Kitabı oku: «30 Minuten Freidenken für Führungskräfte», sayfa 2
Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter
Unabhängig entscheiden können Führungskräfte nur, wenn auch ihr Umfeld im selben Maße unabhängig ist. Ist die Führungskraft in jeden Entscheidungsprozess in ihrem Team oder ihrer Abteilung involviert, kann sie naturgemäß weniger Ressourcen in jede einzelne Entscheidung einbringen. Ihre Entscheidungsfreiheit ist also untrennbar an die Entscheidungsfähigkeit und -freiheit der Mitarbeiter geknüpft.
Wenn alle Menschen innerhalb eines Teams, einer Abteilung oder eines Unternehmens Entscheider mit klar umrissenen Verantwortungsbereichen sind, verschaffen sie einander den nötigen Freiraum für ihre Entscheidungen und entlasten sich damit automatisch auch gegenseitig.
So entfallen beide Begrenzungen einer hierarchisch strukturierten Konsenskultur: Alle Entscheidungen können schnell und unabhängig getroffen werden, und die Verantwortung ist fachgerecht und vor allem kundenorientiert verteilt. Auf diese Weise gewinnt die Führungskraft Ressourcen für ihre Kernaufgaben und die Mitarbeiter sind dem Kunden gegenüber selbstständig entscheidungsfähig. Geteilte Entscheidungsfreiheit ist somit auch eine Voraussetzung für Kundenzufriedenheit.
Geteilte Verantwortung, geteilte Freiheit
Während Führungskräfte häufig zu viel operative Verantwortung tragen, haben Mitarbeiter oft weniger davon, als ihnen lieb ist. Führungskräfte, die sich nach allen Seiten absichern müssen, werden vom Kontrollwahn beherrscht. Sie führen per Weisung und überprüfen die Ausführung ihrer Weisungen durch die Mitarbeiter. Deren Eigenverantwortung geht damit gegen null.
Die Abhängigkeit setzt sich also wie eine Kettenreaktion fort: Sie wird von der Führung an die Mitarbeiter weitergegeben.
Mit einer Neuordnung der Aufgabenbereiche ist es deshalb nicht getan. Gewiss ist die Versuchung groß, einfach operative Aufgaben nach unten durchzureichen, um sich selbst mehr Ellbogenfreiheit zu verschaffen, und die Ausführung dieser Aufgaben wie gehabt zu kontrollieren. Doch erst, wenn Sie dem Mitarbeiter auch die Verantwortung für seinen Aufgabenbereich übertragen, ist er tatsächlich autonom entscheidungsfähig. Geteilte Freiheit heißt immer auch: geteilte Verantwortung.
| Als Führungskraft sind Sie im Sinne des Kunden effektiver und effizienter, wenn Sie die von Ihnen verantworteten Entscheidungen autonom treffen können und gleichzeitig Ihre Mitarbeiter ermächtigen, in ihrem Verantwortungsbereich ebenfalls autonom zu entscheiden. |  |
1.2Entscheidungsmacht umverteilen
Wie können Sie als Führungskraft die Entscheidungsbefugnisse in Ihrem Bereich so verteilen, dass alle Beteiligten – Sie, Ihre Mitarbeiter und die Kunden – davon profitieren? Ein einfaches Praxisbeispiel verdeutlicht, worum es geht:
Ein Hotelgast checkt an der Rezeption ein und verlangt nach einem kostenfreien Upgrade: „Bitte geben Sie mir ein größeres Zimmer.“ Die Rezeptionistin erwidert: „Gern kann ich Ihnen gegen einen Aufpreis ein Zimmer aus der nächsthöheren Kategorie anbieten.“ „Ach, kommen Sie! Bei einem Stammgast wie mir können Sie doch auch mal ein bisschen flexibel sein. Immerhin sorge ich hier regelmäßig für Umsatz.“ „Leider kann ich das nicht entscheiden. Bitte gedulden Sie sich einen Moment, ich muss erst meinen Vorgesetzten fragen.“
Ab hier läuft in den meisten Unternehmen ein Entscheidungsprozess an, der mal mehr, mal weniger aufwendig ist. Im schlimmsten Fall zieht er sich über mehrere Hierarchiestufen und bindet unnötig viele Ressourcen.
Folgen abhängiger Entscheidungen
Das hat gleich mehrere fatale Folgen: Der Kunde bekommt von seinem Ansprechpartner in diesem Moment der Wahrheit – denn das ist jeder Kundenkontakt – keine unmittelbare Lösung. Er muss warten. Allein das erzeugt schon Frust. Selbst wenn er am Ende eine gute Lösung bekommt, ist er wahrscheinlich nicht wirklich zufrieden, denn er wurde hingehalten und behandelt wie ein Problem auf zwei Beinen.
Darüber hinaus kostet der Prozess das Unternehmen Geld. Zeit und Manpower müssen investiert werden. Dabei hätte die Mitarbeiterin, an die sich der Kunde gewandt hat, die größte Chance auf einen positiven Eindruck, denn sie hat den direkten Draht! Doch sie ist nicht dazu ermächtigt – ein Führungsfehler.
Je mehr Hierarchiestufen eine Entscheidung durchlaufen muss, desto länger dauert sie, desto mehr Ressourcen werden verbrannt, desto verwässerter ist die Lösung, desto frustrierter sind die beteiligten Mitarbeiter und desto unzufriedener ist am Ende der Kunde.
Folgen falsch verteilter Entscheidungsmacht:
Führungskräfte verlieren durch Entscheidungen, die andere besser treffen könnten, Zeit, Nerven und ggf. weitere Ressourcen.
Befehlsempfänger, die keine Verantwortung tragen dürfen, empfinden sich als bloßes Rädchen im Getriebe – und werden vom Kunden genauso wahrgenommen. Das demotiviert sie.
Kunden spüren den Mangel an Entscheidungsfreiheit in Form von mangelnder Kundenorientierung.
Vorteile und Prämissen der Umverteilung
Wenn die konkreten Entscheidungsbefugnisse innerhalb eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams umverteilt werden, sind zwei Prämissen maßgeblich:
Die Mitarbeiter werden von ausführenden Befehlsempfängern zu Entscheidungsträgern innerhalb ihres eigenen Aufgabenbereichs.
Die Mitarbeiter erhalten nicht nur die Entscheidungsmacht über ihren Aufgabenbereich, sondern tragen auch die Verantwortung.
Werden diese Prämissen von vornherein beachtet, schlagen die darauf aufbauenden Maßnahmen zwei Fliegen mit einer Klappe. Sie eliminieren nämlich gleich zwei Quellen der lähmenden Abhängigkeit auf Mitarbeiter- und Führungsebene:
Motivation: Die Mitarbeiter werden durch den Zugewinn an Verantwortung motiviert, denn Entscheidungsmacht ist gleichbedeutend mit Anerkennung und Wertschätzung.
Entlastung: Insbesondere Sie als Führungskraft werden entlastet und gewinnen Ressourcen, die Sie für Ihre eigentlichen Führungsaufgaben aufbringen können: die Mitarbeiter durch ihr Vorbild zu inspirieren und entscheidungsfähig zu coachen.
Welche Entscheidungen umverteilen?
Bevor Sie in die Mechanik der einzelnen Entscheidungsprozesse eingreifen, führen Sie sich noch einmal das Ziel der Umverteilung vor Augen: Die Entscheidungskultur verändern heißt, sich vom Kontrollwahn verabschieden. Sie wollen mehr Spielraum für Ihre Kernaufgaben gewinnen und Ihren Mitarbeitern mehr Spielraum für ihre Aufgaben geben. Sie wollen Freiheit gewinnen und Ihren Mitarbeitern mehr Freiheit schenken. Beides dient dem Erfolg, denn es nützt dem Kunden. Vor diesem Hintergrund können Sie nun die konkreten Entscheidungen bzw. Verantwortlichkeiten auswählen, die Sie umverteilen wollen. Achtung: Es geht nicht darum, unliebsame Entscheidungen loszuwerden, sondern um die Frage, wo die Verantwortung für konkrete Entscheidungen im Sinne des Kunden am besten aufgehoben ist!
Stellen Sie sich folgende Fragen und notieren Sie die Antworten:
Welche Entscheidungen in Ihrem Bereich führen zu negativem Kunden- und/oder Mitarbeiterfeedback, und warum?
Welche Entscheidungen dauern zu lange, und warum?
Welche Entscheidungen kosten Sie am meisten Zeit und Nerven, und warum?
Welche Entscheidungen halten Sie von Ihren Kernaufgaben ab?
Welche Entscheidungen treffen Sie, ohne ausreichend informiert zu sein?
Alle Entscheidungen, die nun auf Ihrer Liste stehen, können Gegenstand der Umverteilung sein. Wahrscheinlich werden Sie jedoch nicht alle Entscheidungen umverteilen können – je nach Größe und Struktur Ihres Verantwortungsbereichs und persönlicher Eignung und Qualifikation Ihrer Mitarbeiter. Tipp: Sortieren Sie Ihre Liste nach Priorität.
Entscheidungsbefugnisse neu ordnen
Um die ausgewählten Entscheidungsbefugnisse in Ihrem Bereich operativ neu zu verteilen, können Sie sich drei Fragen stellen, welche die relevantesten Faktoren eines Entscheidungsprozesses berücksichtigen:
Kundenorientierung: Wer ist am nächsten am Kunden/hat den relevanten Kundenkontakt? Je näher am Kunden eine Entscheidung getroffen wird, desto besser.
Operationalisierbarkeit: Wer ist für die operative Ausführung der Entscheidung zuständig? Idealerweise trifft immer der ausführende Mitarbeiter auch die Entscheidung.
Ressourcen: Welche konkreten Befugnisse und Ressourcen braucht derjenige? Mit der Umverteilung der Entscheidungsmacht geht ggf. auch eine Umverteilung von operativen/technischen Berechtigungen und Ressourcen einher.
Wenn Sie diese Fragen für sich beantwortet haben, können Sie zur Tat schreiten und bestimmte Entscheidungen an einen neuen Entscheidungsträger vergeben, der diese trifft und für sie verantwortlich ist.
Einen klaren Rahmen setzen
Freiheit braucht Leitplanken. Mitarbeiter wünschen sich Klarheit und Orientierung – ganz besonders wenn sie plötzlich größere Verantwortung tragen. Setzen Sie deshalb jedem Entscheidungsträger einen konkreten Rahmen, damit er sich mit seiner neuen Entscheidungsmacht nicht alleingelassen fühlt und selbstbewusst sowie angstfrei agieren kann.
Das Ziel besteht nicht darin, jegliche Hierarchie und Struktur innerhalb des Unternehmens aufzulösen. Es geht darum, dass jeder genau die Freiheiten zur Verfügung hat, die im Sinne des Kunden sinnvoll sind. Unklarheiten und Zielkonflikten können Sie vorbeugen, indem Sie bei der Verteilung der Entscheidungsbefugnisse folgende Punkte für jeden Entscheidungsträger einzeln klären:
Wo genau beginnt und endet seine/ihre operative Entscheidungsmacht?
In welchem Rahmen bewegen sich die Ressourcen (finanziell, materiell und personell), auf die er/sie ohne weitere Abstimmung zugreifen kann?
In welchen (Ausnahme-)Fällen ist eine Konsultation und ggf. Abstimmung über eine Entscheidungsfindung doch notwendig, und wie ist dann vorzugehen?
Die Umverteilung kommunizieren
Für den Erfolg der Umverteilung ist es entscheidend, dass Sie die Veränderungen positiv sowie in ihrer vollen Tragweite und mit allen Konsequenzen kommunizieren:
Kündigen Sie die Umverteilung in einer Teamsitzung mit Ihrem gesamten Bereich an.
Führen Sie zusätzlich mit jedem Entscheidungsträger ein unterstützendes Einzelgespräch. Diskutieren Sie dabei auch den konkreten Rahmen der individuellen Entscheidungsbefugnisse (s. o.).
Begründen und erklären Sie Ihre Entscheidung für die Umverteilung und die einzelnen Maßnahmen transparent und praxisnah.
Machen Sie deutlich, dass das Ziel der Maßnahmen mehr Freiheit für alle Beteiligten ist, nicht eine operative Mehrbelastung, und dass der Erfolg der Maßnahmen auch daran gemessen wird.
Setzen Sie Ihre Vorstellungen möglichst konsequent um, verweigern Sie sich jedoch keinesfalls dem Dialog mit Ihren Mitarbeitern und deren Feedback. Freiwilligkeit ist eine notwendige Voraussetzung für Entscheidungsfreiheit.
Versuchen Sie die mögliche Scheu Ihrer Mitarbeiter vor größerer Verantwortung positiv abzufangen. Es geht um Entlastung und höhere Produktivität durch Ermächtigung und eben nicht um zusätzlichen Veränderungsdruck. Freiheit ist nicht einfach eine weitere Change-Maßnahme, sondern eine Haltung, die das System grundlegend verändert. Die Umverteilung soll dem Unternehmen und dem Einzelnen gerade dabei helfen, besser mit dem permanenten Markt- und Veränderungsdruck umgehen zu können.
Erfolg der Umverteilung überprüfen
Ist die neue Entscheidungsroutine etabliert, ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie deren Erfolg fortlaufend und regelmäßig überprüfen und ggf. nachbessern. Der Rhythmus der Überprüfung ist von der Größe Ihres Bereichs und der Natur Ihres Unternehmens abhängig. In größeren, stärker hierarchisch geprägten Unternehmen kann etwa eine monatliche Überprüfung sinnvoll sein, in kleineren Unternehmen und solchen mit ständigem Kundenkontakt eine wöchentliche. Achtung: Kontrollieren Sie nicht die Ausführung der Veränderungen, sondern betrachten Sie die Ergebnisse!
Erfolgskriterien der Umverteilung
Den Erfolg der Umverteilung können Sie – von den messbaren Ergebnissen abgesehen – auch an konkreten systemischen Kriterien ablesen:
Mitarbeiter entscheiden in ihrem Bereich tatsächlich selbst (und selbstbewusst!) und verfügen nachweislich über die notwendigen Ressourcen.
Als Führungskraft können Sie sich (nach einer Eingewöhnungsphase) aus den Entscheidungen heraushalten und werden immer seltener konsultiert.
Sie können sich auf die Entscheidungen Ihrer Mitarbeiter verlassen und sind nicht ständig gezwungen einzugreifen.
| Ein Mitarbeiter, der nicht entscheiden kann, kann auch keine Kunden begeistern. Je näher am Kunden Entscheidungen getroffen werden, desto besser. Bei der Umverteilung kommt es darauf an, Ziele transparent zu kommunizieren, Zugang zu Ressourcen zu schaffen und maximale Freiheit innerhalb eines klaren Rahmens zu ermöglichen. | |
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