Kitabı oku: «Organisation und Inspiration», sayfa 2

Gott, der Gerechte, ist transformiert zu Gott, dem Liebenden. Er verpflichtet sich selbst durch den Bund mit Noah, seinem Impuls der Auslöschung von Leben zu widerstehen und den Lebensraum in seinen rhythmischen Ordnungen bestehen zu lassen.

Noah ist der Mann, der mit Gott wandelt (Gen 6,9). Er begleitet den Transformationsprozess Gottes wie ein Supervisor. Mit ihm schließt Gott den Vertrag, den Zerstörungsimpulsen nicht mehr zu folgen. Als sichtbares Zeichen setzt er den Regenbogen in die Wolken. (Gen 9,11–17)« (s. u. S. 98)

Es sind offensichtliche Parallelen vorhanden. Und das Lernen aus der Geschichte könnte folgendermaßen aussehen:

1. Die Ölflut soll der Menschheit zeigen, dass der Umgang mit dieser Ressource nicht in ihren Händen liegt.

2. Das endlose Ansteigen des Oil Spills zeigt den Menschen auf, dass sie gegenüber Naturressourcen machtlos sind.

Die Art der gottähnlichen Führung, welche Obama für sich reklamiert, kann nicht erfolgreich sein. Sie rüttelt nicht an den Grundannahmen. Er lässt sich zu sehr verstricken in der operativen Ebene. Dadurch wird er wirkungslos.

3. Eine höhere Macht erbarmt sich schließlich und schickt Rahmenbedingungen, welche auf natürlichem Weg bei der Lösung helfen. Wirklich Analysen bleiben aus. Dadurch ist auch der Lerneffekt nicht sehr nachhaltig. Man denkt, man hätte diese Krise noch einmal glimpflich hinter sich gebracht.

4. Es fehlt eine Figur wie Noah, der als Supervisor amten könnte. Obama, der diese Rolle potenziell einnehmen könnte, verstrickt sich im operativen Geschäft. Es zeigt sich auch, dass er nicht wirklich über die Kompetenzen spiritueller Führung verfügt.

5. Die schöpferische Instanz erbarmt sich der Menschheit im Golf von Mexiko und stoppt das Desaster selbsttätig.

Es wären also:

1. Das Abstimmen von Sicherheitsprozessen und »practical drift«, also eingeschliffenen Gewohnheiten.

2. Abstimmen von Sicherheitsbestimmungen mit Aspekten der Organisationsgesundheit. Offene Kommunikation basierend auf psychologischer Sicherheit und Vertrauen.

3. Die Einführung und Durchsetzung von Sicherheitsstandards.

Der Aspekt der Kommunikation wurde dadurch verbessert, dass der Britische CEO ersetzt wurde durch einen amerikanischen, der dann diese schwierigen Verhandlungen in Angriff nahm und dadurch mehr Akzeptanz erreichte.

Fehlerhaft war in der Handhabung des BP-Desasters sicher auch der Einfluss von Präsident Obama, der in populistischer Manier das nationale und das Qualitätsbewusstsein der Briten attackierte, indem er vorgab, dies wäre einer amerikanischen Firma wie Exxon kaum passiert. Die katastrophale und jämmerliche Handhabung des Wirbelsturms Kathrina durch den texanischen Cowboy-Präsidenten Bush zeigte das glatte Gegenteil.

Zum offiziellen Untersuchungsbericht (Wikipedia):

In January 2011 the White House oil spill commission released its final report on the causes of the oil spill. They blamed BP and its partners for making a series of cost-cutting decisions and the lack of a system to ensure well safety. They also concluded that the spill was not an isolated incident caused by »rogue industry or government officials«, but that »The root causes are systemic and, absent significant reform in both industry practices and government policies, might well recur«. After its own internal probe, BP admitted that it made mistakes which led to the Gulf of Mexico oil spill.

Aus aktuellem Anlass können wir diese sinnbildliche Geschichte durch ein zweites Beispiel ergänzen.

Fukushima und Japan: Wie ein Tsunami und eine atomare Katastrophe die Welt verändern

Im März 2011 erschütterte ein Erdbeben mit dem nie vorher erreichten Ausmaß von 9.0 auf der Richterskala den japanischen Graben vor Tokio. Den Tsunami mit Flutwellen von 23 Metern Höhe und einer Geschwindigkeit von 800 Kilometern pro Stunde zeigte der Fernsehsender CNN »fast in einer Live-Aufnahme« als Videos von Zeugen, die sichtbar machten, dass die Wassermassen nicht nur ganze Häuser, sondern auch riesige Schiffe wegrissen und unter Brücken durchspülten. Wenn es je eine Sintflut gegeben hat, muss sie so ausgesehen haben.

Zuerst gingen der japanische Reaktorbetreiber TEPCO und die politische Behörde davon aus, dass man die Katastrophe in den Griff bekommen könne. Neben den weggespülten Opfern des Tsunami, die man im Verlaufe der zurückkehrenden Tsunami-Welle fand, waren ganze Landesteile verschüttet. Nur die Freiwilligenarmee hatte Zutritt zu diesem Chaos.

Durch die Wucht des Tsunami waren sämtliche Sicherheitssysteme des Reaktors inkl. der Ersatzsysteme zur Kühlung ausgefallen. Die Brennstäbe begannen sich mit immer weniger Kühlwasser zu erhitzen und man versuchte zunächst, via Helikopter Meerwasser über die Kühltürme zu schütten.

Aufgrund der gezeigten Bilder wurde klar, dass vermutlich schon am zweiten Tag nach dem Tsunami die Kühlung ausgefallen war und heftige Explosionen die Reaktoren erschütterten. Experten aus aller Welt urteilten, dass es sich um einen Supergau, vergleichbar mit Tschernobyl oder noch größer, handeln musste. Der einzige Unterschied war, dass es sich in Japan um modernere Kraftwerke handelt, welche nicht mit Graphitstäben operierten. Dadurch wurde die Verstrahlung nicht in die hohe Atmosphäre geschleudert.

Die Information der Bevölkerung war dabei jedoch gänzlich ungenügend, und Beschönigungen und Verharmlosungen herrschten vor. Während man noch die kulturell bedingte Gleichmut der Japaner bewunderte, brodelte es allerdings mit Fortschreiten des Dramas hinter den Fassaden. Am Schluss begannen sich die Verantwortlichen von TEPCO zu entschuldigen für das, was sie der japanischen Nation angetan hatten.

Lebensmittel, Meerwasser und der Boden waren verstrahlt, und zwar zum Teil mit Plutonium mit einer Halbwertszeit von 24.000 Jahren. Brennstäbe lagen frei, während über 400 Liquidatoren versuchten, unter Einsatz ihres Lebens die Situation zu retten. Die Führung oder das Management verlor das, was man in einer Krise zuletzt verlieren kann: die Glaubwürdigkeit.

Auch hier kann man die Geschichte der Sintflut als paradigmatische Geschichte anführen und die Schlussfolgerung ziehen, dass wir die Technik und die Natur nicht im Griff haben. Erst mit vereinten Kräften aller Experten weltweit konnte schließlich die Katastrophe bewältigt werden.

»IPPNW-Unfallanalyse: Der Unfallablauf bis zum Eintritt der Kernschmelzen und sicherheitstechnische Schlussfolgerungen

Weltweit wird geglaubt, der Tsunami sei maßgeblich für den Super-GAU in Fukushima verantwortlich gewesen, doch er ist eingetreten, weil wichtige Hochdruck-Einspeisesysteme unabhängig von Tsunami-Schäden ausgefallen sind. Die vorliegende Unfallanalyse der IPPNW stützt sich auf offizielle Dokumente der japanischen Regierung und anerkannte Gutachterorganisationen der Atombehörden.

Am 11. März 2011 kam es im japanischen Atomkraftwerk Fukushima nach einem Erdbeben zu einem Super-GAU. Weltweit wird der Legende geglaubt, ausschließlich der dem Erdbeben folgende Tsunami sei für die atomare Katastrophe verantwortlich gewesen. Denn: Die Ereignisse wurden von der Betreiberfirma Tepco und der japanischen Regierung so dargestellt, dass in der Öffentlichkeit als Ursache mehr der Tsunami und weniger das Erdbeben wahrgenommen worden ist. Dieser offensichtlich interessengeleitete Versuch einer Geschichts(um)schreibung geht an der Realität vorbei. Dies kann mit einer minutiösen Analyse der Geschehnisse nachvollzogen werden.

Der Super-GAU ist eingetreten, weil wichtige Hochdruck-Einspeisesysteme unabhängig von behaupteten Tsunami-Schäden ausgefallen sind. Die Tsunami-Wellen wurde mit 14 Metern deutlich höher dargestellt als sie vermutlich war. Es fehlen Beweise für die behaupteten Überflutungen in der angegebenen Höhe und für die Schäden an sicherheitstechnischen Einrichtungen. Zudem wurde mit unzureichender räumlicher Trennung, Redundanz und Diversität das Einmaleins der Reaktorsicherheit sträflich missachtet.

Die vorliegende Unfallanalyse der IPPNW stützt sich insbesondere auf offizielle Dokumente der japanischen Regierung und anerkannte Gutachterorganisationen der Atombehörden. Diese wiederum bezogen ihre Informationen fast ausschließlich von der Betreibergesellschaft Tepco. Jenseits von verschleiernden Darstellungen und des Unterschlagens von wichtigen Informationen etwa zur Ursache von Komponenten und Systemausfällen enthalten die offiziellen Berichte brisante Informationen, die eine Rekonstruktion der Unfallabläufe näherungsweise erlauben. Diese Rekonstruktion stellen wir vorbehaltlich der Annahme, dass die von Tepco gelieferten Informationen und Daten den tatsächlichen Abläufen entsprechen.

Die IPPNW-Analyse zeigt, dass das Erdbeben als ›auslösendes Ereignis‹ in Kombination mit einer defizitären sicherheitstechnischen Ausstattung zum Super-GAU geführt hat. Es gab in Fukushima beispielsweise nur eine geringe Zahl an Sicherheits(teil)systemen (Redundanzen) und eine unzulängliche räumliche Trennung der Systeme.

Auf der anderen Seite erwies sich die Ausstattung mit passiven bzw. nur mit Dampf und Batterien betriebenen Sicherheitssystemen in Fukushima als Vorteil, etwa gegenüber den in Deutschland noch in Betrieb befindlichen Atomkraftwerken. So verfügten die stillgelegten älteren Siedewasserreaktoren ebenso wie der stillgelegte deutsche Druckwasserreaktor Biblis A noch über dampfgetriebene Einspeisesysteme. Die derzeit in Deutschland betriebenen Atomkraftwerke hingegen nicht.

Es gibt weltweit zahllose Atomkraftwerke, deren Sicherheitssysteme erbebenanfällig sind. Häufig fehlen zudem ausreichend vorgehaltene Kühlwassermengen, notwendige Stromversorgungssysteme und deren räumliche Trennung und Flexibilität im Notfall.

Eine weitere Lehre aus Fukushima ist, dass Atomkraftwerke noch lange nach erfolgreicher ›Abschaltung‹ unvorstellbar gewaltige Wärmemengen produzieren, die bei nur kurzer Unterbrechung der Kühlung zwangsläufig zur Überhitzung des atomaren Kerns führen. Die Folge ist eine massive Freisetzung extrem gefährlicher radioaktiver Partikel in die Umgebung, die vom Menschen über die Luft, Trinkwasser und Nahrung aufgenommen werden können. Damit drohen gesundheitliche Folgen auch für kommende Generationen.«

Henrik Paulitz, Atomenergieexperte der IPPNW

Reinhold Thiel, Mitglied des Vorstandes der IPPNW

Wie sähen Lösungen aus?

Einmal mehr zitieren wir Schein (2012 unv.)

»The nearest thing to a ›solution‹ to such intercultural problems is Amy Edmondson’s (2012) concept of ›teaming,‹ the team learning together, combined with my concept of doing this in a ›cultural island‹ setting. By a cultural island I mean a setting in which cultural rules can be temporarily suspended so that how different team members deal with authority can be examined and new shared norms developed. Before they get into a work situation the team members must be able to explore the communication norms that they have grown up with, share their different views in a safe environment, and find accommodations that they can all live with. Pre-knowledge of the cultures involved will be less important than a safe practice field or simulation setting and a facilitator who can open up the tricky authority norms and help the team to deal with them.

Preselecting team members in terms of competences and personality will still play a role, but the ability of the team to learn together will be the major factor. So as health care leaders begin to plan their various change programs, factoring in time for teaming will be necessary. Facilitating the dialogues in cultural islands will provide more than enough challenges to process consultants as we look ahead.« (p. 309)

Dies würde also heißen, dass wir zu einer Führung im Team kommen, wo die besten Kernkompetenzen gebündelt werden können. Das Vertrauen ins Team ist natürlich schwierig in einer Kultur, die letztlich auf Wettbewerb und Konkurrenz setzt.

Schein (2012, unv.)

»And, speaking of cultures, will the U.S. have a particular problem because of our ambivalence about groups and meetings. On the one hand, our pragmatism makes heroes out of groups that collaboratively get a job done such as effective sports teams, but at the same time we prefer to glorify the individual heroes on the team and point out how ineffective meetings are and how groups are bad because they diffuse responsibility. I have been astonished in my own consulting how ineffective senior executives are in running meetings and working effectively with their own subordinates. They call it a team but treat each subordinate as an individual competitor for the boss’s job. I actually heard a CEO say to his group, »Now I want you all to work together as a team, but don’t forget that you are all competing for my job.‹

Whether we like it or not, we are a deeply individualistic competitive culture and may have as yet unknown difficulties ahead as we encounter the more communitarian groupist cultures of other countries such as China.« (p. 309)

Wir wollen in unserem Buch aufzeigen, dass Führung und oberste Führungskräfte in einer Glaubwürdigkeitskrise stecken und dass ein neues Verständnis von Führung notwendig ist. Die Führungsaufgabe ist eng verbunden mit der Fähigkeit zur Veränderung und Transformation. Was weithin bei Führungskräften und Transformationsprozessen fehlt, ist die Inspiration. Wir zeigen auf, dass neue Entwicklungen in Organisationen und in der Gesellschaft weltweit im Gange sind, welche Inspiration erfordern.

Führung wird neu umschrieben mit Wahrnehmungsfähigkeit von zukünftigen Möglichkeiten. Organisationen selbst sollten Orte werden, wo Inspiration möglich ist und wo zukünftige Lösungen nicht nur aus der Vergangenheit entwickelt werden. Hier lassen wir uns durch Claus Otto Scharmer inspirieren.

Führung beinhaltet neu die Kernkompetenz des Helfens (Ed Schein 2010) und der Unterstützung, und zwar in der Selbststeuerung als auch in der Unterstützung von Mitarbeitern. Führung wird als Führungssystem und als »Inspirierte Führung« vorgestellt. Dies geht von der Grundthese von David Kantor aus, dass kein »Leader« alle Aspekte seiner Organisation abbilden kann. Entsprechend kann auch die Organisation nicht durch den gleichen »Leader« durch alle Phasen der Entwicklung geführt und gesteuert werden.

In einem zweiten Teil (von Britta Schönberger) stellen wir dar, wie Veränderung und Transformation heutzutage verstanden und in einem spirituellen Kontext gesehen werden kann: Transformation und Theorie U aus spiritueller Sicht. Diese Darstellung stammt für den Leser vorerst aus einem anderen Kontext, kann aber vollumfänglich auf Management übertragen werden.

Wir stellen als Hauptorientierung die von Claus Otto Scharmer vorgestellte und maßgebliche Theorie U vor, die er auf einem anthroposophischen und wissenschaftlichen Hintergrund aus der Forschung von über 150 Führungskräften in den letzten zehn Jahren entwickelt hat. Diese wird um den spirituellen Hintergrund von Transformationsgleichnissen erweitert. Bilder zu Veränderungsprozessen und Transformation aus dem spirituellen (religiösen) Hintergrund werden vorgestellt. Spiritualität unterscheidet sich hier von Religion, indem sie eine Erfahrung und nicht ein Glaubenssystem ist.

Dadurch werden Führung und Veränderung angereichert. Es wird aus der Diskussion heutiger Veränderungsanlässe deutlich, dass die spirituelle Dimension von Führung und Organisation vielfach fehlt. Diese Ansätze wurden bereits mit der Zielgruppe von Managern erfolgreich angewandt. Wir gehen ebenfalls der Frage nach, inwieweit die heutige Glaubwürdigkeitskrise der obersten Führungskräfte durch einen Mangel an spirituellen Grundlagen entstanden ist und wie Veränderungsprozesse nachhaltiger gestaltet sein könnten.

In diesem Kontext wird auch die Rolle des »Helfens als Kernkompetenz von Führungskräften und Beratern« (Schein 2010) beleuchtet. Ein Fallbeispiel aus der Organisationsentwicklung illustriert diese Ansätze konkret.

In einem weiteren Teil wird die Rolle des Intravisors vorgestellt, eines Prozessberaters mit einem größeren Abstand zur Organisation. Er hat die früher in historischen Kontexten bekannte Rolle des »Propheten« inne mit der Aufgabe, in der Organisation die Aspekte und Themen zu sehen und anzusprechen, welche die im operativen Geschäft gebundenen Manager nicht sehen können. Dies entspricht in der von uns vorgestellten »Leadership«-Typologie (nach Kantor) dem Exit Leader.

Im vierten Teil »Organisationsentwicklung und Transformation: Führung für die Zukunft« wenden wir diese Überlegungen auf das Coaching von Transformationsprozessen an, wo der persönliche Entwicklungsprozess des Managers mit der Entwicklung seines Organisationskontexts verbunden wird. Coaching krankt ja öfters daran, dass es als rein persönliche Begleitung einer Führungsperson verstanden wird. Eine zentrale Dimension ist die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften. Die Führungskräfte und die Organisation als Ganzes entwickeln sich in die Zukunft. Sabina Schoefer: Wir sind, also ist Zukunft. In diesem Teil wird der bekannte Ansatz des »Preferred Futuring« von Larry Lippitt vorgestellt. Dieser ist Grundlage aller bekannten Großgruppenmethoden.

Wie immer ist auch dieses Buch nicht ohne die Mithilfe meines weltweiten Netzwerks möglich gewesen. Zuerst bedanke ich mich bei meinem Staff im Trias Institut, der zum Teil über 20 Jahre die Treue hält und mit seinem Commitment seinen Beitrag leistet für eine hochprofessionelle Weitergabe unseres Handwerks und unserer Kunst, allen voran den Mentoren Edgar Schein vom MIT, Peter Senge, Claus Otto Scharmer, George Roth (alle MIT), Chris Argyris (Harvard, † im Herbst 2014) und Fred Massarik von UCLA (†), meinem Ausbildungsstaff von Trias sowie Sabina Schoefer, Sylvia Böcker, Wolfgang Looss; Susanne Kempken, den Lehrsupervisoren Brigitta Marti und Ruedi Karlen; dann Jane Salk von der UT Dallas, Frank Wolff aus Paris, Wolfgang Weber von der Uni Innsbruck, Padmakumar Nair von der Thapar University in Indien, Karin Vey von IBM Research, den Redaktionsmitgliedern von Profile, den Dozenten von »Trias in Boston« wie Carolyn Lukensmeyer aus Washington, Kathie Dannemiller (†) und David Kantor aus Boston.

Besonders inspirierend waren Gespräche anlässlich der Academy of Management 2012 in Boston, die ich zusammen mit Sylvia Böcker mit Ed Schein und David Kantor führen konnte. Ebenso das Panel über »Führung und Kunst« mit Ian Sutherland von IEDC Bled und Nancy Adler. Hier kamen neu dazu die extrem spannenden Gespräche mit Usman Ghani von der UT Dallas, mit dem mich eine Zusammenarbeit in einem spannenden Leadership Programm und eine gemeinsame Begeisterung mit den Grundwerten von OE verbindet.

Dankenswert auch die Jubiläumsausgabe (22) von Profile, die Sylvia Böcker und Sabina Schöfer für mich herausgegeben haben. Dort werden unsere Lernwege der letzten 30 Jahre beschrieben.

Für die gute Unterstützung danke ich natürlich auch Andreas Kohlhage von der EHP, der uns allen ermöglicht, unsere Ideen und unser Werk einer breiten Leserschaft zugänglich zu machen.

Für gute Lernprozesse danken wir den vielen Teilnehmern von Ausbildungsgruppen, die wir seit über 20 Jahren begleiten, und natürlich den Kunden von Firmen und Institutionen, wo wir dies alles anwenden und entwickeln können. Lassen Sie sich also inspirieren. Wir sind gespannt auf Ihre Rückmeldungen.

Dieses Buch widme ich Daniela Stöcklin als Dank für ihre Liebe, für ihre Einblicke in die Psychosynthese und als Dank für die Seelenbegleitung in meiner schwersten Transformation (Gerhard Fatzer), zudem unserem Freund Edgar H. Schein, der mich großzügig unterstützt hat.

Führung und Veränderung – auf dem Weg zum Führungssystem

Gerhard Fatzer

1. Führung und Veränderung für unsere Zeiten – von der »inspirierten Führung zum Führungs-System«

Angesichts der allgemeinen Krise in Organisationen, die ihren Höhepunkt in der Finanzkrise des kapitalistischen Systems im Jahre 2009 fand, sind Führung und die Führungskräfte selbst in eine Krise geraten. Primär handelt es sich um eine Glaubwürdigkeitskrise, in deren Verlauf vor allem in den USA das Wort »CEO« (Corporate Executive Officer oder Konzernchef) direkt nach dem Wort »Drogenhändler« zum Schimpfwort wurde. Wir nennen hier als Extrembeispiele für Krise den Zusammenbruch von Enron, dessen oberster Führungsverantwortlicher zu einer Haftstrafe verurteilt wurde, der Lehman Brothers als einem der wichtigsten Investmenthäuser der Welt, und die Krise der Schweizerischen Grossbank UBS, welche nur durch Staatsintervention gelöst werden konnte und in deren Verlauf der Konzernchef vom Helden zur Unperson wurde.

Wie kann es kommen, dass frühere Helden, denen das Publikum und die Aktionäre mit Staunen zuschauten, wie sie die Spielarten des Wirtschaftssystems, das Streben nach immer grösserem Profit, öffentlich inszenierten, so tief stürzen können?

Was hat dies auch mit der Verbindung zu Heldengeschichten zu tun, deren Ideale sich in »Luft« auflösen?

Wenn Organisationen in eine Krise geraten, können sie sich der Entscheidung stellen, das komplexe Netz ihres Niedergangs zu betrachten oder ihre Hoffnungen auf einen Helden zu setzen, der sie von allem retten wird. Wie der große Wechsel an obersten Führungskräften in den letzten Jahren zeigt, ist die Figur des »weißen Ritters« oder des »Superman« das Universal-Heilmittel. Dabei liegen, angesichts systemischer Ursachen der Probleme, die gegenwärtigen Zeitspannen, in denen Konzernchefs in ihrer Position ausgewechselt werden, bei weniger als zwei Jahren.

Vermutlich ist es das Hineinwirken dieser herausfordernden Mythen oder Märchen, welche uns hartnäckig an solche Heldenfiguren glauben lässt. Wie allerdings die Erfahrung immer und immer wieder gezeigt hat, können solche Helden-Führungskräfte selten die in sie projizierten Erwartungen erfüllen. Was ist, wenn das Problem nicht in der Person liegt?

Scharmer (2010, 92) beschreibt Führung als »Führung vor der leeren Leinwand«.

»Führung unterscheidet sich von Management darin, dass es darum geht, den größeren Kontext zu sehen und weiterzuentwickeln.

… Die drei Phasen lassen sich gut im Bereich Führung nachvollziehen. Die erste Phase ist eindeutig. Die Aufgabe von Führung ist es, eine klare Richtung vorzugeben und dann die Durchführung der Anweisungen zu kontrollieren …

In dieser zweiten Phase mussten Führungskräfte lernen, Mitarbeiter in der ganzen Organisation in den Zielsetzungs- und Richtungsfindungsprozess einzubeziehen.

Heute lässt sich eine dritte Phase wahrnehmen. Führung heißt jetzt, die Bedingungen dafür zu schaffen, dass die Menschen in einer Organisation inspiriert sind, d. h. dass sie beginnen, von einer anderen Energie oder von einem anderen Ort her zu handeln.

… Der Moment vor der leeren Wand wird Individuen oder Gruppen die Quellen der Inspiration, Intuition und Imagination erschließen.«

Was, wenn das Problem im Führungsmodell liegt, weil man davon ausgeht, dass Führung durch eine einzelne Person wahrgenommen wird? Was ist, wenn keine einzelne Person die Komplexität und die Herausforderungen der modernen Organisation meistern kann? Die Erwartungen an die Führungskräfte steigen ins Unermessliche. »Abstürze« sind programmiert. Wieder Scharmer (ebd., 98):

»Was fehlt, sind institutionenübergreifende Orte, an denen produktive Gespräche mit allen Hauptakteuren eines in Frage stehenden Systems möglich sind. Das ist der heutige strukturelle blinde Fleck. Der andere blinde Fleck betrifft das Thema Führung, dass wir nicht wissen, wie wir gemeinsam führen können, wenn die alten Strukturen und Prozesse um uns auseinander- und zusammenbrechen.«

Mit anderen Worten, wenn »inspirierte Führung« nötig ist. Dies geht im gesellschaftlichen Bereich einher mit einer »Revolution von innen«: Das Entstehen der Zivilgesellschaft als globale Kraft, das Entstehen einer neuen und weltweiten kreativen Klasse und das Entstehen eines neuen Umgangs mit Spiritualität.

»Spiritualität kann als Quelle von Kreativität beschrieben werden. Damit unterscheidet sich Spiritualität von Religion, indem sie eine Erfahrung und nicht ein Glaubenssystem ist.« (ebd., 102)

Dies geht einher mit der größer werdenden Akzeptanz erfahrungsorientierter Praktiken in Führungsetagen (Fatzer 2011). In diesem Sinne sind auch die folgenden Teile dieses Buches zu lesen: nicht als Transformationsgeschichten und Inspirationen aus dem religiösen Bereich, sondern als Quellen spiritueller Inspiration.

Lassen Sie sich durch die andersartige Sprache und die andersartigen Bilder nicht befremden, sondern inspirieren. Es zeigt sich, dass wir Führung neu sehen müssen, als »inspirierte Führung« und als »Führung nicht durch eine einzelne Person, sondern durch ein Führungssystem«. Wichtig ist auch, dass Führung, wie Scheins Modell zeigen wird, durch die Entwicklungsphasen der Organisation geprägt ist. Führung in der Pionierphase sieht anders aus als Führung in einer Differenzierungsphase einer Organisation.

Ein neues Modell von Führung: Von der Führung zum Führungssystem

In den letzten Jahren sind viele Versuche gemacht worden, das Phänomen der Führung eingehender zu beschreiben. Viele der Versuche haben in »terrible simplifications« oder in »Quick Fixes« geendet. Wir wollen dazu etwas komplexere Sichtweisen vorstellen, die wir in Zusammenarbeit mit unseren langjährigen amerikanischen Partnern Edgar H. Schein (2010) und David Kantor (2010) entwickelt haben.

In den »vier Gesichtern der Führung« hat Edgar H. Schein gezeigt, dass Führung je nach Entwicklungsphase einer Organisation anders aussieht. Er hat diese Überlegungen das erste Mal an unserem Trias Kongress »Transition and Transformation« vorgestellt und im Buch »Führung und Veränderungsmanagement« (2009) beschrieben.

Der Manager oder die Führungskraft prägen die jeweilige Kultur eines Unternehmens. Führung in der Pionierphase, in der Differenzierung, im Aufbau und in der Reifephase sehen jeweils anders aus. Zudem prägen unterschiedliche »Karriere-Anker« (Schein 2009) die jeweiligen Führungskräfte in den jeweiligen Entwicklungsphasen. Er hat dies eindrücklich an den Lerngeschichten von Ken Olsen und Digital, von Ciba Geigy und von Con Edison gezeigt. Er kommt aufgrund dieses reichhaltigen Materials zu der Schlussfolgerung, dass Führungskräfte drei Kernkompetenzen brauchen: Die Beobachtungsgabe eines Ethnologen, die Interventions- oder Verhaltensmöglichkeiten eines Familientherapeuten und die Kreativität eines Künstlers. Entsprechend kann eine Organisation nicht über längere Zeit nur von einer Person gesteuert werden.

Schein (2009) entwickelt unterschiedliche Führungsmodelle:

FÜHRUNG PHASE 1: AUFBAU EINER NEUEN ORGANISATION

• FÜHRUNGSKRAFT ODER GRÜNDER ALS KULTURSCHÖPFER

• KARRIEREANKER UNTERNEHMERISCHE KREATIVITÄT

• WERTE UND ANNAHMEN DES GRÜNDERS WERDEN ZUR BASIS DER NEUEN KULTUR, WENN DIE ORGANISATION ERFOLGREICH IST

• DAHER SOLLTEN SICH GRÜNDER, DIE EINE NEUE ORGANISATION SCHAFFEN, DER ART DER KULTUR BEWUSST SEIN, DIE SIE SCHAFFEN

FÜHRUNG IN PHASE 2: MANAGEN VON WACHSTUM UND ALTER

• VON »FACE TO FACE«-FÜHRUNG ZU MANAGEMENT-SYSTEMEN VON BELOHNUNG UND KONTROLLE

• KARRIEREANKER »GENERAL MANAGEMENT«

– ANALYTISCHE KOMPETENZ

– INTERPERSONELLE KOMPETENZ

– EMOTIONALE KOMPETENZ

– INTERESSE AN FINANZIELLER GESUNDHEIT UND EFFIZIENZ

FÜHRUNG PHASE 3: MANAGEN VON KULTURVERÄNDERUNGEN

• VERÄNDERUNG IN GANG SETZEN DURCH DEN EINSATZ DER BESTEHENDEN KULTUR, UM IHRE DYSFUNKTIONALEN ELEMENTE ZU ÄNDERN

• VERSTEHEN DER DYNAMIK VON WANDEL UND DES VERÄNDERUNGSPROZESSES UND DER ROLLE VON FÜHRUNG

• KONZERNCHEF ALS REPRÄSENTANT DES WILLENS ZUR VERÄNDERUNG

– DIE QUELLE DES »AUFTAUENS«, DIE UNBESTÄTIGTE INFOS VERMITTELT. -› INDUZIEREN VON ÜBERLEBENSANGST

– ARTIKULATION VON NICHT VERHANDELBAREN VERÄNDERUNGSZIELEN -› SCHAFFT LERNANGST

• DER FÜHRUNGSVERANTWORTLICHE ALS REPRÄSENTANT VON LERNEN -› REDUZIERT LERNANGST

– ZEIT UND RESSOURCEN FÜR LERNEN ZUR VERFÜGUNG STELLEN

– MÖGLICHKEITEN ZUR ANWENDUNG DES GELERNTEN IM LERNPROZESS BIETEN

– NEUE BELOHUNGSSYSTEME, KONTROLLEN UND STRUKTUREN ZUR UNTERSTÜTZUNG DES NEUEN VERHALTENS ZUR VERFÜGUNG STELLEN

• FÜHRUNGSKRAFT, DIE DIE GEFORDERTE KONTINUITÄT BIETET, UM DAS ERLERNTE ZU FESTIGEN, SO DASS DER LERNPROZESS IM GESAMTEN SYSTEM STATTFINDEN KANN

• KARRIEREANKER VON SICHERHEIT UND STABILITÄT

PHASE 4: FÜHRUNG AUS DER MITTE

• FÜHRUNGSKRÄFTE DER MITTLEREN EBENE ALS »LÖSER« VON SUBKULTURELLEN KONFLIKTEN

• DAS PROBLEM DER »PRAXISDRIFT« IN ALLEN GESCHÄFTSBEREICHEN

• FÜHRUNG ALS INFORMATIONSSAMMLUNG UND -ÜBERMITTLUNG

SCHLUSSFOLGERUNGEN

• ES GIBT KEINEN ALLGEMEINGÜLTIGEN FÜHRUNGSSTIL

• WAS FÜHRUNGSKRÄFTE TUN MÜSSEN, HÄNGT VON DER JEWEILIGEN ORGANISATIONSSITUATION AB

• WAS GUTE FÜHRUNGSKRÄFTE UND VERÄNDERUNGSMANAGER HABEN MÜSSEN, IST:

– DIE FÄHIGKEIT, WIE EIN ANTHROPOLOGE ZU DENKEN

– DIE INTERVENTIONSFÄHIGKEITEN EINES FAMILIENTHERAPEUTEN

– DIE KREATIVEN INSTINKTE EINES KÜNSTLERS

Hier taucht erstmals die Idee eines Führungsteams auf, wie sie später von David Kantor (2010) ausgeführt worden ist.

Noch radikaler ist die Idee von Schein, dass Helfen die neue Kernkompetenz von Führungskräften und guten Prozessberatern ist. Dies ist in seinem Buch »Helping« (2009, dt. 2010) beschrieben. Hier führt er aus, wie die Führungskraft zum Prozessberater wird und welche Dilemmata sie dabei erlebt.

Das Dilemma des Helfens

Interessant und weiterführend sind auch die Betrachtungen und Forschungen von Barbara Kellerman (2009 und 2005), die sie bei unserer Trias Konferenz 2009 unter dem Stichwort »Followership« präsentierte. Grundsätzlich ist Führung in vielen Fällen schlechte Führung, wie das gleichnamige Buch Bad Leadership zeigt. Hier werden, vor allem abgeleitet von politischen Figuren, Merkmale schlechter Führung gezeigt.