Kitabı oku: «Arbeitgeberattraktivität: Die Rolle von Work-Life-Balance und flexiblen Arbeitszeitmodellen», sayfa 3

3.5.1 Allgemeine Auswirkungen

Work-Life-Balance hat einen großen Einfluss auf die Arbeitnehmer und die Unternehmen, genauer gesagt auf Faktoren, wie Gesundheit, Stressfreiheit, Wohlbefinden, Lebensqualität, Organisationsleistung und nachhaltige menschliche und soziale Entwicklung (Sánchez-Hernández et al., 2019, S. 1). In der Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 872) wiesen die Befragten darauf hin, dass die Anforderungen des Rechtsanwaltsberufs die Beziehung zu Familienangehörigen, insbesondere zu Kindern, beeinträchtigt. Einige sahen dies aber nicht als problematisch an, sondern als Teil, den der Anwaltsberuf mit sich bringt. Die meisten Befragten empfanden die begrenzte oder fehlende Möglichkeit zur Work-Life-Balance jedoch als bedenklich, obwohl dies langfristig positive Auswirkungen auf die Karriereentwicklung haben kann, wie etwa Partner in einer Rechtsanwaltskanzlei zu werden (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 872). Auch die Studie von Hewlett und Luce (2006, S. 54) kam zu dem Ergebnis, dass es Auswirkungen auf die Kinder gibt, wenn Eltern in „extremen Jobs“ arbeiten. 33 % der Mütter und 65 % der Väter gaben an, dass ihre Arbeit ihre Fähigkeit beeinträchtigt, eine starke Beziehung zu ihren Kindern aufzubauen. Neben den Kindern leiden auch die Lebens- und Ehepartner darunter. Etwa 45 % der befragten Mitarbeiter in einem globalen Unternehmen gaben an, dass sie am Ende eines mindestens zwölfstündigen Arbeitstages zu müde sind, um mit ihrem Partner überhaupt noch zu sprechen. In der Studie von Brett und Stroh (2003, S. 76) berichteten sowohl diejenigen männlichen wie auch weiblichen Teilnehmer, die innerhalb ihre Geschlechtergruppe die meisten Stunden arbeiteten, dass sie sich von ihren Familien entfremdet fühlen. Die von Worrall und Cooper (1999, S. 10) durchgeführte Untersuchung zeigt, dass es für Manager sehr schwierig ist, eine Balance zwischen Privat- und Berufsleben zu haben. Die Manager bestätigen, dass ihre langen Arbeitszeiten negative Auswirkungen auf ihre Beziehung zu ihren Partnern, ihren Kindern und auf ihr soziales Leben haben. Auch werden ihre Moral, Produktivität und Gesundheit dadurch negativ beeinträchtigt. Die Gesundheit ist auch Thema bei der Befragung von Hewlett und Luce (2006, S. 54). Mehr als zwei Drittel der Studienteilnehmer, die „extreme Jobs“ ausüben, schlafen zu wenig, die Hälfte bewegt sich zu wenig und eine beträchtliche Anzahl von ihnen isst zu viel, trinkt zu viel Alkohol oder nimmt Medikamente gegen Schlaflosigkeit oder Angstzustände. Auch zeigt die Meta-Analysen von Sparks et al. (1997, S. 401) einen kleinen, aber signifikanten positiven Trend zunehmender Krankheitssymptome mit zunehmender Arbeitszeit. Lange Arbeitszeiten können auch zu erhöhtem Stress und vermindertem Engagement am Arbeitsplatz führen (Wharton & Blair-Loy, 2002, S. 33).

Nach der Betrachtung aller negativen Folgen, wenn es an Work-Life-Balance mangelt, zeigt das Experiment von Perlow und Porter (2009, S. 104ff), dass eine Förderung der Work-Life-Balance viele positive Auswirkungen auf die Organisation und die Belegschaft haben kann. Die Studie beweist, dass Berater eine Topberatung erbringen und dennoch geplante, ununterbrochene Freizeit genießen können. Es wurden zwei Experimente in zahlreichen Büros der Boston Consulting Group in Nordamerika durchgeführt. Im ersten Experiment musste jeder Mitarbeiter einen Tag in der Woche freinehmen, wobei in jedem Team ein zusätzlicher Mitarbeiter an dem Projekt arbeitete, damit die Beraterstunden pro Klienten gleich blieben. Im zweiten Versuch wurde dem Berater ein Abend unter der Woche ab 18 Uhr freigegeben, an dem er nicht arbeiten und auch keine E-Mails mehr lesen durfte. Am Anfang waren sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter skeptisch. Sie hatten die Befürchtung, dass sie nicht befördert werden und ihre Karriere gefährdet wäre, wenn sie an dem Projekt teilnehmen und weniger hart arbeiten. Die Experimente zeigten viele positive Auswirkungen, sowohl auf die Arbeitnehmer als auch auf das Unternehmen. Mitarbeiter hatten naturgemäß nicht nur mehr Freizeit zur Verfügung, sondern waren auch zufriedener mit ihrem Job und konnten sich eine langfristige Beschäftigung im Unternehmen vorstellen. Zudem wurde ihre Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance erhöht, es fand eine offenere Kommunikation statt, die Arbeitsweise der Teammitglieder wurde effizienter und effektiver und die Leistung für Kunden wurde verbessert. Wichtig für den Erfolg der Projekte waren vier Bereiche. Erstens wurde ein genauer Mechanismus festgelegt, wie Zeit frei zu nehmen ist. Zweitens wurde mehr Kommunikation in die Prozesse eingegliedert. Auch wurden nach einem Kickoff-Meeting wöchentliche Update-Treffen abgehalten. Drittens war es entscheidend, Mitarbeiter zu ermutigen, alte Arbeitsprozesse zu überdenken und neue zu erarbeiten, wie die Einführung eines team blogs oder geteilte Verantwortungen. Aufgrund dieser neuen Prozesse kam es zu einer Erhöhung des Erfahrungsaustausches. Viertens war die Unterstützung der Führungsebene entscheidend, um den Arbeitnehmern zu vermitteln, dass ihre Teilnahme am Experiment geschätzt wird (Perlow & Porter, 2009, S. 104ff).

Um positive Auswirkungen für Mitarbeiter und Unternehmen zu erreichen, ist es oft wichtig eine HR-Strategie zu entwickeln, die sich nicht nur auf einzelne Work-Family-Richtlinien fokussiert, sondern ein Paket dieser Richtlinien umsetzt (Perry-Smith & Blum, 2000, S. 1107). Die einzelnen Richtlinien, die Teil des Gesamtpakets sind, könnten etwa die Erweiterung der Flexibilität am Arbeitsplatz, geplante Abwesenheiten, Kinderbetreuung sowie Information und Vermittlung zu bzw an diese Einrichtungen umfassen (Goodstein, 1994, S. 354). Gemäß der Forschung von Perry-Smith und Blum (2000, S. 1114) haben Unternehmen, die ein Paket an Work-Family-Richtlinien anboten, höhere organisatorische Leistungsfähigkeit, Marktperformance und Gewinn- und Umsatzwachstum. Des Weiteren können Arbeitnehmer diese Richtlinien als positives Symbol des Entgegenkommens ihres Arbeitgebers werten und das Unternehmen kann sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, insbesondere, wenn wenige Organisationen diese Work-Family-Richtlinien umsetzen. Auch kam die Studie von Carless und Wintle (2007, S. 394) zu dem Ergebnis, dass in der Anfangsphase des Recruiting-Prozesses flexible HR-Richtlinien attraktiv für Bewerber wirken. Ihre Ergebnisse deuten darauf hin, dass junge Bewerber nach Jobs suchen, die ihnen eine Balance in ihrem Leben ermöglicht, selbst dann, wenn es unwahrscheinlich ist, dass sie bereits familiäre Verpflichtungen haben. Ihnen geht es mehr darum, eine hohe Lebensqualität zu genießen, als die Karriereleiter hinaufzuklettern. Auch verlieren materielle Werte für eine große Anzahl an Personen zunehmend an Bedeutung (Carless & Wintle, 2007, S. 400). Da nicht alle Unternehmen Maßnahmen ergreifen, die zu Work-Life-Balance führen, können Unternehmen, die diese anbieten, Bewerber davon überzeugen, die Stelle bei Vorliegen mehrerer Jobalternativen anzunehmen und das Angebot des Konkurrenten auszuschlagen (Osborn, 1990, S. 58).

3.5.2 Auswirkungen auf die Geschlechter

Sowohl Männer als auch Frauen haben Probleme mit ihrer Work-Life-Balance. Bei der Ausübung von „extremen Jobs“ mit langen Arbeitszeiten und der Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Verpflichtungen gibt es jedoch Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Die Forschung von Hewlett und Luce (2006, S. 56f) zeigt, dass „extreme Jobs“ wesentlich häufiger von Männern als von Frauen ausgeübt wurden. Auch im Rechtsanwaltsberuf gibt es ein eindeutiges geschlechterspezifisches Ungleichgewicht. Wie bereits mehrfach erwähnt, gibt es lediglich 23 % Rechtsanwältinnen, obwohl gleich viele Männer wie Frauen diese Berufsausbildung beginnen (https://www.rechtsanwaelte.at/kammer/kammer-in-zahlen/mitglieder/; Röthler, 2019, S. 325). Somit geht hervorragendes und intensiv ausgebildetes weibliches Potential verloren. Trotz der steigenden Zahl an Rechtsanwältinnen hat Österreich im Verhältnis zu anderen EU-Mitgliedstaaten, wie etwa Frankreich, Spanien, Griechenland oder Italien eine vergleichbar geringe Quote an Rechtsanwältinnen (Prunbauer-Glaser, 2013, S. 108).

Die Daten von Hewlett und Luce (2006, S. 56f) deuten darauf hin, dass Frauen „extreme Jobs“ nicht deswegen nicht ausüben, weil sie Angst vor dem Druck und der Verantwortung dieser Jobs haben, sondern dass sie schlichtweg die Arbeitszeit nicht aufbringen können. Grund dafür könnte sein, dass mehr Männer als Frauen in diesen Jobs die Unterstützung einer Ehe- oder Lebenspartnerin zu Hause haben. Auch Brett und Stroh (2003, S. 76) befragten Manager, die viele Stunden arbeiteten und dies mit ihrer Rolle als Elternteil und Partner zu vereinbaren suchten. Die Studie ergab, dass es für den Erfolg essenziell sei, dass die meisten der Manager, die eine extreme Stundenanzahl arbeiteten, Frauen hätten, die nicht arbeiteten und zu Hause blieben. Die wenigen Managerinnen, die sehr viele Stunden arbeiteten und Kinder hatten, hatten einerseits auch einen Ehemann, der erhebliche Verantwortung für die Kinderbetreuung übernahm, andererseits nahmen sie auch bezahlte Hilfe in Anspruch. Cha (2010, S. 303) untersuchte in seiner Studie, ob lange Arbeitszeit die Ungleichheit zwischen Männern und Frauen verschärft. Das Ergebnis war, dass die Kündigungswahrscheinlichkeit einer Frau signifikant höher war, wenn ihr Ehemann lange Stunden arbeitete, während die Kündigungswahrscheinlichkeit eines Mannes nicht signifikant erhöht war, wenn seine Ehefrau lange arbeitete. Bei Fach- und Führungsberufen war dieses geschlechterspezifische Muster stärker ausgeprägt.

Der Unterschied der Geschlechter ist auf das traditionelle Rollenbild von Frau und Mann zurückzuführen, dass Frauen historisch gesehen für die Betreuung von Kindern verantwortlich sind und daher gar nicht die Möglichkeit haben, diese Stundenanzahl aufzubringen (Epstein, 1999, S. 103). Die Studie von Boiarintseva und Richardson (2019, S. 874) über kanadische Rechtsanwälte zeigt das Problem, das Rechtsanwälte mit Work-Life-Balance haben. Die Befragten gaben an, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie dadurch eingeschränkt war, dass sie als Männer als primäre Ernährer gesehen wurden. Diese gesellschaftliche Erwartung kombiniert mit der Erwartung an Rechtsberufe schränkt ihre Möglichkeit für Work-Life-Balance erheblich ein (Boiarintseva & Richardson, 2019, S. 874).

Diese geschlechterspezifischen Unterschiede führen zu einer Barriere für ehrgeizige Frauen und auch für Unternehmen, die mehr Geschlechtervielfalt in ihren obersten Rängen erreichen wollen. Organisationen haben hier eine echte Chance, talentierte Frauen für sich zu gewinnen, die hart arbeiten und Verantwortung übernehmen wollen, jedoch keine langen Arbeitsstunden leisten können (Hewlett & Luce, 2006, S. 57). Bei Jobs mit sehr langen Arbeitszeiten besteht die Gefahr, echte Talente, insbesondere weibliche Talente, zu verlieren. Unternehmen versuchen diesbezüglich eine Lösung zu finden und arbeiten an Work-Life-Balance-Strategien, wobei einige Organisationen versuchen, sicherzustellen, dass diese niedergeschriebenen Richtlinien auch im Alltag angewendet werden. Unternehmen fürchten jedoch, dass sie durch den Fokus auf Work-Life-Balance wiederum für andere Top-Talente unattraktiver werden, die es schätzen, wenn man ihren überdimensionalen Beitrag positiv bewertet. Einige Organisationen, wie etwa im Bereich Unternehmensberatung und Investmentbanking, ziehen ihre Talente überhaupt erst durch ihr schwieriges Umfeld an. Unternehmen sollten sich jedoch bewusst sein, welche Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter sie belohnen, fördern und fordern (Hewlett & Luce, 2006, S. 59). Auch Hitt et al. (2007, S. 24) argumentierten, dass Anwaltskanzleien, die familienfreundliche Alternativen anbieten, möglicherweise talentierte Anwälte, die diese Optionen wünschen, für sich gewinnen und auch halten können. Dadurch können Kanzleien juristische Spitzentalente für sich gewinnen, die sonst gezwungen wären, zwischen Arbeit und Familie zu wählen, was nicht nur vorteilhaft für die Mitarbeiter ist, sondern dem Unternehmen auch einen Wettbewerbsvorteil bringen kann.

3.5.3 Auswirkungen auf die unterschiedlichen Generationen

In Bezug auf Work-Life-Balance gibt es auch generationsspezifische Unterschiede. Laut Definition von Twenge (2010, S. 207) gehören die zwischen 1925 und 1945 geborenen der Generation Silent und jene zwischen 1946 und 1964 den Babyboomers an. Danach folgte die Generation X mit den Personen, die zwischen 1965 und 1981 auf die Welt kamen. Die Generation Y, oder auch Generation Me oder Millenials genannt, wurden zwischen 1982 und 1999 geboren. Die jüngste behandelte Generation ist die Generation Z oder auch iGen genannt, die Personen umfasst, die ab 2000 geboren wurden.

Führungskräfte stehen in den nächsten Jahrzehnten vor vielen Herausforderungen und eine davon wird die Einstellung, Bindung und Motivation von jungen Mitarbeitern sein. Die Erkenntnisse zeigen, dass die Generation X und noch mehr die Generation Y schwieriger zu motivieren sind. Die meisten Studien zeigen, dass die Generation X und insbesondere die Generation Y Arbeit als weniger zentral in ihrem Leben ansehen, sie weniger bereit sind, hart zu arbeiten, Freizeit mehr schätzen und sie eine schwächere Arbeitsethik aufweisen als die Generationen der Babyboomers und der Silents. Das Institut für Familie und Arbeit stellte auf Basis von tausenden Arbeitnehmern in der USA fest, dass der Wunsch, einen Arbeitsplatz mit größerer Verantwortung zu haben, mit der Zeit zurückging. Viele Personen nannten als Grund dafür, dass sie nicht mehr Stunden arbeiten wollen (Twenge, 2010, S. 201ff).

Die Generationen X und insbesondere Y messen Work-Life-Balance eine hohe Bedeutung bei, sogar bereits in der Schule, somit lange bevor die meisten Kinder bekommen. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass in den USA der allgemeine Trend zu längeren Arbeitszeiten geht und die jüngere Generation schon alleine deshalb nicht lange arbeiten möchte (Twenge, 2010, S. 201ff). Auch die Studie von Cennamo und Gardner (2008, S. 902f) ergab, dass der Generation Y Freiheit – was sie als Work-Life-Balance definierten – wichtiger war als der Generation X und den Babyboomers. Auch Jobs mit mehr Urlaub waren für die Generation Y bedeutsamer, als für früheren Generationen (Twenge, 2010, S. 203). Für Generation X und Generation Y ist es essenziell ihr Berufs- und Privatleben in Einklang zu bringen. Nach weit verbreiteter Vorstellung ist es für diese Generationen wichtig, einen Job zu haben mit Flexibilität, Telearbeitsmöglichkeiten und der Option, in Teilzeitarbeit zu wechseln oder für eine gewisse Zeit die Arbeit zu verlassen, um Kinder zu bekommen, zu reisen oder Zeit mit Freunden zu verbringen (Twenge et al., 2010, S. 1123). Auch die Generation Z legt Wert darauf, Arbeit und Privatleben in Einklang zu bringen und ein gesundes Gleichgewicht zu wahren (Sánchez-Hernández et al., 2019, S. 2). Zu diesem Ergebnis kommt auch die Forschung von Twenge (2017, S. 182), die zeigt, dass die Generation Z einen Fokus darauflegt, dass ihre Arbeit nicht ihr restliches Leben verdrängt. Jedoch ist laut ihren bisherigen Erkenntnissen der Generation Y Work-Life-Balance noch wichtiger als der Generation Z.

Für Unternehmen ist es daher entscheidend, die Generationsunterschiede zu kennen, um auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen zu können (Cennamo & Gardner, 2008, S. 904). Nach wissenschaftlichen Erkenntnissen sollten sich Organisationen auf Work-Life-Balance und flexible Arbeitszeiten konzentrieren, insbesondere dann wenn sie die Generation Y rekrutieren wollen (Twenge, 2010, S. 201).

4 Flexible Arbeitszeitmodelle

Flexible Arbeitszeitgestaltung ist ein wichtiges Element der Arbeitgeberattraktivität und geeignet, die Work-Life-Balance von Mitarbeitern zu verbessern. In diesem Kapitel wird zunächst das Thema der flexiblen Arbeitszeitmodelle allgemein dargestellt und ihre Wichtigkeit beleuchtet. Im Anschluss daran werden die einzelnen Arten von flexiblen Arbeitszeitmodellen sowie die Auswirkungen auf die Belegschaft und das Unternehmen dargelegt. In einem abschließenden Unterkapitel wird behandelt welche Faktoren dazu führen, dass Arbeitnehmern die flexible Arbeitszeitgestaltung akzeptieren und annehmen.

4.1 Allgemeines

Die heutige Arbeitswelt hat Veränderungen in Bezug auf die Art und Weise der Berufsausübung sowie den Arbeitsort mit sich gebracht, wodurch Grenzen zwischen Zeiten und Orten, an denen gearbeitet wird, mit jenen an denen nicht gearbeitet wird, aufgeweicht werden. Dadurch entwickeln sich auch neue Formen von flexiblen Arbeitsformen (Koslowski et al., 2019, S. 159). Die Forschung zur Flexibilität am Arbeitsplatz umfasst viele Bereiche, unter anderem Studien zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Abwesenheiten aufgrund der Geburt eines Kindes, Homeoffice und der Gebrauch von Technologien, Gemeinde- und Familieninfrastruktur, gesetzliche Arbeitszeitbestimmungen sowie Arbeitsverteilung und -planung (Putnam et al., 2014, S. 2). Putnam et al. (2014, S. 2) definierten Flexibilität am Arbeitsplatz als die Möglichkeit zu bestimmen, wo, wann und wie gearbeitet wird.

Vereinbarungen über flexible Arbeitszeitmodelle sind in der heutigen Arbeitswelt ein bedeutendes Merkmal (Walsh, 2007, S. 155) und eine Schlüsselfrage für Organisationen (Putnam et al., 2014, S. 2). Das Thema Arbeitszeitflexibilisierung ist etwa für die immer vielfältiger werdende Belegschaft in den USA einschließlich Frauen und Allererziehende bei den Jobverhandlungen sowohl für Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer wichtig geworden (Nadler et al., 2010, S. 865). Auch kam es im Vereinigten Königreich in den letzten Jahren zu einem Anstieg von flexiblen Arbeitsoptionen aufgrund des wachsenden Interesses für Work-Life-Balance, dem Bedürfnis am Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu sein und der legislativen Veränderungen. Flexible Arbeitszeitmodelle sind so gestaltet, dass sie den Mitarbeitern eine Wahl darüber geben, wie viel, wann und wo sie arbeiten, um ihnen eine bessere Work-Life-Balance zu ermöglichen. Sie umfassen unter anderem Teilzeitarbeit, Homeoffice, komprimierte Arbeitszeit (Kelliher & Anderson, 2010, S. 83) und Gleitzeit (Peretz et al., 2018, S. 183).

In vielen Dienstleistungsbranchen können flexible Arbeitszeiten ohne großen Aufwand leicht eingeführt werden. Daher ist es für Organisationen eine gute Möglichkeit Bewerber durch flexible Arbeitszeitmodelle anzuziehen. Jedoch ist bei der Ressourcenplanung zu beachten, dass sich durch einzelne flexible Arbeitszeitmodelle, wie etwa Teilzeitbeschäftigung, die Arbeitsbelastung und Arbeitsaufteilung der Mitarbeiter verändern werden. Eine Möglichkeit, die Work-Life-Balance zu verbessern, ohne die Ressourcenplanung derart zu beeinflussen, ist die Flexibilisierungsform Homeoffice (Baum & Kabst, 2013, S. 1410).

Für professionelle Dienstleistungsarbeiten kann die zeitliche Flexibilität jedoch auch problematisch sein. Hier wird von den Arbeitnehmern oft verlangt, dass diese auf Kundenbedürfnisse reagieren, die zeitlich nicht vorhersehbar sind und oft eine schnelle Reaktion erfordern. Die Problematik besteht insbesondere darin, dass sich diese Mitarbeiter nicht einfach gegenseitig vertreten können, weil die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Klienten häufig sehr individuell ist. Oft erfordert ein bestimmter Klient die sofortige Aufmerksamkeit des entsprechenden Mitarbeiters zu einem unvorhergesehenen Zeitpunkt (Briscoe, 2007, S. 297). Dazu kommt etwa in der Anwaltsbranche, dass sich manche Mandanten durch Teilzeitanwälte nicht ausreichend betreut fühlen (Epstein, 1999, S. 32). Das Experiment von Perlow und Porter (2009, S. 104ff; ausführlichere Informationen in Kapitel 3.5.1) zeigt jedoch, dass es auch in der Beratungsbranche möglich ist, Arbeitszeitflexibilität zu erreichen. Die Untersuchungen von Perlow und Porter (2009, S. 104ff) zeigen auch, dass Flexibilität positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter hat, da diese zufriedener waren und sich ihre Work-Life-Balance verbesserte. Daraus ergeben sich auch Vorteile für Unternehmen, da Mitarbeiter sich eine langfristige Zusammenarbeit mit der Organisation besser vorstellen können. Arbeitnehmer fühlen sich gemäß der Social-Exchange-Theorie dazu verpflichtet, ihrer Organisation etwas zurückzugeben, wenn sie erkennen, dass ihre Organisation sich um ihr Wohlergehen kümmert, etwa wenn es ihnen Flexibilisierungsmöglichkeiten bietet. Dies kann positive Auswirkungen im Hinblick auf einen Rückgang der Fehlzeiten und eine geringere Fluktuation haben (Peretz et al., 2018, S. 187).