Kitabı oku: «Goodbye, McK... & Co.», sayfa 4

Unsicherheit: Es bewegt sich was

Es macht sich eine gehörige Portion Unsicherheit auf dem Beratermarkt breit – und das gleich an mehreren Fronten. Derek van Bever, Dozent an der Harvard Business School (HBS), hat in Gemeinschaftsarbeit mit Clayton M. Christensen und Diana Wang im Harvard Business Manager die Unternehmensberaterbranche unter die Lupe genommen und vier maßgebliche Entwicklungen formuliert:29

1. Einige Unternehmensberatungen werden eine stärkere Position auf dem Markt einnehmen, andere werden es nicht schaffen, zu überleben. Spitzenreiter werden diejenigen sein, die es schaffen, die klassische Beraterarbeit ein Stück weit zu erhalten, aber gleichzeitig auf ihre Kunden zugeschnittene Lösungen als Benchmark zu bieten.

2. Die Zielgruppe großer Beratungen besteht überwiegend aus Konzernen, was für sie auf Dauer gesehen zu einer Sackgasse werden kann. Der Grund dafür liegt darin, dass die kleineren Firmen mit ihren spezielleren Bedürfnissen als Kunden im Beratermarkt weiter an Bedeutung gewinnen werden, denn sie sind diejenigen, die das Thema Disruption (mehr dazu unter »Disruption – die ständige Bedrohung«) schüren können. Noch nehmen die »Großen« die »Kleinen« auf dem Markt nicht genug wahr. Die Retourkutsche dafür wird kommen.

3. Kunden fördern den neuen Trend der Modularisierung (mehr dazu in Kapitel »Der Berater von übermorgen – der Mensch«) – sie kaufen sich also nur die Teile der Beratungsleistung ein, die sie gerade für ein Projekt benötigen, und sparen damit Kosten. Ein erheblicher Nachteil dieser Vorgehensweise ist, dass es an den Schnittstellen zwischen Beratung und Unternehmen zu Problemen kommen kann. Wer Wege findet, diese Schnittstellen ohne störende Naht zusammenzubringen, wird auf dem Markt die Nase vorn haben.

4. Analysetools und -software gibt es zurzeit in rauen Mengen, und sie erleichtern Beratern die Arbeit mit ihren Kunden. Daher gehören sie mittlerweile zur Standardausrüstung eines guten Beraters, und die Bedeutung solcher Tools wird noch weiter steigen. Das schließt auch die Verarbeitung von Big Data mit ein.

Vor allem im Bereich der Datenverarbeitung tut sich schon heute viel. Schaut man sich Netzwerke wie LinkedIn oder XING an, funktionieren diese wie internationale Talentbörsen. Möchte man miteinander kommunizieren, kann man das nahezu kostenlos tun, und Cloud Computing sorgt für einen reibungslosen Datenaustausch. Es sind praktisch alle möglichen Mittel vorhanden, sich das Wissen anderer zu leihen, es durch eigenes Wissen zu ergänzen und es daraufhin wieder weiterzuverkaufen.

Anbieter von Onlineberatungen nutzen die Möglichkeiten von Netzwerken seit über fünf Jahren und versprechen damit schnelle, aber auch anonyme Hilfe bei Kleinstprojekten.30 Statt eine große Beratungsfirma engagieren zu müssen, stellen die Interessenten online eine gezielte Frage, die mit der dahinter geschalteten Software einer Kategorie zugeordnet und dann direkt an die Mitarbeiter der Onlineberatung weitergeleitet wird. Die eingehenden Anfragen sind klar gestellt, denn nur so ist eine Bearbeitung auf diesem Weg möglich. Ein produzierendes Unternehmen lässt zum Beispiel in einem bestimmten Zeitraum seine Preisspanne für eines seiner Produkte im Vergleich zum Wettbewerber analysieren, oder eine international aufgestellte Bank lässt einen bestimmten Bereich ihres Angebots auf dem asiatischen Markt untersuchen, um herauszufinden, wo Wachstumspotenzial stecken könnte.

Klar wird hier, dass diese Methode nur zu Analysezwecken verwendet werden kann, wenn man zum Beispiel einen Ist-Zustand in seiner Branche abfragen will. Die Ergebnisse sind entsprechend präzise, denn die gesamte Apparatur dahinter besteht aus jeder Menge Analysten, Rechercheuren sowie Fachexperten aus den unterschiedlichsten Branchen, die auch Steuerungsfunktionen übernehmen, ähnlich wie die Projektleiter in Beratungsunternehmen. Der Kunde bekommt sein Ergebnis online. Nur selten kommt es zu einem Kontakt per Telefon. Allerdings: Nicht jeder Kunde mag so etwas.

Die Betreiber der Plattform glauben an den zukünftigen Erfolg ihres Beratungsangebots, das jedoch eigentlich gar nicht so genannt werden kann, denn »Beratung« hat etwas mit Kommunikation, Austausch und ganz viel Vertrauen zu tun – und das findet hier nicht statt bzw. ist nicht gegeben. Hier geht es vielmehr um ein Bestellen von zielgerichteten Informationen, die nur ein Teil eines Projekts sind, das der Kunde dann womöglich im Alleingang durchzieht. Aber auch große Beratungsunternehmen kaufen auf diese Weise selbst Wissen ein, das sie im eigenen Haus nicht zu einem so niedrigen Preis ausarbeiten können. Zumindest dieser Bereich könnte sich für die Plattformanbieter als zukunftsträchtig erweisen, besonders dann, wenn sie gezwungen sind, den Gürtel noch enger zu schnallen, um bei den Kosten sparen zu können.

Doch es gibt noch weitere Tendenzen, die sich aktuell abzeichnen. Die bereits beschriebene gängige Praxis der Beratungsfirmen, absolute Frischlinge, die gerade von der Hochschule kommen, gleich im Projekt als Experten auftreten zu lassen, funktioniert immer weniger. Ebenso sorgen wachsende Kundenansprüche für Unruhe, wie auch der immer lauter werdende Ruf nach Beratern, die ein Konzept nicht nur entwickeln, sondern auch umsetzen können und wollen. Daneben fusionieren Unternehmensberatungen zu noch größeren Gebilden, um sich auch in Zeiten der Globalisierung einen Namen auf dem Markt zu sichern. Der Aufstieg neuer Konkurrenten, die Projekte verschlankt anbieten und somit effizienter und deutlich günstiger Expertenleistung garantieren, lassen diesen klassischen Wettbewerb jedoch alt aussehen.

Die eigentlichen Fragen, mit der sich jeder Berater auseinandersetzen sollte, lauten allerdings: Was will der Kunde? Was tut sich auf seinem Markt? Und weiter: Was können Berater daraus machen?

■ Die Telekom hat genau das gemacht: sich damit auseinandergesetzt, was der Kunde will. Involviert war damals wie heute eine der ganz großen Unternehmensberatungen, der die Telekom als Stammklient einen niedrigen zweistelligen Millionenbetrag pro Jahr an Honorarkosten zahlt, sagen Branchenexperten.31 Auch wenn über die Jahre gesehen im Beratungskonzern mehrmals intern die Verantwortlichen für die Telekom gewechselt haben, ist es dem Beratungsunternehmen gelungen, an diesem Kundenriesen dranzubleiben. Auf die Kappe der Berater geht nämlich die mittlerweile stärker kundenorientierte Ausrichtung der Telekom Deutschland. Während es früher einzelne Geschäftsbereiche wie T-Home, T-Mobile, T-Online und T-Systems gab, muss der Kunde heute bei seinen Anfragen und Herausforderungen nicht mehr zwischen den einzelnen Bereichen unterscheiden. Damals war die Gefahr groß, dass es zu Überschneidungen und Streuverlusten kam, weil die Bereiche völlig unabhängig voneinander Kundengespräche führen konnten. Die aktuelle Strategie »one face to the customer« ist mittlerweile erfolgreicher, denn den Kunden werden dabei für Telefon, Mobilfunk, Internet und Videokonferenzen geschlossene Konzepte geboten. Viele andere Anbieter können da nicht mithalten.

Die Telekom hat damit ihre Einzigartigkeit herausgestellt, was in der heutigen Geschäftswelt immer wichtiger wird. Nur ein Produkt zu verkaufen, reicht mittlerweile meist nicht mehr aus, denn es gibt immer irgendwo Wettbewerber, die das gleiche Produkt in der gleichen Qualität anbieten können. Das einzige Unterscheidungskriterium, das einen Anbieter hervorhebt, sind demnach einzigartige Serviceleistungen. Das gelingt nur durch Zuhören, durch Umdenken und eben auch durch Querdenken – und durch den Mut, Neues zu wagen.

Hier haben wir sie wieder: die Veränderung. Sie ist allgegenwärtig, mal mehr, mal weniger dominant. Doch Jammern nützt nichts. Jeder Berater sollte sich das Credo von Clayton Christensen, Harvard-Professor für Betriebswirtschaft, verinnerlichen, dessen Forschungsschwerpunkt Innovation in Unternehmen ist: »Sei schneller als der externe Wandel.«32

Im Grunde genommen muss jeder Berater mit seiner individuellen Veränderung schneller sein, als die Welt es ist. Ändert sich das Umfeld, passt sich ein Berater am besten mit ganz individuellen Strategien an und behält zugleich das Wesentliche in der Branche vor Augen: nämlich die Interaktion mit den Kunden auf der einen und sich selbst auf der anderen Seite. Unternehmen als Beratungskunden tendieren auch heute noch dazu, vorgeben zu wollen, welches Spezialwissen sie einkaufen. Doch brauchen sie das wirklich? Wissen sie wirklich, was sie brauchen? Oder liegt der Hund vielleicht an ganz anderer Stelle begraben? Jetzt muss ein Berater den Mumm haben, seine Sicht der Dinge aus dem ganz anderen Blickwinkel von außen heraus offenzulegen und mit einem völlig außergewöhnlichen Lösungsansatz aufzuwarten – auch auf die Gefahr hin, dass sein Vorschlag in der Luft zerrissen und er vor die Tür gesetzt wird. Welcher Big Boss hört schon gerne Widerspruch? Doch am Ende wird man sich gerade an diesen Außenseitertypen mit seinem merkwürdigen Vorschlag erinnern und seine Dienste letztendlich doch in Anspruch nehmen.

Neben der Anpassung an Veränderungen und der Fähigkeit, die Kunden und sich selbst im Visier zu behalten, braucht die Branche unbedingt Beratertypen, die sich etwas trauen und neue Ideen in Projekte einbringen. Letztendlich sollte jeder Berater den Markt mitgestalten und durch sein Zutun aktiv prägen. Wer sich nur anpasst, kommt schnell in eine Jammerrolle, wird austauschbar und ist dann weit entfernt davon, kreativ und eine wertvolle Begleitung für seine Kunden zu sein. Nur wer etwas tut, kann seine Werte leben.

Aktuell ist Veränderung an vielen Stellen präsent und zwingt den Markt zur Reaktion. Wer ist diesen Angriffen gewachsen? Die Zukunft wird es zeigen. Hier eine Zusammenfassung der Veränderungen im Einzelnen – und zugleich ein Blick darauf, was von Beratern bereits heute gefordert wird.

Der Experte frisch von der Uni

Der Markt braucht Nachwuchs. Das steht außer Frage. Doch oft genug werden bereits Studenten, die sich für eine Karriere als Unternehmensberater interessieren, an die Kundenfront geschickt. Unternehmen erhoffen sich davon eine frische Denke und neue Ansätze für seit Langem festgefahrene Probleme oder einen Ideenschub. Bedingt mag das auch funktionieren – doch wenn Branchen- und Expertenwissen gefragt sind, haben Studenten keine Chance. Und in genau diese Richtung geht der Trend.

Einige Beratungsunternehmen haben bereits folgende Entwicklung beobachtet: Die Nachfrage nach klassischen Teamtrainings, die noch vor etwa vier bis fünf Jahren stark war, wandelt sich dahingehend, dass Kunden nun eher mit einem speziellen Problem auf die Berater zugehen und nach Lösungsvorschlägen fragen, etwa zu der Entwicklung ihres Wettbewerbermarkts.33 Mit rein theoretischem Wissen kommen Berater dann nicht weiter. Sie müssen das Business der Auftraggeber kennen und es verstehen, also fachliche und branchenbezogene Expertise haben. Und das haben Frischlinge von der Uni nicht. Kann ein Berater diese Kompetenz nicht aufweisen und nicht mit Business-Erfahrung punkten, hat er Probleme, vom Kunden akzeptiert zu werden. Dazu kommt: Immer mehr Entscheider auf Kundenseite haben sehr viel Erfahrung, nicht zuletzt deshalb, weil einige selbst aus der Beraterbranche kommen.

Wachsende Ansprüche der Kunden

»Die Ansprüche der Kunden sind deutlich gestiegen«, lautet die Aussage von Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung und -entwicklung aus Bonn. Das begründet er mit der Tatsache, dass in Führungsetagen mittlerweile viele Ex-Berater angesiedelt sind, die wissen, wovon sie reden, und entsprechende Leistungen einfordern.

Im Allgemeinen wird Kunden heute ein erheblich gestiegenes Selbstbewusstsein nachgesagt,34 was zu einer gewissen Dominanz im Auftreten gegenüber Beratern beiträgt. Das wird noch zusätzlich geschürt durch die Ausschreibung von Projekten, ein Vorgehen, das die bis dahin übliche freie Vergabe aufgrund von Empfehlungen oder Erfahrungsaustausch abgelöst hat. Die Kunden erwarten heute von Beratern eine eindeutige Aussage darüber, in welcher Relation Kosten und Nutzen im Fall einer Projektvergabe stehen. Besonders Großunternehmen arbeiten mit internen Beratern, die diese Anforderungen in einem Anstellungsverhältnis mit Sicherheit erfüllen – zumindest gehen die Firmen davon aus. Zusammenfassend kommt hier wieder zum Ausdruck, dass die Auftraggeber eine partnerschaftliche Beziehung und ein Agieren auf Augenhöhe erwarten.

Dies beobachten Berater mitunter beim ersten Kundenkontakt, wenn sich Firmen im Vorfeld selbst Konzepte für Fachberatungen erarbeitet haben und den Berater gezielt für einen bestimmten Bereich beauftragen. HRler kontaktieren einen Berater, der aufgrund seiner Positionierung genau die Themen, Tools und Methoden anbietet, die sich das Unternehmen wünscht. Aber auch in Aus- oder Weiterbildungsseminaren tauchen immer mehr Führungskräfte auf, die ihr neues Wissen dann selbst in ihre Abteilungen bringen.35

Ein weiterer wesentlicher Grund für die gestiegene Professionalisierung ist auch die Tatsache, dass die Unzufriedenheit der Auftraggeber mit der Beraterleistung an sich zugenommen hat. Skandale um komplett gescheiterte Projekte haben gezeigt, dass die Branche nicht unfehlbar ist und ihre Macken hat. Aber diesen Macken kann man entgegenwirken, wenn man als Unternehmen gewisse Dinge selbst in die Hand nimmt. Deshalb haben die Unternehmen erste Schritte eingeleitet, um die Steuerung und Kontrolle im eigenen Haus zu haben und zusätzlich Kosten zu sparen. Zum einen wurden der Einkauf und der Umgang mit Beraterleistungen zentralisiert,36 zum anderen haben Firmen damit angefangen, Rahmenverträge mit solchen Beratungsanbietern abzuschließen, die als gut bewertet wurden.37

Wie professionell die Kunden geworden sind, haben der Consulting-Experte Prof. Dr. Michael Mohe und sein Team an der Universität Oldenburg im Jahr 2008 in einer Studie analysiert, zu der sie 500 der größten Unternehmen in Deutschland befragten, von denen letztendlich 161 an der Befragung teilnahmen.38 Die Bewertung der aktuellen Professionalisierung nahmen sie über folgende Kriterien vor:

• Wie viele der Firmen hatten Einheiten, die sich um Einkauf und den Umgang mit Beratung kümmerten?

• Wie viele der Firmen hatten schon längere Geschäftsbeziehungen mit Beratern, die sich als besonders positiv bewährt haben (= bevorzugte Beratungen)?

• Wie viele Firmen planten, in Zukunft mit Beratern zusammenzuarbeiten?

Das Ergebnis:

Ein Drittel der Befragten hatte bisher Einheiten aufgebaut, die Beratungsleistungen steuern. 10,5 Prozent planten, eine solche Einheit innerhalb der nächsten zwei Jahre aufzubauen, und 56,1 Prozent waren nicht daran interessiert.

24,6 Prozent der Unternehmen hatten bereits ein Programm für eine bevorzugte Beratung und ebenso eine interne Einheit für Beratungsleistungen, wohingegen 43,9 Prozent keine der beiden Alternativen umsetzten. 8,7 Prozent der Unternehmen mit interner Einheit hatten keine bevorzugten Beratungen, aber 12,3 Prozent von denen ohne interne Einheit hatten schon eine solche definiert.

Weniger als die Hälfte der Unternehmen wendeten die genannten Maßnahmen zur Professionalisierung überhaupt an. 43,1 Prozent hatten bisher eine bevorzugte Beratung in Anspruch genommen. 55,5 Prozent hatten diese überhaupt noch nicht angewendet und nur 1,4 Prozent planten, diese einzuführen.

Insgesamt ist auffällig, dass es anscheinend von der Größe eines Unternehmens abhängt, ob Professionalisierungsmaßnahmen überhaupt in Betracht gezogen werden. Sie scheinen nur für Unternehmen mit hohem Umsatz bzw. vielen Mitarbeitern interessant zu sein, was wiederum verständlich ist, denn eine regelmäßige Weiterentwicklung in dieser Richtung ist auch mit hohen Fixkosten verbunden.

Was bedeutet das für die Beraterbranche?

Mohe zieht daraus folgende Schlüsse:

• Es gehört klar der Vergangenheit an, dass Kunden in einer unterlegenen Position gegenüber Beratern sind. Unternehmen verfolgen mittlerweile das Ziel, ihre eigene Position zu verbessern, um das Risiko beim Beratungseinkauf so niedrig wie möglich zu halten.

• Was die Beziehung angeht, ist eine Tendenz zu einer »professionellen Distanz«39 erkennbar, da die Auftraggeber sich die Möglichkeit offen halten, Berater aus ihrem Datenpool zu entfernen, sollte die Leistung nicht mehr passen. Denn wenn sich ein Berater seiner Vorzugsposition als »Hausberater« zu sicher ist, könnte seine Leistung eventuell darunter leiden.

• Beratungsunternehmen müssen sich also generell darauf einstellen, auf kritische Kunden zu treffen, die ihr Leistungsversprechen hinterfragen. Dazu kommt, dass Berater in Zukunft noch sorgfältiger abwägen müssen, was lukrativer ist: sich auf die meist vom Kunden im Vorfeld erstellten Rahmenverträge einzulassen und damit auf längere Sicht relativ sicher Aufträge an der Hand zu haben – oder sich stattdessen mit möglichen geringeren Tagessätzen zufriedenzugeben.

Etwas weiter gedacht bedeuten diese Ergebnisse auch, dass Berater an sich selbst arbeiten müssen – mit Blick auf die eigene Weiterentwicklung und die Beziehung zum Kunden. Eine professionelle Distanz ist sicher wichtig, doch sollte man niemals verkennen, dass es immer auf eine Partnerschaft auf Zeit hinausläuft, in der es wichtig ist, dass sich der Kunde zu 100 Prozent auf seinen Berater verlassen kann. Dazu gehörte neben Professionalität und Fachkompetenz auch die Begegnung mit dem Kunden auf Augenhöhe, die Fähigkeit, sich in dessen Situation hineinzufühlen, das Verständnis für dessen Sorgen und Ängste und das Vermitteln von Sicherheit und Aufrichtigkeit, aber genauso auch der Mumm, dem Kunden zu sagen, wo es hakt und warum – auch wenn ihm das vielleicht nicht gefällt.

Nach wie vor scheint es für Berater ein lukrativer Weg zu sein, die Beratungshäuser zu verlassen und in die Führungsetagen der Unternehmen abzuwandern, um eine zweite Karriere aufzubauen und ihr Wissen zielgerichtet einzusetzen. Christian Gorny, Vorstandsmitglied der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskanzlei BDO, sieht eine problematische Entwicklung darin, dass bei einem solchen Wechsel in die Industrie viel Know-how aus den Unternehmensberatungen verschwindet.40 Diese Lücke gilt es zu füllen. Hier ist ein anderes Recruiting gefragt, das verstärkt Quereinsteiger aus Unternehmen anspricht, die wiederum mit viel Praxiserfahrung punkten können. Ein völlig neuer Beratertyp entsteht also, der bereits Fach- und Branchenkenner ist und sich bei seinem Einstieg in die Beraterbranche mit der Arbeitsweise einer Consulting-Firma vertraut macht.

Der Kunde erwartet heute nicht mehr eine Lösung von der Stange. Dennoch scheint es gang und gäbe zu sein, dass alte Konzepte immer und immer wieder Verwendung finden – nur noch die Anpassung an das Layout des aktuellen Kunden muss vorgenommen werden (»den Firmennamen im Text nicht vergessen«), und schon kann man für viel Geld eine bereits entwickelte Strategie erneut teuer verkaufen und den Kunden zufriedenstellen.

»Natürlich erfinden wir das Rad nicht immer neu«41, ist die Antwort eines jungen Mitarbeiters eines großen Beratungsunternehmens auf die Frage, ob man als Berater nicht doch nur vorgegebene Konzepte umsetzt. Damit bestätigt er, dass es bestehende Konzepte und Methoden gibt, die immer wieder angewendet werden, weil sie sich schlichtweg als erfolgreich erwiesen haben. Mit dem Hintergedanken, dass sich die Welt um uns herum stetig verändert, drängt sich da jedoch eine Frage auf: Funktionieren diese altbewährten Konzepte und Methoden eigentlich morgen auch noch?

Besteht hier nicht die Gefahr, dass man als Berater auf einer routinierten Erfolgswelle schwimmt, deren Konzepte und Tools eigentlich schon längst kritisch hinterfragt und überarbeitet werden müssten? Im Grunde genommen erwartet der Kunde genau das. Doch wie ist das noch mal mit Veränderungen? Genau … sie sind eigentlich unerwünscht, denn man weiß nie, was passiert.