Kitabı oku: «Goodbye, McK... & Co.», sayfa 3
Bei der Auseinandersetzung mit der Kritik an der Beraterbranche darf nicht vergessen werden, dass sich Forschungen schwierig gestalten, weil der Markt mannigfaltig und daher nahezu unüberschaubar ist. Es gibt sehr viele verschiedene Beratungsunternehmen in sehr unterschiedlichen Größen, von »One-Man-Shows« bis hin zu den Platzhirschen der Branche, die in vielen Ländern vertreten sind und mehrere tausend Mitarbeiter haben. Die Großen bieten ein meist großes und umfassendes Themenangebot, kleinere Beratungsunternehmen versuchen, sich mit speziellen Themen zu positionieren oder eine bestimmte Kundenklientel zu bedienen. Die Inhalte der Beratungsangebote sind extrem breit gefächert – Kunden können sich zu jedem erdenklichen Thema beraten lassen. Zusätzlich unterscheiden sich die Anbieter durch ihre Methoden, Ansätze und Philosophien. Daten zu Erfolgen und Misserfolgen konnten und können ebenfalls nur schwer erhoben werden. Zum einen berufen sich die Unternehmensberatungen auf ihre Schweigepflicht – zum anderen wird grundsätzlich vermieden, dass Misserfolge bekannt werden. Dies sind nicht gerade die besten Voraussetzungen, um Forschungsarbeiten für eine tragfähige Bewertung der Branche durchzuführen.
Die Tatsache, dass sich Wissenschaftler überhaupt kritisch mit der Beraterbranche auseinandersetzen, sollte allerdings nicht nur die potenziellen Kunden aufhorchen lassen, sondern vor allem die Berater selbst.
Der Stand beim Mittelstand
Während Berater in Großkonzernen sprichwörtlich zum Inventar gehören und sich immer weiter unentbehrlich machen, sieht die Sache im Mittelstand ganz anders aus. Nicht, dass Berater nicht versuchen würden, auch in diesem Businessbereich Fuß zu fassen – aber wegen der Firmenchefs im Mittelstand stellt sich das nicht so einfach dar. Eine im Frühjahr 2011 durchgeführte Befragung von 500 Geschäftsführern von Unternehmen unterschiedlicher Größe im Mittelstand ergab Folgendes:
Von den Firmen mit bis zu 250 Angestellten haben 43 Prozent noch nie einen Berater zum Akquisegespräch im Haus gehabt. In diesem Segment finden sich auch verstärkt diejenigen Unternehmen, die ganz und gar nichts von Beratern halten (jeder fünfte der befragten Geschäftsführer). Selbst bei den etwas größeren Mittelständlern mit bis zu 1000 Angestellten hat jeder vierte Geschäftsführer noch nie einen Berater beauftragt.22
Ein Ergebnis, das überrascht.
Eine weitere Studie aus dem gleichen Jahr, bei der Entscheider auf Top-Managementebene zur Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der Beraterbranche befragt wurden, untermauert dieses Ergebnis zusätzlich: »Unternehmensberatungen agieren am Markt vorbei.«23 Hier wird unter anderem kritisiert, dass sogar die renommiertesten Unternehmensberatungen nicht mehr den aktuellen Anforderungen entsprechend agieren. Gerade die für Berater so interessante Vordenkerrolle sehen 65 Prozent der befragten Firmen nicht mehr gegeben. Auffallend in dieser Studie war, dass jedes vierte Unternehmen die schlechte Zusammenarbeit zwischen Berater und Kunde kritisierte, und zwar besonders in Situationen, in denen es darum ging, Wissen und Kompetenz so weiterzugeben, dass sie vom Auftraggeber auch verstanden und genutzt werden können.
Die Frage ist: Was ist am Mittelstand so anders, dass dieser immun gegen Beraterleistungen zu sein scheint? Vielleicht liegt es an der Unternehmensführung, die aufgrund der geringen Zahl ihrer Mitarbeiter näher an diesen dran ist und deren Leistung besser einschätzen kann. Vielleicht liegt es an der Tatsache, dass es dort keinen »Wasserkopf« gibt, der es schwer macht, wichtige Entscheidungen direkt umzusetzen. Mittelständler sind oft Familienunternehmen mit ganz eigenen Vorstellungen und Werten24, denen es nicht notwendig erscheint, sich fremde Hilfe ins Haus zu holen. Hier sind die Firmenchefs der Meinung, dass sie nicht nur genügend Kompetenzen im Haus haben, sondern auch genug gesunden Menschenverstand, dass sie die anstehenden Probleme allein regeln können.
Hinzu kommt, dass in Familienunternehmen die Firma und die Menschen, die dort arbeiten, auf ganz andere Art miteinander verbunden sind. Da wird ganz genau abgewogen, welche Geldmittel wofür eingesetzt werden und wo man besser sparen sollte. Die Angst, dass eine ganze Horde teurer Berater eine regelrechte Invasion starten oder mit undurchsichtigem Vorgehen Tage oder gar Wochen schlucken könnte, ist einfach zu groß. Außerdem verbreiten sich Gerüchte über das teure Scheitern von Beraterprojekten schnell. Selbst wenn diese – so sie denn überhaupt an die Öffentlichkeit kommen – nicht von den Medien gepusht werden, machen sie doch die Runde: Berichte von Beratern, die dem Firmenchef tolle Konzepte vorstellen, aber nach Auftragserteilung nur Schall und Rauch erzeugen, oder von »One-Man-Shows«, die vorgeben, alles zu können, und sich dann plötzlich wieder zurückziehen, weil sich herausstellt, dass das Ganze doch eine Nummer zu groß für sie ist. Aufgrund solcher Vertreter der Zunft haben es wirklich gute Berater – und die gibt es tatsächlich – richtig schwer, mit ihrem Wissen und Können dort zu helfen, wo Unterstützung wirklich nötig ist. Dem »Häuptling« des Familienunternehmens kann man das jedenfalls nicht übel nehmen.
Außerdem sind in den Augen von Mittelständlern die Honorare für Beraterleistungen viel zu hoch. Hier wird oft noch mit spitzem Stift kalkuliert, gerade weil man keine Garantie dafür hat, dass das Geld am Ende auch gewinnbringend eingesetzt sein wird. Darüber hinaus tut sich gerade der Mittelstand oft schwer mit Youngstern, die frisch von der Uni kommen, denn diese können natürlich keinerlei unternehmerische Erfahrung vorweisen. Klaus Reiner, Pressesprecher des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU), sieht insbesondere bei familiengeführten mittelständischen Unternehmen eine Art Selbstverständnis, das über Generationen gewachsen ist: Der Mittelstand kenne seine Produkte und Märkte am besten und brauche keine externe Unterstützung.
Dietmar Fink, Experte für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, erklärt das so: »Mittelständler sind in der Regel nicht auf der Suche nach klangvollen Namen und global agierenden Beratungskonzernen. Für diese Klientel ist vor allem eins wichtig: Der potenzielle Berater muss sie verstehen, er muss ihre Sprache sprechen.«25 Laut Fink sind lange Listen von Referenzen für einen Mittelständler gar nicht von entscheidender Bedeutung. Was das Beratungsunternehmen bisher alles geschafft hat, ist nebensächlich. Wichtig ist für einen Geschäftsführer lediglich, dass die Leute, die letztendlich Einblick in sein Unternehmen bekommen, kompetent und zuverlässig sind und zu ihm als Kunden passen.
Die Passung von Berater und Kunde ist von so großer Wichtigkeit, dass jedes Beratungsunternehmen sich das zu Herzen nehmen sollte. Warum nicht darauf schauen, welcher Berater die Kongruenz perfektioniert? Ein solches Vorgehen könnte einen Beratertypus in den Blick rücken, der so gar nicht dem Image des Beraters von heute entspricht.
Image: Die Fassade der Unnahbarkeit
Es ist völlig egal, ob ein einzelner Berater in ein kleineres Unternehmen gerufen wird oder ob ein ganzer Bus voller Anzugträger mit auf Hochglanz polierten Schuhen in einen Konzern einmarschiert – das Image unnahbarer Experten, die ab sofort die Macht über die Zukunft des Unternehmens in Händen halten, wird unausweichlich mit Beratern assoziiert und ist allgegenwärtig. Doch was sind das für Leute, die scheinbar gerne den Eindruck erwecken, bei ihrer Arbeit nur Zahlen und nicht die Menschen im Kopf zu haben – ja sogar stolz auf dieses Image sind?
Dass der Beruf des Beraters mit einer gewissen Besonderheit – vielleicht sogar Einzigartigkeit – einhergeht, bekommen schon die zu spüren, die eine Tätigkeit als Berater auch nur in Erwägung ziehen. Der klassische Werdegang führt die meisten jungen Interessenten zu den größeren Beratungsunternehmen mit den besten Aufstiegschancen. Schon hier stellt sich schnell heraus: Nur die Besten haben eine Chance. Top-Noten werden selbstverständlich vorausgesetzt, denn das zeugt von Willen, Exzellenz und Ehrgeiz – Eigenschaften, die als Voraussetzung dafür gelten, es einmal ganz nach oben schaffen zu können. Gute Noten allein sind allerdings noch lange kein Garant für eine Anstellung. Besonderes Talent ist gefragt – und so kommen noch weitere Aspekte zum Tragen. Berater-Anwärter haben mindestens schon eine Leitungsfunktion in einer Vereinigung innegehabt, soziale Verantwortung und natürlich Leitungskompetenz bewiesen. Zusätzlich erhöhen eine Promotion sowie Kenntnisse in mindestens zwei Fremdsprachen (selbstverständlich fließend) die Chance auf das begehrte Auswahlgespräch erheblich. Dass nur ganz ausgesuchte Individuen in diesen Kreis gelangen, erklärt sich von selbst, und das wissen diese jungen Leute – was erhebliche Auswirkungen auf ihr Selbstbild hat und verständlicherweise ihre Wahrnehmung vom Image des Berufs prägt.
Das Selbstbild des Beraters
Schon aufgrund der Tatsache, es in das Auswahlverfahren geschafft zu haben, entwickeln Anwärter ein ganz besonderes Selbstbild: »Ich bin gut – richtig gut! Ich bin etwas Besonderes!« Es ist das Gefühl, dazuzugehören zu diesem elitären Kreis von Spezialisten, die sich durch Aufnahme- und Strukturierungsfähigkeit auszeichnen und die komplexer denken und sich leichter anpassen können als die meisten anderen Kommilitonen. Die großen Beratungsunternehmen ziehen den größten Nutzen aus diesem Selbstbild – haben sie doch relativ günstige neue Mitarbeiter voller Tatendrang – auf Kosten ebendieser Youngster, die zum Zeitpunkt des Einstiegs in die Branche noch voller Motivation sind und 110 Prozent Arbeitseinsatz und mehr bringen.
Für viele ist Berater ein Traumjob, mit dem man innerhalb kürzester Zeit seine Karriere boosten kann. Klaus Reiners, Pressesprecher beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V., untermauert diese Auffassung mit der Aussage: »Ein Jahr in der Unternehmensberatung entspricht drei bis vier Jahren in anderen Wirtschaftsunternehmen.«26 Die Karrierechancen sind in der Tat extrem interessant, wenn man in der Wirtschaft vorankommen möchte. Wer nicht in einem großen Beratungsunternehmen weiter aufsteigen möchte, dem bieten sich in den ersten drei bis fünf Jahren zahlreiche Möglichkeiten, sich von Kunden abwerben zu lassen. Diese Praxis ist sehr verbreitet und stellt eine Win-win-Situation dar: Der Berater hat mit seiner bisherigen Arbeit bewiesen, was er drauf hat, und der Kunde holt sich einen strategischen Spezialisten ins Haus, dessen Arbeitsweise er bereits kennt und der ihm von nun an allein zur Verfügung steht.
In keiner anderen Brache kann man in vergleichbar kurzer Zeit eine derartig große Bandbreite an Wissen aufnehmen. Als Berater landet man in Firmen, die ein Problem haben (obwohl Berater nie dieses Wort in den Mund nehmen, sondern immer von »Herausforderung« oder anglisiert »Issue« reden), analysiert die Situation und entwickelt einen Lösungsentwurf und die notwendigen Schritte für die Umsetzung. Die Fähigkeit, sich schnell in das Unternehmen einzudenken, bringen die Berater bereits mit – als Grundausstattung sozusagen. Das Entwickeln von immer wieder neuen Lösungen bringt jedes Mal einen immensen Wissenszuwachs mit sich, und mit jedem Projekt lernt man dazu. Learning on the job in Reinkultur – ein Paradies für karriereorientierte Berufseinsteiger.
Doch es gibt auch Schattenseiten: Es kommt immer wieder vor, dass Berater in Gewissenskonflikte geraten, nämlich dann, wenn ihre ausgearbeiteten Lösungsvorschläge nicht mit ihren Werten übereinstimmen. Logisch betrachtet – also nur unter Berücksichtigung von Daten und Fakten – mögen die erarbeiteten Lösungsvorschläge und Strategien vollkommen korrekt sein, doch in Bezug zu den eigenen Werten gesetzt, kann es ziemlich große Diskrepanzen geben. Sieht sich ein Berater regelmäßig mit solchen Situationen konfrontiert, sollte er seinen Job überdenken, denn irgendetwas scheint hier nicht zu passen. Auf Dauer bringt das mehr Frust als Lust, denn er muss hier in eine Rolle schlüpfen, die nicht seinem Naturell – seiner Identität und seinem Werteverständnis – entspricht.
Natürlich gibt es auch Berater, die regelrecht in ihrer Profession aufgehen. Sie ziehen keine Maske auf, die sie unnahbar macht, um möglichst allwissend und unantastbar zu wirken. Sie verkörpern einfach von Natur aus den typischen Berater und blühen bei ihrer täglichen Arbeit voll und ganz auf. Dass Menschen sich in diesem Punkt unterscheiden, liegt daran, dass sie ein unterschiedliches Werteverständnis haben. Das Werteverständnis ist etwas, das Berater (und natürlich auch alle anderen Menschen) in ihrem Denken, Fühlen und Handeln steuert – meist unbewusst.
Das Werteverständnis des klassischen Beraters
Jeder Mensch hat Werte, die ihn zu dem machen, der er ist. Das Thema Werteverständnis wird im Kapitel »Chance: Identität und Werteverständnis« ausführlicher betrachtet – an dieser Stelle soll es nur darum gehen, zu verstehen, mit welchem Typ Mensch man es zu tun hat, wenn man auf einen Berater trifft. Was geht vor in diesen Menschen, die Tag und Nacht über Tabellen und PowerPoint-Charts brüten? Warum tun sie das, was sie tun? Was treibt sie an? Wie »ticken« diese Anzugträger?
Der »klassische« Berater bewegt sich in seinem Werteverständnis auf einer Ebene, auf der er zum einen auf den persönlichen Erfolg fokussiert ist, aber zum anderen immer auch das Ganze im Blick behält und seinen Erfolg nicht automatisch auf Kosten anderer aufbaut (auch wenn das besonders bei radikalen Lösungsmaßnahmen in der Praxis oft geschieht). Seinen persönlichen Erfolg verbindet der Berater mit dem Ziel, Komfort, Vermögen, Besitz und Luxus zu erlangen, zu erhalten und weiter anwachsen zu lassen. Ihm ist es wichtig, sich ständig weiterzuentwickeln und dadurch seine Leistung permanent zu steigern. Weniger die überaus gute Bezahlung spornt einen Berater an, sondern vielmehr die Tatsache, »Bester seines Fachs« zu sein, das auch zeigen zu können und für diese außerordentliche Leistung Anerkennung zu bekommen.
Dabei wetteifert er auch gerne mit anderen – schließlich soll jeder sehen, wie gut er ist. Er lebt und arbeitet extrem zielorientiert, kämpft hart um den besten Platz und stellt diese Einstellung durch seinen sprichwörtlich unerschöpflichen Arbeitseinsatz unter Beweis. In jedem neuen Projekt sieht er nicht nur den Kick einer neuen Herausforderung, sondern auch die Möglichkeit, neue Horizonte zu entdecken und sein Wissen zu erweitern. Er weiß, was er kann, und verlässt sich ungern auf andere. Der klassische Berater ist sich durchaus bewusst, dass er mit seinen besonderen Fähigkeiten und Stärken nicht zur breiten Masse gehört – darauf ist er sehr stolz. Dieses ausgeprägte Selbstbewusstsein mag auf Dritte überheblich wirken – und es spiegelt die beschriebene Fassade der Unnahbarkeit. Eine nicht zu verachtende Fähigkeit ist die des Allroundblicks. Für einen Berater ist es von großem Vorteil, wenn er erkennt, was sprichwörtlich links und rechts des Weges los ist, um schnell zu begreifen, wie die Dinge zusammenhängen.
Weil er so sehr auf persönliches Wachstum fokussiert ist, schaut sich ein Berater seinen potenziellen Arbeitgeber auch genau an, bevor er sich um eine Stelle bewirbt. Hat der einen guten Namen im Markt, sieht der Berater die Möglichkeit, seinen Wissenshunger und seinen Geltungsdrang zu stillen. Dabei schmückt er sich gerne mit renommierten Namen der Branche, bleibt aber nur so lange, wie ein Arbeitgeber sein persönliches Wachstum fördern kann. Sieht er für die Zukunft keine Weiterentwicklungsmöglichkeiten mehr, orientiert er sich neu. Er findet entweder einen neuen Brötchengeber im vertrauten Bereich der Beraterbranche oder durch einen Wechsel in die Industrie (zu einem Kunden), oder er geht den Schritt, sich als Berater selbstständig zu machen. Letzteres kann er sich getrost leisten, weil sein Gehalt als Berater hoch genug war, um das nötige Startkapital aufzubringen.
Auf dieser Werteebene sind jedoch nicht nur positive Ausprägungen angesiedelt – auch negative Ausprägungen finden sich hier, die dem Berater mehr schaden als nutzen. Typische »Macken« auf dieser Ebene sind zu stark ausgeprägtes Konkurrenzdenken, Geltungssucht und Leistungsdruck sowie die Gier nach noch mehr Ansehen und Wohlstand. Diese Art des Denkens führt dazu, dass sich Berater permanent selbst unter erheblichen Leistungsdruck stellen, der immer weiter wächst. In Kombination mit privaten Konflikten, die sich durch den in der Branche üblichen Arbeitseinsatz oft entwickeln, ist ein Burn-out praktisch vorprogrammiert.
Es liegt in der Natur eines klassischen Beraters, Projekte schnell durchziehen zu wollen – was zusätzlich durch die Vorgaben der Auftraggeber geschürt und unterstützt wird. Besonders in Veränderungsprozessen ist diese Vorgehensweise für betroffene Mitarbeiter eines Unternehmens äußerst belastend, wenn zum Beispiel das Ziel der schnellen Kostenoptimierung auf ihren Schultern ausgetragen wird. Vor allem dann, wenn es darum geht, Ziele nachhaltig auszurichten, kann ein Berater mit seinem Drang nach schnellem Erfolg eher das Gegenteil von dem bewirken, was ursprünglich als Aufgabenstellung festgelegt war.
Dieser kleine Exkurs weckt vielleicht ein wenig Verständnis für die Welt eines Beraters – er handelt eben entsprechend seiner Werteebene. Solange er sich in einem Umfeld mit den entsprechenden Rahmenbedingungen bewegt, ist es sehr unwahrscheinlich, dass sich sein Werteverständnis ändert. Führen jedoch die Umstände dazu, dass er sein Denken, Fühlen und Handeln überdenkt und sich neu ausrichtet, wird er sich auch in eine andere Ebene »hineinentwickeln«. (Wie das genau funktioniert, und welche Rolle dabei die Werteebenen spielen, wird im Kapitel »Chance: Identität und Werteverständnis« erklärt.)
Doch im Augenblick ist etwas in Bewegung, das den Berater der Zukunft regelrecht zwingen wird, sich zu ändern oder anzupassen. Verschiedene Stimmen werden in der Wirtschaft laut, dass sich die Beratungsunternehmen in Zukunft radikal ändern müssen, um beim Kampf um Aufträge die Nase vorn zu haben. Dabei rückt das Wort Sinnkrise27 in den Fokus. In einem gesättigten und umkämpften Markt stellen Kunden demnach immer lauter die Frage nach dem Nutzen von Beratungsleistungen. Große Beratungshäuser bauen weiter auf ihre weitreichende Expertise, für die Unternehmen immer noch horrende Summen bezahlen, und sind somit noch relativ sicher vor größeren Umsatzeinbrüchen. Vergleichsweise gut geht es auch den kleineren Unternehmensberatungen, die sich spezialisiert haben und ihren Kunden wertvolle Praxistipps geben können. Doch besonders die mittelgroßen Beratungshäuser28 bekommen die aktuelle Lage zu spüren: Sie haben es verpasst, Arbeitsabläufe mithilfe von IT-Systemen zu optimieren. Früher wurde das fälschlicherweise als unwichtig erachtet. Heute werden die Folgen dieser Fehleinschätzung spürbar, weil Unternehmen nun genau in diesen Bereich investieren.
Was wir in den letzten Jahren schon beobachtet haben – und was sich aktuell weiter verstärkt und in Zukunft sicher von noch größerer Bedeutung sein wird – ist ein Trend zur individuellen Beratung in Verbindung mit Nahbarkeit. Das beschriebene Image eines klassischen Beraters macht deutlich, wie groß das Defizit in diesem Bereich noch ist. Analytisch und präzise sind sie alle – aber der Kunde möchte zunehmend eine Kombination aus Expertise und Soft Skills. Das Fehlen von Soft Skills wird heute als großes Manko gesehen und nicht mehr länger akzeptiert.
Folgendes Praxisbeispiel beschreibt wunderbar eine Kombination aus Expertise und Soft Skills. Es zeigt, dass Sensibilität gegenüber dem Kunden im Grunde genommen jeden betrifft:
■ Bei einem Gespräch mit einem Firmenkunden über seine neuen Herausforderungen offenbarte dieser dem Berater plötzlich sein Problem: Mit seinem 3000 Mitarbeiter starken Unternehmen hatte der Geschäftsführer über viele Jahre hinweg erfolgreich seine Produkte verkauft und war zu einer festen Größe in der Branche geworden. Nach langem konstanten Wachstum brach der Umsatz jedoch so stark ein, dass das Unternehmen innerhalb eines Jahres ins Minus rutschte. Auf die Frage, was wohl, im Nachhinein betrachtet, der Fehler gewesen sein könnte, gab der Kunde zu, eine dramatische Veränderung auf dem Markt zu spät erkannt zu haben. Er hatte lange Zeit seinen Schwerpunkt auf die Produkte gelegt und nicht mitbekommen, dass andere Anbieter in der Zwischenzeit dazu übergegangen waren, mit den Augen des Kunden zu sehen.
Dem Berater wird das Gleiche abverlangt, und dies sollte er ebenso an seine Klienten weitergeben: dem Kunden aktiv zuhören, sich auf seine Ebene begeben, Fragen stellen – das alles liefert wertvolle Informationen, die dem Experten die Richtung weisen.
■ Die Aufgabe im Beispiel war es nun, das Unternehmen so auszurichten, dass es mit den Augen des Kunden sehen lernte. Dazu wurden Mitarbeiter und Partner befragt, Chancen verglichen und Kundenideen hinterfragt. Aus diesen Erkenntnissen wurde eine neue Strategie entwickelt, die es dem Unternehmen ermöglichte, nicht nur neu durchzustarten, sondern auch in Zukunft Veränderungen schneller zu erkennen und darauf zu reagieren.
Schaut man sich nun die Werteebene eines klassischen Beraters an, haben Soft Skills dort jedoch überhaupt keinen Platz. Was also tun? Um es auf den Punkt zu bringen: In der Beraterbranche muss sich etwas ändern. Die Branche braucht einen Change!
