Kitabı oku: «Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal»

Christine Schrappe

Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal

Studien zur Theologie und Praxis der Seelsorge 88

Herausgegeben von

Konrad Baumgartner und Erich Garhammer

in Verbindung mit

Martina Blasberg-Kuhnke und Franz Weber

Christine Schrappe

Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal

Ein Schlüsselinstrument zur Gestaltung einer zukunftsfähigen Kirche

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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© 2012 Echter Verlag GmbH, Würzburg

www.echter-verlag.de

Druck und Bindung: Difo-Druck GmbH, Bamberg

ISBN 978-3-429-03462-7 (Print)

ISBN 978-3-429-04625-5 (PDF)

ISBN 978-3-429-06010-7 (ePub)

Inhalt

Vorwort
Das Anliegen
1.	Einleitung und Hinführung
1.1	Ziel der Arbeit
1.2	Aufbau der Arbeit
1.3	Eingrenzungen und Entgrenzungen
1.3.1	Eingrenzungen des Personenkreises und der Themenfelder
1.3.2	Entgrenzungen des Wirkungsbereiches von Personalentwicklung
2.	Neue Choreographien des Religiösen – Kränkungspotenzial für Seelsorger
2.1	„... dabei hatte ich mir solche Mühe gegeben.“ – Relevanzverlust durch Pluralisierung als Anfrage an das Selbstverständnis von Seelsorgern
2.2	Spiritueller Konsumismus und Synkretismus – Das Panorama neuer Spiritualitäten als Herausforderung an den Seelsorger
2.3	„Cocooning“ und „Clanning“ oder: Warum niemand zum Pfarrfamilienabend kommt
2.4	Die unbekannte Mehrheit – „Kasualienfromme“ als Anfrage an Seelsorgekonzepte
2.5	„Ich habe mich zum Priester, nicht zum Manager weihen lassen.“ – Der Wunsch nach innerer und äußerer Verankerung
2.6	Pfarreiseelsorge zwischen Expertokratie und Dilettantismus
2.7	Fazit: Personalentwicklung als Hilfe zur Gestaltung von Zukunft
3.	Strategische Personalentwicklung als Teil von Veränderungsgestaltung
3.1	Zur Geschichte der Personalentwicklung: Idealtypische Phasen der Entwicklung des Personalwesens im 20. Jahrhundert
3.1.1	Bürokratisierung (bis 1960)
3.1.2	Institutionalisierung (ab ca. 1960)
3.1.3	Humanisierung (ab ca. 1970)
3.1.4	Ökonomisierung (ab ca. 1980)
3.1.5	Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990)
3.1.6	Leitkonzepte im Wandel: Von der Defizit- zur Potenzialorientierung
3.1.7	Von der mechanistischen zur humanistischen Konzeption
3.2	Strategische Personalentwicklung – Kennzeichen einer Organisation mit hohem Reifegrad
3.3	Instrumente einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung
3.4	Zielperspektiven einer antizipierenden Personalentwicklung
3.5	Personalentwicklung – ein überschätztes Instrument mit geringer Hebelwirkung? Ein Aufruf zur Bescheidenheit
3.6	Personalentwicklung als Teil von Organisationsentwicklung – Die Bedeutung von Arbeitsstrukturen
3.7	Fazit: Personalentwicklung – mehr als ein Schönwetter-Phänomen
4.	Das Proprium kirchlicher Personalentwicklung
4.1	Ekklesiologische Grundlegungen für eine strategische Personalentwicklung im lernenden Unternehmen Kirche
4.1.1	Organisations- und Personalentwicklung: Wachstumsprozesse im corpus permix-tum nach Lumen gentium
4.1.2	Gaudium et spes: Wachstum und Bildung als Selbstüberschreitung
4.2	Veränderung um jeden Preis? Wider inhaltsleere Innovationsverherrlichung
4.3	Managementtheorien und Theologie im Dialog – Zur Kompatibilität von Grundbegriffen strategischer Personalentwicklung und Theologie
4.4	Transformationsprozesse im Unternehmen Kirche geistlich gestalten
4.5	Fazit: Theologie als Überschreitung des Plausibilitätsrahmens von Personal- und Organisationsentwicklung
5.	Kluge Mitarbeiter in dummen Organisationen? Gestaltung von Lernprozessen in der Kirche
5.1	Kennzeichen einer lernenden Organisation – Konsequenzen für Personaleinsatz und Personalführung in der Kirche
5.1.1	Gemeinsames Problembewusstsein – Voraussetzung für Veränderung
5.1.2	Kommunikation attraktiver Visionen
5.1.3	Best practice – Vorstellung von ersten Schritten
5.1.4	Projektorientierter Personaleinsatz statt Abteilungsdenken
5.1.5	Beteiligung an unternehmerischen Entscheidungen
5.1.6	Offene Information und Kommunikation
5.1.7	Job making statt „Bett des Prokrustes“ – Abschied von fester Aufgabenzuschreibung und Rollenrigidität
5.2	Steuerung von Lernprozessen
5.2.1	Gestaltung strategischer Lernprozesse
5.2.2	Teamlernen
5.2.3	Strategisches Wissensmanagement
5.2.4	Bildungscontrolling
5.3	Gestaltung einer lern- und veränderungsfreudigen Unternehmenskultur
5.3.1	Arbeit mit dem Widerstand – Umgang mit den Unglückspropheten
5.3.2	Positives Fehlermanagement
5.3.3	Dezentralisierte Personalentwicklung – Entgrenzung des Lernens
5.4	Sicherheitsinseln und Entschleunigung
5.4.1	Der „anchor man“ – Sicherheitsplattformen und Stabilitätsanker
5.4.2	Berufsidentität stärken und neu entwickeln
5.4.3	Kaizen statt Innovation – Kontinuierliche Verbesserung und Nachhaltigkeit
5.5	Strategische Fehler im Umgang mit systemischer Komplexität
5.5.1	Analytisch mikroskopisches Denken
5.5.2	Ausschnittsbetrachtung
5.5.3	Unbeachtete Nebenwirkungen
5.5.4	Tendenz zur Übersteuerung
5.5.5	Tendenz zu autoritärem Verhalten
5.6	Fazit: Wider eine „Good-bye-Lenin-Pastoral“: Umgang mit stetem Wandel als Erfolgsfaktor einer lernenden Organisation
6.	Handlungsoptionen und Konkretionen für eine theologisch verantwortete Personalentwicklung
6.1	Lebenszyklusorientierte und intergenerative Personalentwicklung
6.2	Der „Mittelbau“ und die „B-Player“ – Stiefkinder der Personalentwicklung
6.3	Der Schöpfungsauftrag des Menschen – Fordern und Fördern
6.3.1	Unterforderung als Krankheitsursache – zwischen Boreout und Burnout
6.3.2	Entwicklungsfördernde Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung – Job-enrichment statt Job-enlargement
6.3.3	Nicht genutzte Fähigkeiten – die strukturelle Sünde in Personalarbeit
6.3.4	Triadische Laufbahnberatung – die Mehrdimensionalität in der Personalentwicklung
6.4	Psychische und physische Gesundheit von Mitarbeitern
6.5	Der „homo oeconomicus“ – Instrument zur wertorientierten Führung
6.6	Personalpflege – Investition in die Glaubwürdigkeit des Unternehmens
6.7	Vertrauen auf das Fragment – eine kritische Reflexion des Personalentwicklungsbegriffes
6.8	Fazit: Personalentwicklung – Beitrag zur Verwirklichung des Menschseins
7.	Kirchenspezifische Problemanzeigen bei der Umsetzung von Personalentwicklung und Lösungswege
7.1	Personalisierung
7.2	Spiritualisierung
7.2.1	Berufung contra Professionalisierung? Weihe contra Personalentwicklung?
7.2.2	„Spiritual bypassing“ als Flucht und Abwehrstrategie
7.2.3	Ekklesialer Monophysitismus als spirituelle Überhöhung institutioneller Wirklichkeit
7.3	Personalentwicklung im Dilemma – Arbeit an der Schnittstelle zwischen Organisation und Individuum
7.4	Polarity Management: Was hilft, im pastoralen „Spagat“ zu arbeiten?
7.4.1	Ambiguitätstoleranz und Chaoskompetenz
7.4.2	Systemische Professionalität – Ausbalancieren von Widersprüchlichkeiten
7.4.3	Institutionelle Kompetenz – oder: Wissen, wie eine Diözese „tickt“
7.4.4	Rollenklarheit in der Leitung
7.4.5	Multidimensionales Seelsorgeverständnis – Multidimensionalität der Personalentwicklung
7.5	Fazit: „Sentire cum ecclesia“ – Liebe zur Realität
8.	Impulse aus dem Alten Testament für kirchliche Personalentwicklung als Steuerungsinstrument in Veränderungsprozessen
8.1	Jakob am Jabbok (Gen 32, 23-33) – Der Bruch als Ort von Gottesoffenbarung
8.1.1	Der biblische Befund
8.1.2	Impulse für die Personalentwicklung
8.1.2.1	„Boundary Management“ – der Umgang mit der Grenze
8.1.2.2	Personalentwicklung – Hilfe zum Erkennen anstehender Entwicklungsschritte
8.1.2.3	Personalentwicklung – Beitrag zu bewusster Gestaltung beruflicher „Übergangssituationen“
8.2	Num 11 und Ex 18: Der Geist Gottes ist größer als bestehende Leitungsstrukturen
8.2.1	Der biblische Befund
8.2.2	Impulse für die Personalentwicklung
8.2.2.1	Die Fähigkeit, mit Widerständen zu leben – Führungspersonen stärken
8.2.2.2	Empowerment durch neue Delegationsformen – Personaleinsatz auf dem Prüfstand
8.2.2.3	Vision als Marschgepäck und Überlebenstechnik – Personalentwicklung als Förderung der „Wüstentauglichkeit“
8.3	Exil und Diaspora - Bewältigungsstrategien als überliefertes Hoffnungspotenzial
8.3.1	Biblischer Befund
8.3.2	Gestaltung von Pluralität als bleibende Zumutung
8.3.3	Exil und Diaspora als Leitbild für die Gegenwartsbeschreibung von Kirche
8.3.4	Impulse für Personalentwicklung
8.3.4.1	Gestalten von Ortlosigkeit statt Heimatidyll und Restauration
8.3.4.2	Abschied von der Pastoral der Eroberung – Präsenz unter den Anderen
8.3.4.3	Assimilation und Identitätsverlust? Neues missionarisches Selbstverständnis
8.4	Fazit aus dem AT: Gestaltungskraft statt Pastoralmacht
9.	Impulse aus dem Neuen Testament für kirchliche Personalentwicklung als Steuerungsinstrument in Veränderungsprozessen
9.1	Das Selbstverständnis der frühen Hausgemeinde: Bürgerversammlung Gottes
9.1.1	Biblischer Befund
9.1.2	Impulse für kirchliche Personalentwicklung
9.1.2.1	Personales Angebot vor Ort: Personalentwicklung an Ehrenamtlichen
9.1.2.2	Verbindliche Glaubensgemeinschaften
9.1.2.3	Seelsorger als Pontifex und Networker
9.2	Kirche als Leib Christi bei Paulus
9.2.1	Biblischer Befund
9.2.2	Impulse für kirchliche Personalentwicklung
9.2.2.1	Kybernetische Leitungskompetenz: Sorge um die zentralen Körperfunktionen
9.2.2.2	Potenzialorientierte Leitung
9.3	Das Ordnungsdenken der Pastoralbriefe
9.3.1	Der biblische Befund
9.3.2	Impulse für kirchliche Personalentwicklung
9.3.2.1	Sicherheitsinseln und Stabilisatoren in Veränderungsprozessen
9.3.2.2	Kraft, Liebe, Besonnenheit – Der „Bischofsspiegel“ als Kompetenzkatalog für Führungskräfte?
9.4	Kirche und Leitung in den johanneischen Schriften
9.4.1	Biblischer Befund
9.4.2	Impulse für die kirchliche Personalentwicklung
9.4.2.1	Plurale Formen der Christuspräsenz in der Gemeinde neu entdecken
9.4.2.2	Unmittelbarkeit des Christuszugangs – Spirituelle Personalentwicklung
9.5	Fazit aus dem NT: Kanonbildung als Bekenntnis zur Pluralität
9.5.1	Vielfalt der Leitbilder und Leitungsstile
9.5.2	Pluralität kirchlicher Handlungsorte und neue Sensibilitätsfelder
9.5.3	Von Männern regiert, von Frauen verziert? – Die aktive Beteiligung von Frauen in kirchlichen Transformationsprozessen
10.	Perspektiven für die Personalentwicklung: Leitbilder, Tugenden und Kompetenzen
10.1	Leitbilder für die Seelsorge
10.1.1	Seelsorger als Pfadfinder – Die Pfarrei als Verweisstruktur
10.1.2	Seelsorger als Hüttenwirt – Seelsorge als Gastfreundschaft
10.1.3	Seelsorger als „Marktführer“ – Theologie als Ortskundigkeit
10.2	Pastorale Tugenden statt Qualifikationskataloge
10.2.1	Gefühlsdisziplin: Zwischen Schule, Grab und Sitzung
10.2.2	Unternehmergeist statt Angestelltenmentalität
10.2.3	Führungswille oder die Kunst, in großen Stiefel zu gehen
10.3	Schlüsselkompetenzen von Seelsorgern als Change-Agenten
10.3.1	Spirituelle Kompetenz – Teamspiritualität und Spiritualität der Arbeit
10.3.2	Personal Mastery – Arbeiten zwischen Realität und Vision
10.3.3	Theologische Kompetenz oder: „Die Stangen in den Ringen lassen“ (Ex 25,15)
11.	Schlusswort: Ein Lob auf Hebammenschulen und Lehrhäuser
11.1	Personalentwicklung – Eine Schule für Hebammen und Geburtshelfer
11.2	Ein Lob auf das Lehrhaus – Praktische Theologie als Architekturbüro
Abkürzungen und Siglen
Literatur
I.	Biblische Quellen und kirchliche Dokumente
II.	Verlautbarungen des Apostolischen Stuhls
III.	Veröffentlichungen der Deutschen Bischofskonferenz
IV.	Weitere kirchliche Veröffentlichungen
V.	Monographien, Aufsätze, Sammelbände und Lexikonartikel