige Sachkosten

Nachrichtliche Sachkosten

Diese Sachkosten umfassen insgesamt mehr als ein Drittel der Krankenhauskosten (2017: 37,0 %) und verteilen sich wie in Abbildung 2.1 dargestellt (Abb. 2.1).

Uns interessiert hier insbesondere der zweite Punkt, der medizinische Bedarf. Dazu gehören laut Destatis:

Arzneimittel

Blut/Blutkonserven/Blutplasma

Verband-, Heil- und Hilfsmittel

Ärztliches und pflegerische Verbrauchsmaterial/Instrumente

Narkose- und sonstiger OP-Bedarf

Laborbedarf

Implantate

Transplantate

Dialysebedarf

Kosten für Krankentransporte

Sonstiger medizinischer Bedarf

In der Krankenhausbuchführungsverordnung (KHBV) ist der medizinische Bedarf der Kontenklasse 66 zugeordnet, die in Kapitel 5.3 beschrieben wird ( Kap. 5.3). Die Gliederung nach der KHBV ist umfassender als die Destatis-Definition. Mehrere KHBV-Positionen, z. B. Untersuchungen in fremden Instituten, sind in der Krankenhausstatistik vom Destatis nicht zu identifizieren.

Abb. 2.1: Verteilung der Sachkosten (Statistisches Bundesamt, Destatis 2018)

2.2 Pseudo-Sachkosten

Die Definitionen nach Destatis und KHBV decken sich größtenteils, aber nicht vollständig mit dem, was auch Ärzte und Pflegekräfte üblicherweise unter »Sachbedarf« verstehen: nämlich die Artikel, die unmittelbar für die Patientenversorgung eingesetzt werden, d. h. »alles, was man anfassen kann«. Es gibt allerdings einige Positionen, die nicht unmittelbar diesem Allgemeinverständnis von »Sachkosten« entsprechen, z. B. Transportkosten, insbesondere aber die »Untersuchungen in fremden Instituten«, also z. B. Aufwendungen für externe Laboratorien, und »Honorare für nicht im Krankenhaus angestellte Ärzte«. Wir bezeichnen diese Positionen hier als »Pseudo-Sachkosten«. Buchhalterisch ist es korrekt und erforderlich, diese Aufwendungen als Sachkosten zu buchen. Wenn wir allerdings mit den klinisch Verantwortlichen über die Mengensteuerung »vor Ort« auf den Stationen, im OP usw. diskutieren, so möchten wir uns in der Regel mit dem Sachbedarf im engeren Sinn beschäftigen. Die Pseudo-Sachkosten könnten bei der Analyse des Sachkostenberichts einer Abteilung störend und verzerrend wirken.

Offensichtlich ist dies beim Einsatz von Personaldienstleistern. In der Regel arbeiten diese nicht längerfristig im gleichen Krankenhaus, sondern werden bei Bedarf, also bei Unterbesetzung häufig in der Pflege, mehr oder wenig kurzfristig verpflichtet. Der Einsatz der Personaldienstleister ist nur begrenzt von den vor Ort für den Sachkosteneinsatz verantwortlichen ärztlichen und pflegerischen Mitarbeitern beeinflussbar, da er vorwiegend von der Situation auf dem Arbeitsmarkt abhängt. Somit würden in einer Darstellung des gesamten medizinischen Bedarfs die Kosten für diese Dienstleistungen die eigentliche Zielgröße, nämlich den vor Ort beeinflussbaren Materialeinsatz, verfälschen. Insbesondere erschwert die Integration der Pseudo-Sachkosten einen Krankenhausvergleich. Der Einsatz von externem Personal und die Inanspruchnahme externer Institute fällt von Haus zu Haus äußerst unterschiedlich aus.