Kitabı oku: «PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании», sayfa 3
Классический пример трансформационного проекта включает в себя все обязательные управленческие элементы от пересмотра целеполагания и постановки новых стратегических ориентиров до операционных изменений, то есть изменений структуры и процессов всех уровней, в том числе создание системы управления, проектного офиса трансформации и разработки новой мотивации. Вы наверняка хорошо представляете себе ситуацию, когда совет директоров ставит задачу существенно снизить затраты или повысить доходы. Под эту задачу формируется проектный офис, команда начинает анализ вариантов, и в результате образовывается проект по управлению изменениями.
Таким образом, если при анализе ключевых факторов макроэкономического или корпоративного уровней выявились признаки, свидетельствующие о существенных отклонениях текущих оценок от допущений, использованных при разработке стратегии, то пришло время срочно разрабатывать программу действия по трансформации компании.
Существует ли у вас процедура регулярного мониторинга поведения конкурентов и лучших мировых компаний, работающих в вашем бизнес-сегменте? Задумывались ли вы о том, какие технологические и управленческие новации они внедряют? Не пора ли догонять и перегонять?
Глава 2
Как подготовить проект по управлению изменениями
Осознание необходимости перемен может быть результатом выстроенного процесса или случайного стечения обстоятельств, но оно обязательно придет, рано или поздно. Когда это произойдет, вам потребуется много сил и ресурсов. Нередко в такой ситуации нехватка времени провоцирует панику и ошибочные действия. Чтобы помочь вам избежать их, я с удовольствием поделюсь своими знаниями и приемами, приобретенными в результате реализации множества проектов. Прежде всего, я опишу методологию, которая представляет собой структурированную последовательность действий, направленную на оптимальное выстраивание процесса подготовки и управления проектами изменений.
Если вы поняли, что изменения необходимы, приступайте к их планированию.
Предлагаемый алгоритм подготовки проекта по управлению и внедрению изменений носит практический характер. В начале этой книги я уже говорила, что каждый проект изменений уникален. Типы проектов у всех разные. Масштабы скрытых и явных проблем тоже разные. Индивидуальны и конкретные условия и ограничения. Но, несмотря на разнообразие проектов изменений, я рекомендую пройти по всем этапам предлагаемого алгоритма и определить, насколько актуален набор предлагаемых действий для вашего случая. Возможно, какой-то этап окажется излишним или ответы на вопросы, связанные с этим этапом, будут найдены быстро. И это замечательно. Главное – не пропустить те существенные развилки, которые можно пройти до начала проекта, чтобы потом не застрять или вообще не столкнуться с необходимостью кардинального пересмотра принятой логики трансформации. Хотя гарантировать ничего нельзя, снизить риски ошибок вполне возможно.
При подготовке изменений полезно последовательно пройти три смысловых этапа и сделать в рамках каждого из них несколько шагов, которые позволят подготовить необходимые инструменты, а главное, ответить на многие вопросы, решение которых в процессе трансформации может создавать проблемы.
Этап 1. Предварительная проработка: от идеи к реальному проекту. На этом этапе я рекомендую обязательно провести анализ вариантов будущего проекта на концептуальном уровне и спланировать действия по подготовке к предстоящим изменениям внутри компании и в ее внешнем окружении. Очень важно сформировать ощущение неизбежности перемен и обеспечить соответствующую аргументацию для разных групп, поддержка которых вам сильно пригодится.
Этап 2. Подготовка и планирование проекта, обеспечение его необходимыми ресурсами. Действия, осуществляемые на этом этапе, включают в себя выбор и назначение менеджера, который будет руководить проектом и отвечать за его результат, детализацию целеполагания, бизнес-модели и плана предстоящих изменений, определение участков проекта, работу на которых придется выполнять в стиле аджайл, создание «управленческой обвязки» проекта (project management environment) и проектирование системы управления рисками трансформации.
Этап 3. Формирование организационного механизма для управления процессом внедрения изменений. Эту часть предлагаемого алгоритма я выделяю в самостоятельный этап. С общеуправленческой точки зрения его, конечно, можно присоединить ко второму этапу как часть создания «управленческой обвязки» проекта. Однако, учитывая, что построение проектного офиса по управлению внедрением изменений – очень значимый элемент проекта с массой своих особенностей и вариантов конструкций, я решила посвятить этой теме отдельный раздел. А кроме того, я хочу более подробно представить свой опыт, подходы и принципы построения команды, так как создание команды, для которой проект будет не рутинной работой, а личным вызовом и кайфом, – это особое искусство.
Этап 1. Предварительная проработка: От идеи к реальному проекту
Принятие решения о том, точно ли мы отправляемся в эту экспедицию и с каким результатом планируем вернуться. – Предварительный анализ реализуемости, объема и последовательности действий по осуществлению предстоящих изменений с учетом различных вариантов.
Как я уже говорила, отдельного и предельно пристального внимания требует этап подготовки к проведению изменений. В процессе подготовки надо взвесить разные варианты, проверить гипотезы, определить критические зоны проекта, мобилизовать ресурсы и сделать много других важных упражнений, которые впоследствии будут очень полезными. Именно так готовятся к серьезной рискованной экспедиции, особенно если вы отвечаете за успех этого предприятия.
Представим, что вы – капитан, и ваш проект – это экспедиция к новому архипелагу. Вы знаете примерное направление, в котором надо двигаться, но, прежде чем бросаться на поиски корабля, команды, провианта, карт и пускаться в путь, необходимо сесть и спокойно ответить на несколько вопросов. Сделать это следует до того, как начнется плавание.
Ну что, двинулись?
Когда меня приглашают посмотреть на бизнес и дать совет, по Михаилу Жванецкому, «что-то в консерватории подправить», я обычно интересуюсь: «Есть ли у генерального директора удобная панель управления, которая позволяет наблюдать за поведением ключевых индикаторов бизнеса в ежедневном режиме и следить за внешними и внутренними факторами, существенно влияющими на конкурентную позицию компании?» Многие руководители до сих пор принимают решения по итогам отчетности месячной давности и управляют на основе логики «план-факт». Давно пора переходить с логики управления «взгляд назад» (back looking) на логику «взгляд вперед» (forward looking). На вашем управленческом радаре (и панели управленческой отчетности) информация должна обновляться ежедневно. Поставьте себе цель обеспечить прозрачность данных, начните с трансформации учетных систем и аналитики. Измените процедуры и начните управлять на основе логики «план-прогноз». Факт – это естественный индикатор, который присутствует постоянно в ежесуточном режиме в форме ключевых показателей. Управлять надо не по KPI, а по целям.
Вернемся, однако, к логике трансформации. Конечно, когда сработал один из драйверов, указывающих на срочную необходимость изменений, надо приступать к формализации проекта по трансформации/реструктуризации/реформе. Этот процесс можно называть по-разному, но в целом смысл один – надо приступать к изменениям.
Начинается все обычно с внутреннего анализа ситуации и разработки предложений, направленных либо на адаптацию или перенастройку действующей модели бизнеса, либо на коренную трансформацию и существенное изменение этой модели. Здесь сразу появляется развилка и возникает первый вопрос: кто инициатор? Кто фиксирует проблему, делает внутренний анализ и окончательно формулирует предложения по объему и качеству предстоящих изменений? Логично предположить, что предлагать свое видение и план должен руководитель той подсистемы управления или компании, где возникла необходимость изменений. В то же время если это не вновь назначенный руководитель, то ему крайне трудно психологически признать, что ряд элементов выстроенной им системы управления неэффективен. Он с большой вероятностью будет предлагать ограниченный план настроек, касающихся в первую очередь внешних предпосылок изменений, и обходить революционные изменения внутреннего устройства процессов и систем. Если вы пригласите сторонних консультантов, то наверняка получите компетентную независимую оценку и детальный отчет о несоответствиях процессов лучшим практикам. Однако надо понимать, что, во-первых, это потребует серьезных материальных затрат, а во-вторых, и это очень важно, уже на самых начальных этапах проекта может спровоцировать противостояние руководителей подразделений и консультантов. Как ни крути, а цели у них в такой ситуации диаметрально противоположны. Консультанты стремятся сформировать будущий проект с максимальным объемом задач и глубиной трансформации, а менеджмент – защитить выстроенные системы управления и доказать, что их предыдущая работа была качественной, а сложившаяся практика отличается от лучшей лишь наличием индивидуальных особенностей, без учета которых невозможно добиться высокой результативности. Кстати, во многих случаях это абсолютная правда. Есть немало примеров, когда при трансформации компании, полностью доверенной сторонним именитым консультантам, полученный результат едва ли можно было считать удовлетворительным. Гора родила мышь… А происходит это потому, что жизнь намного сложнее учебника, и любую новую модель, если мы говорим о значимой системной трансформации, надо «вживлять» в ткань сложившихся отношений.
Представим, что у команды управленцев четко сформировалась потребность инициировать проект по реструктуризации или изменению. При этом у вас и вашего руководителя или акционеров есть свое понимание, как и что нужно менять в первую очередь. Особенность ситуации на данном этапе – зачастую совершенно разное понимание сути предстоящих изменений и главным образом рисков, связанных с ними.
Здесь возможны два сценария – вы сами внутри системы затеваете проект, убеждаете руководство в его необходимости и получаете соответствующий мандат или вас приглашают управлять проектом внедрения изменений. У руководителей или акционеров уже есть четкое представление о желаемом объеме изменений.
И в том и в другом случае, даже если вы имеете свое представление о том, что и как надо делать, есть резон остановиться и попробовать взглянуть на ситуацию в целом под разными углами. Попробуйте представить себя в роли разных стейкхолдеров проекта и прикинуть их мотивацию в пользу проекта и против него. Это позволит получить предварительное представление о зонах риска и точках приложения особых усилий, а также поможет провести коррекцию целеполагания до начала проекта и избежать бессмысленного расходования времени и ресурсов.
На входе в проект изменений я рекомендую проводить обсуждения, чтобы у всех сформировалась единая картинка задолго до начала реализации проекта. Это может быть ряд совместных сессий по обсуждению деталей проекта будущих изменений. С целью повышения эффективности и конкретизации обсуждаемых вопросов вам, как инициатору / будущему руководителю проекта, следует подготовить рабочие материалы и предварительную концепцию. Назовем это «маршрутной картой изменений с перечнем основных критических развилок и промежуточных результатов» (Change road map with critical challenges and key milestones).
Для этого очень полезно проделать следующее упражнение: мысленно пройти предстоящий проект в ролях разных участников и взглянуть на его этапы и проблемные зоны с их точек зрения. В результате такого целевого мозгового штурма с самим собой у вас сформируются предварительные развилки, сценарии развития проекта и понимание возможного противодействия. Это важно и для правильной «упаковки» проекта, и для последующих его «продаж».
Анализ вариантов будущего проекта по изменениям на концептуальном уровне
Итак, понимание необходимости и неизбежности проекта по изменениям витает в атмосфере. С этим согласны и коллеги, и руководитель. Однако зачастую текущие дела, сомнения и прочие неожиданно возникающие задачи не дают начать, заставляют обдумывать первый шаг еще и еще, а проект так и остается на уровне идеи и не материализуется в реальную работу. Еще одним широко распространенным вариантом является ситуация, когда с самого верха спускается масштабная цель, требующая серьезной трансформации, готовятся амбициозные планы, но через несколько месяцев или лет из-за отсутствия контроля или появления на управленческом радаре новых, еще более амбициозных или актуальных целей инициативы сходят на нет, энтузиазм выдыхается, интерес перемещается в новые области и все возвращается на круги своя. Самое ужасное в таком варианте то, что у среднего менеджмента и сотрудников компании постепенно вырабатывается устойчивый скепсис в отношении инициатив руководства и они перестают активно участвовать в проектах по изменениям. «Зачем тратить время? Там очередной раз пошумят и забудут, и зачем мне дополнительно напрягаться?» А без активного вовлечения сотрудников на всех уровнях управления компанией серьезные изменения невозможны.
Ситуация, когда четкая задача и прямое указание начать изменения с понятной ответственностью за отсутствие конкретных результатов исходят от президента (как это было с реструктуризацией атомной отрасли), правительства (реформа РЖД) или акционеров и генерального директора (трансформация бизнес-модели ОАО «СУЭК»), – большая редкость. Но даже в таких случаях, как правило, ставится лишь задача провести преобразования, а как и в какой последовательности это нужно сделать, определяют те, кто разрабатывает концепцию и отвечает за результаты. По моему опыту, необходимым результатом первого шага должен быть концептуальный проект, описывающий логику и трансформационную модель будущих изменений с обязательным описанием тех ключевых проблем, которые послужили основанием для изменений, и тех свойств системы, которые появятся в результате трансформации. Без такого документа даже лежащие на поверхности и однозначно востребованные со всех точек зрения изменения часто откладываются или вовсе не проводятся.
Не так давно у меня состоялся разговор с одним профессиональным руководителем большой холдинговой промышленной компании уровня заместителя генерального директора. Он после посещения ряда объектов написал генеральному директору докладную записку о необходимости запустить проект регламентации и повышения производительности (традиционный Lean project) на всех производственных площадках. Такой проект требует значительного изменения бизнес-процессов, повышения культуры производства и значительных изменений в существующей управленческой практике. Что сделал генеральный директор? Его реакция была абсолютно типичной. Он разослал записку всем членам правления и руководителям производственных компаний. И… совершенно ожидаемо получил ответы в диапазоне от «идея у нас не даст соответствующего эффекта» и «сейчас нет необходимых ресурсов» до «нам этого не надо, у нас все хорошо». Только один человек прямо поддержал выдвинутое предложение. Если вы думаете, что генеральный директор или члены правления не являются высокопрофессиональными менеджерами, то глубоко заблуждаетесь. Просто это реальная практика в ежедневном рутинном управлении бизнесом. Это стандартная процедура. Обратите внимание – это совершенно ожидаемый результат. Если задуматься, почему процедура сработала именно таким образом, то все станет понятно. Я уже говорила, что от реализации серьезных проектов по изменениям в случае их успеха выигрывают в первую очередь акционеры. Может получить бонус и строчку в резюме и генеральный директор, если соответствующим образом настроена мотивация. Но даже при правильном построении мотивации и ее распространении на всех ключевых участников процесса риски неудачи или просто временного снижения операционных показателей оказываются гораздо весомее. Вот человеческая психология и подсказывает, что «такой хоккей нам не нужен». Так и появляются отрицательные отзывы, хотя потенциал роста прибыли оценивается минимум в 20 %.
Что и как надо делать? Во-первых, важно, как вы доносите первую идею и как готовите материал для руководителя и «продажи идеи проекта».
Почему нам необходимо начать именно такой проект по изменениям именно сейчас
Начинать надо с анализа ситуации и разработки целевого видения изменений. Часто руководители, инициирующие изменения, действуют в соответствии с логикой: «У нас беда, давайте делать то-то и то-то…» То, что у вас беда, это еще надо аргументированно доказать. Многие совсем не обязательно разделяют такую точку зрения, причем добрая половина делает это неявно. Поэтому нужен детальный, неубиваемый анализ, такой, который сразу лишает оппонентов аргументов «против». Можно приложить фотографии. Отлично работает управленческая практика инспекционного выезда маленькой целевой группы. В СУЭКе я часто использовала отчеты летучих бригад по непрерывным изменениям (continuous improvements). Помню выезд команды из двух человек на пять дней на Тугнуйский разрез и отчет, который написал ее руководитель. С этим отчетом я пришла вечером не к генеральному директору, а к его курирующему заместителю и «за чаем» стала делиться своими данными. Было заметно, как меняется его эмоциональная реакция, и в итоге мы договорились начать несколько мини-проектов и включить их в инвестиционный бюджет. Можно не сомневаться, если бы я пошла с отчетом к генеральному директору, то реакция курирующего зама была бы существенно менее конструктивной, и вряд ли нам впоследствии удалось бы осуществить серию важных и эффективных проектов по трансформации ряда подсистем.
Какой целевой результат мы хотим получить по итогам проекта внедрения изменений
После того как сделана убедительная презентация с анализом ситуации и обоснованием необходимости изменений, переходите к предварительному проектированию целевой конструкции, определению ее основных свойств, характеристик и параметров. На этом этапе ни в коем случае нельзя давать четких цифр или обещать динамику основных показателей компании. Этим вы загоните себя в ловушку и дадите возможность противникам изменений кинуть в вас при случае камень или еще что похуже. Но обойтись без первичных предварительных оценок эффектов тоже не удастся. Убедить руководителя, если он сам не почувствует серьезной заинтересованности в результатах, сложно. На этом этапе идет проработка концепции, и я рекомендовала бы давать качественные оценки или численные диапазоны возможных достижимых эффектов. Очень полезно попытаться предложить несколько вариантов целевого состояния и вовлечь как можно больше коллег в обсуждение. Это дает возможность услышать много интересных мнений и полезных аргументов, которые следует разложить по полочкам и запомнить. Они наверняка пригодятся вам в будущем. В горячих дискуссиях многие руководители склонны как преувеличивать, так и преуменьшать имеющиеся проблемы, но они откровенно высказывают свое мнение по возможным направлениям решений. Их позиции и доводы – ценнейший материал. Когда вам потребуются союзники для реализации выбранной конструкции или, наоборот, аргументы для нейтрализации особо агрессивных противников, извлеките из памяти то ценное, что удалось суммировать по результатам дискуссий, и это поможет вам набирать очки в обсуждениях с руководителем промежуточных результатов проекта.
Однако бывают ситуации, которые кажутся совершенно непреодолимыми. Я неоднократно наблюдала и участвовала в дискуссиях, когда компромисс даже по концептуальному облику целевого состояния представлялся невозможным. И тем не менее выход всегда можно найти. Гибкость в подходах и использование метода пошагового продвижения вперед с уточнением целеполагания по результатам каждого предыдущего шага неизменно дают положительный результат. Более подробно, с конкретными примерами, мы поговорим об этом в главе про эмоциональный интеллект.
Современные аджайл-методы управления предлагают именно такие подходы – движение от одной промежуточной цели к следующей, уточненной по результатам прохождения предыдущего этапа. Теория аджайл-управления получила развитие в новом методе проектного управления, окончательно сформировавшемся в начале 2000-х гг., скрам (от английского scrum – схватка), который в настоящее время используется как для разработки ПО и продуктов высокой сложности в условиях неопределенности, так и для управления и разработки в других бизнес-областях.
Основой метода скрам является набор принципов разработки, позволяющий в четко фиксированные и короткие по времени итерации, называемые спринтами (sprint), предоставить заказчику работающий конечный продукт с заданными новыми бизнес- или технологическими свойствами. При этом задачи, обеспечивающие требуемые свойства в формате дополнения/доработки бизнес-продукта, определяются в начале каждого спринта и не могут меняться на всем его протяжении. Строго фиксированная небольшая длительность спринта придает процессу разработки предсказуемость и значительную гибкость.
Когда несколько лет назад я стала детально знакомиться с этим методом, то неожиданно для себя обнаружила большое количество совпадений в его базовых подходах с методом итерационного управления изменениями, который последние 25 лет я применяла на практике. Действительно, есть один базовый общий признак. И в разработке нового сложного продукта, и в управлении изменениями сложного объекта в условиях множества неопределенностей и недостатка информации о том, как среагирует и поведет себя продукт или система при разных внешних обстоятельствах, нельзя двигаться по заранее определенному маршруту с фиксированными долгосрочными целями или обликом продукта. Происходит трансформация концепции от управления достижением конкретных характеристик продукта к управлению требованиями к свойствам продукта, от управления проектом с заданным целевым состоянием и прописанными этапами его достижения к управлению проектом с фиксированными промежуточными результатами и уточнением целеполагания по итогам полученных результатов. В общем, мы многому учимся и многое понимаем в процессе движения, сохраняем гибкость и возможность настроек в ходе управления проектом, а значит, меньше времени тратим на движение в неправильном направлении. Все это крайне важно при управлении сложными проектами, включающими трансформацию многих подсистем.
За долгие годы работы над проектами по управлению изменениями у меня накопился небольшой свод практических правил. Вот одно из них:
В сложных проектах по управлению изменениями не надо тратить время на споры о деталях, описывающих будущее целевое состояние. Надо договориться о базовых понятиях и начать осуществление проекта. Как бы мы ни старались, чем сложнее объект, тем меньше вероятность совпадения определенного целевого состояния с реальностью. В моем словаре это называется правилом «лучше синица в руках, чем журавль в небе».
Что нам предстоит изменить, чтобы получить ожидаемый результат
Когда целевое видение на концептуальном уровне сформировано, следующее, что нужно сделать, – определить и договориться о масштабах предстоящих изменений. Как правило, вариантов бывает несколько. По каждому из них полезно оценить время, ресурсы, трудности, риски, а также провести анализ реализуемости и зафиксировать глубину трансформации. На этом этапе так и подмывает запустить глобальный проект, попутно достать из дальних углов давно лежащие там задачи и начать их решать. На ранних стадиях подготовки проекта я не рекомендую этого делать. Сейчас важно договориться о главном, сформировать критическую массу сторонников и запустить процесс. Затем можно вернуться к перечню задач и расширить его, если вы увидите, что проект двигается хорошо и нет острого дефицита в ресурсах. Гораздо хуже, если на старте будет заявлено больше, чем вы реально способны выполнить.
Мой опыт подсказывает: если вы правильно сделали анализ и сумели убедить руководителя, то с необходимостью трансформации соглашаются без особых усилий. И здесь сразу возникает развилка: либо мы замахиваемся на «Вильяма нашего Шекспира», то есть собираемся реализовать мегапроект, затрагивающий большинство наболевших вопросов, либо ограничиваем предметную область проекта конкретным набором изменений и настроек. Выбор всегда за вами. В помощь – обязательный анализ реализуемости проекта. Как я уже говорила, посмотрите на проект глазами ключевых вовлеченных лиц и составьте матрицу их «за» и «против». Проанализировать надо не только эмоциональные личностные мотивы. В первую очередь надо разобраться в производственных циклах, ресурсах, внешних рисках, возможных ограничениях и даже вероятных изменениях в стратегических приоритетах.
В этой логике я давно сформулировала еще одно правило «не запускайте системную трансформацию одновременно с текущей перенастройкой операционного процесса».
Реформирование РЖД
В качестве короткой поясняющей иллюстрации приведу следующую историю. В самом начале проекта реформирования Российских железных дорог и предстоящей трансформации Министерства путей сообщения (2 млн сотрудников) в ОАО «РЖД» существовала масса опасений в отношении потери управляемости отрасли и сомнений в целесообразности реформы в целом. В обществе бытовал стереотип практики 1990-х гг.: акционирование ведет к разрушению и банкротству. Мы много часов потратили на разработку и запуск кампании в поддержку предстоящих преобразований. Однако параллельно с нашей работой департамент локомотивного хозяйства принял решение осуществить локальный проект по повышению производственной эффективности. Предложение состояло в том, чтобы попробовать увеличить скорость движения поездов за счет удлинения промежутков между точками смены локомотивных бригад (плечи оборота локомотивных бригад). Раньше на Транссибе бригады менялись приблизительно через 1000 км. Теперь плечо решили удлинить до 1500 км. Движенцы запустили свой пилотный проект. Однако существенная часть элементов общей технологии, в том числе расположение вдоль маршрута баз для отдыха локомотивных бригад и точек обслуживания локомотивов с надлежащим оборудованием, не была должным образом перенастроена для запуска пилота. В результате произошел серьезный сбой в графике движения, и Транссиб встал (как говорят железнодорожники). Из-за массовых задержек поездов в прессе началась истерика в стиле: «Вот она, реформа на практике. Начали реформировать, и поезда перестали двигаться. Скажем “нет” предстоящей приватизации железных дорог. Не допустим, чтобы этот Чубайс в юбке (Анатолий Борисович Чубайс в это время активно реализовывал реформу РАО ЕС, и на меня перенесли часть уже накопленного в обществе негатива) разрушил нашу отрасль».
Хотя на профессиональном уровне было ясно, что прямой связи между этими двумя событиями нет, подавляющее большинство бизнесменов-грузоотправителей, региональных руководителей, пассажиров и даже рядовых железнодорожников получило четкую негативную установку относительно предстоящей трансформации.
Полезно вовлечь в обсуждение всех руководителей, чтобы они сами предложили масштаб изменений и перечень конкретных настроек во вверенных им подсистемах управления. Сам по себе формат нескольких дискуссий на эту тему очень эффективен, так как служит толчком к вовлечению. А как известно, вовлечен – значит, не активный противник. По результатам таких мозговых штурмов рекомендую составить сначала максимально большой список изменений, а потом наложить его на сформированную базовую концепцию. Что-то точно будет лишним, на что-то не хватит ресурсов. В итоге у вас получится сбалансированная картина и понимание, что команда менеджмента хотела бы изменить и что войдет в программу изменений на первом этапе.
На этом этапе я рекомендую несколько раз обсудить с руководителем получившийся результат. Хорошим решением может быть подготовка следующей редакции материалов с анализом нескольких вариантов проекта изменений с разной глубиной и объемом трансформаций. Помните замечательный прием Леонида Гайдая, который он использовал при монтаже фильма «Бриллиантовая рука»? В последних кадрах фильма был показан ядерный взрыв с поднимающимся и расходящимся грибовидным облаком. Когда у Гайдая спросили, какая аллегория имелась в виду, он, по рассказам, с улыбкой ответил: «Когда фильм попадет к рецензентам в Госкино, им обязательно нужно будет что-нибудь изменить и вырезать. Этот взрыв – идеальный кандидат на вырезание. Пусть режут его, а не мои любимые кадры». В результате именно этот кадр и был вырезан, а фильм сохранил свою целостность.
По факту обсуждений с руководителем и топ-менеджерами у вас должно сформироваться единое, разделяемое ключевыми участниками понимание стратегического видения – куда идем, и ожидаемого результата – что получим в результате предстоящих изменений.
Каким способом мы планируем осуществлять изменения
Планирование и управление проектом изменений – это всегда движение по спирали. Вам придется несколько раз проходить одни и те же шаги, осуществлять один и тот же набор действий. В этом нет ничего странного, это крайне полезные упражнения, так как каждый следующий шаг приносит дополнительные знания об объекте изменений, о внешней и внутренней среде, о многих других материальных и эмоциональных факторах, потенциально влияющих на скорость реализации и результаты будущего проекта. Каждый раз вы подходите к следующей реперной точке с более полным багажом знаний, по-другому смотрите на ситуацию и, возможно, видите принципиально другие способы движения вперед. Таким образом, это не дублирование действий, а правильная последовательность движения вперед. Я видела много примеров, когда буквальное следование разработанной схеме приводило менеджеров в тупик. Управление изменениями – это непрекращающийся анализ и постоянная верификация своего понимания ключевых рисков и возможностей проекта. Умение делать это регулярно является обязательным и составляет основу базовых квалификационных требований к руководителю проектов по управлению изменениями. Именно в этом, среди прочего, состоит главное отличие и специфика управления проектами изменений. Другими словами, голову нельзя выключать ни на минуту.
