Kitabı oku: «Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal», sayfa 10
4.4 Transformationsprozesse im Unternehmen Kirche geistlich gestalten
Umbruchszeiten führen bei allen Betroffenen zu einer Infragestellung ihrer Berufung, ihres Berufes, ihrer Rolle und der Aufgaben. An der Schwelle zu einer neuen Sozialgestalt von Kirche sind Umrisse noch nicht sichtbar, während die Vergänglichkeit bestehender Formen deutlich sichtbar wird. Klarer als in allen anderen pastoralen Feldern erleben Pfarreiverantwortliche Abbrüche in Glaubenstradition und Glaubenspraxis. Dieses Vakuum auszuhalten ist ein geistliches Geschehen. Die kirchlichen Verhältnisse, die äußeren Rahmenbedingungen der Pastoral und damit auch die internen Aufgaben und Rollenverteilungen deregulieren sich in einer für viele Mitarbeiter beängstigenden Weise. Transformationsprozesse sind anstrengend für das Personal. Sie konfrontieren mit der Begrenztheit der eigenen Kompetenz und der Möglichkeiten zur Einflussnahme. Mitarbeiter müssen die Unübersichtlichkeit der Gegenwart und die Unplanbarkeit der Zukunft aushalten. Eine verständliche Reaktion ist der Ruf nach festen Strukturen klarer Hierarchie und straffer Führung. Diese Postulate haben ihre Berechtigung, solange nicht ein „Bollwerk“ gegen die Moderne errichtet werden soll, welches eine Institution vor allzu raschem Wandel bewahren soll. Eine Abwehrstrategie ist, die Wahrnehmung der Gegenwart einzuschränken, angstmachende Neuerungen auszublenden, Untersuchungsergebnisse anzuzweifeln. Motiv sind weniger wissenschaftliche Zweifel als die Angst vor scheinbar nicht zu bewältigenden Problemstellungen. Veränderungsprozesse erzeugen Unsicherheit und Angst. Das schnelle Tempo bringt zusätzlichen Handlungsdruck. Das Vertrauen in eine Organisation wird untergraben. „Man kann noch lange so tun, als ob in den vergangenen Jahrzehnten nichts gewesen wäre. Um dieser Versuchung zur Kontinuitätsfiktion (R. Bucher) nicht zu erliegen, sind Enttäuschungen – im Sinne des Wortes – wichtig. Sie sind für Individuen wie Institutionen nicht selten schmerzhaft – und doch unerlässlich für eine realistische Selbstwahrnehmung.“153
Angst in Reformprozessen kann als geistliche Herausforderung betrachtet werden. Um Transformationsprozesse der Kirche nicht nur auf Ebene des Individuums, sondern in Durchdringung der Organisationsebenen geistlich gestalten zu können, helfen „geistliche Brillen“ als Sehhilfe: Die Selbstvergewisserung nach innen (Wie sehen wir uns?), wie sie Lumen gentium beschreibt, der geschärfte Blick nach außen (Wie sehen wir die Welt?), wie Gaudium et spes ihn propagiert und nicht zu vergessen – und dies ist sicher die schmerzhafteste Perspektive – die Fremdvergewisserung von außen (Wie sieht uns die Welt?). Unter Zuhilfenahme sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse muss dabei die konkrete sozialgeschichtliche Situation erfasst werden. Diese drei Perspektiven zusammen bilden die Grundlage einer zeit- und evangeliumsgemäßen Praxis.154 Hier sind spirituelle „Guides“ auf Diözesanebene gefragt, die diese Wahrnehmungsprozesse initiieren. Spirituelle Führung bedeutet, nicht nur individuelle Frömmigkeit, sondern auch die Situation der Institution Kirche geistlich zu deuten und spirituell vertiefen zu können. Dabei kann es nicht darum gehen, eine Unternehmenskultur von Grund auf ändern zu wollen, vorhandene Denkmuster, Traditionen und Gewohnheiten auszulöschen und umzuprogrammieren, was de facto für die Kirche einen totalen Zusammenbruch ihres Traditionsverständnisses und ihrer Handlungsfähigkeit bedeuten würde.
Geistlich fundierte und begleitete Veränderungsgestaltung bedeutet in der Kirche, die bestehende Kultur nicht zu verdammen, sondern neben den zu benennenden Schwächen auch die Stärken und Vorteile und die vorhandenen Ressourcen eines Systems zu sehen. Das Vertrauen auf den Sendungsauftrag durch Jesus Christus gibt Achtung vor der gewachsenen Tradition und schenkt Gelassenheit im Blick auf zeitliche Vorgaben in Veränderungsprozessen. So wie Personalentwicklung die Potenzialentfaltung des Einzelnen im Blick hat, darf die Gesamtorganisation Kirche den im Glauben an das Wirken des Heiligen Geistes begründeten eigenen Potenzialen trauen. Das bedeutet für Leitungspersonen, Untergebenen gegenüber auch zuzugestehen, „dass die lebendige Wegsuche in die offene Zukunft vermutlich etwas anders verläuft, als es in den Windkanälen der kirchlichen Planstellen oder unter den klinischen Bedingungen einer akademischen Theologie geschehen kann.“155 Es geht darum, auch der Professionalität der Personalführung nochmal ein eigenes Vorzeichen zu geben. „Wenn die professionelle Kompetenz nicht immer wieder bereit ist, sich vom Kern der Gnade unterbrechen zu lassen, kann sie den Anspruch der ‚Geistlichkeit‘ nicht für sich beanspruchen.“156
Spirituelle Gestaltung von Veränderungen meint eine Prüfung der Grundhaltungen, die bestimmte Verhaltensweisen in einer Organisation zur Folge haben. Welcher Geist eine Organisation (Diözese, Einzelpfarrei) leitet, lässt sich nicht an der Zahl der Kirchen oder der Gottesdienstbesucher ablesen, sondern auch an der Art, wie mit eigenem Personal, mit Beschwerden, mit Eingaben an die Leitung, mit Entscheidungsprozessen umgegangen wird. In den einzelnen Handlungsfeldern der Personalentwicklung kommen Leitbilder zum Tragen.
Hauptberufliche Theologen in der Kirche bleiben glaubwürdig, wenn sie sich Transformationen selbst geistlich stellen. Der Dienstgeber Kirche unterstützt geistliche Prozesse nicht nur durch Hirtenworte, sondern dadurch, dass er in den Arbeitsabläufen des pastoralen Personals hierfür Raum vorsieht. Personaleinsatzpläne haben sicher zu stellen, dass geregelte Freizeit und Zeit für Einkehr auch für Pfarrer mit vielen Pfarreien erwünscht und vorgesehen ist. Teamentwicklung und Entfaltung einer gemeinsamen Spiritualität muss auch in der Arbeitszeit und in den Aufgabenumschreibungen vorgesehen sein. Um Transformationsprozesse geistlich gestalten zu können, genügt es nicht, geistliche Impulse für das Seelsorgepersonal zu geben und punktuelle Angebote zur geistlichen Vertiefung anzubieten. Es geht um die strukturelle Ermöglichung eines geteilten geistlichen Lebens. Es geht um die Schaffung von „Glaubenszellen“ unter den pastoral Aktiven. Leitung einer Pfarrei oder einer Pfarreiengemeinschaft ist in Zukunft noch mehr eine Frage der Spiritualität, eine mehr „geistliche und kollegiale Angelegenheit und nicht zuerst eine organisatorische und individualistische“.157 Es geht um die Möglichkeit, mit anderen das Evangelium zu teilen, das „Wir“ eines Pastoralteams neu zu beschreiben. Ein geistliches Leben in Pastoralteams größerer Lebensräume zu entfalten und zu fördern ist auch eine Frage der Personalplanung. Der Wunsch nicht weniger Seelsorger (Priester, viele als Single lebende hauptberufliche Laien, insbesondere Frauen im kirchlichen Dienst) nach neuen Formen geteilten Lebens und Arbeitens im Lebensraum ist eine Anfrage an Struktur- und Personalpläne, an Personalplanung (Festlegung von Dienstsitzen).
Die Personalverwaltung leistet ihren Beitrag zu einer geistlichen Gestaltung der Pastoral, wenn es um Fragen der Freistellung oder Fahrtkostenerstattung für Exerzitien geht oder um die Einrichtung einer Stelle in der Mitarbeiterseelsorge. Auch eine Bauabteilung leistet ihren Beitrag zur spirituellen Gestaltung zukünftiger Pastoral, wenn sie bei der Planung und Sanierung von Pfarrhäusern die kommunikative Gestaltung der Büros von Mitarbeitern berücksichtigt oder funktionale Räume für Meditation und Gruppengottesdienste mit passender Schalldämmung von Türen plant. Es geht um die Frage, ob ein Pfarrhaus nur private Rückzugstätte des Pfarrers oder pastorales und geistliches Zentrum werden kann und soll.
4.5 Fazit: Theologie als Überschreitung des Plausibilitätsrahmens von Personal- und Organisationsentwicklung
Personalarbeit als Handlungsfeld einer Kirche, die sich selbst als heilswirksames Zeichen und Ursakrament versteht, ist mit Theologie konfrontiert. Dabei muss Theologie offen sein für die Fremdprophetie aus Personal- und Organisationsentwicklung und muss sich dem wissenschaftlichen Diskurs stellen. Durch die Nutzung von Instrumenten der Organisationsentwicklung verrät die Kirche nicht ihre Herkunft und ihren Glaubensgrundsatz, dass Gott der eigentliche Gestalter der Kirche ist. Die beobachtende und aufdeckende Darstellung des Zusammenspiels von Personen, Strukturen und Inhalten in der Kirche ist Sehhilfe und ein Beitrag zur Erforschung der Zeichen der Zeit (vgl. GS 4).
Die Pastoraltheologie als Fachdisziplin ist aufgefordert, gesellschaftliche Veränderungen und daraus resultierende kirchliche Umstrukturierungsprozesse kritisch zu begleiten, um einer Theorie- und Theologievergessenheit entgegenzuwirken. Trotz aller empirischen Notwendigkeit von Personalentwicklung bleibt ein nicht unerheblicher Rest des Normativen. Weder McKinsey noch die Sinus-Milieustudien können Theologie ersetzen und der Kirche vorgeben, was ihr Auftrag oder Kerngeschäft ist. Es geht nicht zuerst um das Überleben der Kirche als Institution, theologisches Leitbild bleibt die Evangeliums-Gemäßheit der Kirche. Personal- und Organisationsentwicklung stellen nur die Navigationsinstrumente zur Verfügung, die alle „im Schiff“ an ihrem Platz das Richtige tun lassen. Pastoraltheologie muss Leitbilder zur Verfügung stellen als Perspektive, die für das Handeln innen Orientierung gibt und nach außen Verlässlichkeit demonstriert. Auch in ihrem Dasein als Organisation darf Kirche nicht die Ausrichtung auf Transzendenz und Jenseits verlieren, das Mysterium des Glaubens darf nicht banalisiert werden. Kirche darf als Gemeinschaft nicht zur reinen Dienstleistungsgesellschaft degenerieren. Personalentwicklung als Handlungsfeld von Kirche muss immer die jeweilige Praxis auf ihre implizite Theologie hin befragen. Trotz strategischer und ressourcenorientierter Ausrichtung von Personalentwicklung weitet erst die Theologie des Scheiterns Jesu am Kreuz die Perspektiven von Neuanfang und Auferstehung und damit von Transformation. Leitbilder müssen über Spar- und Sachzwänge hinaus „ins Weite“ führen und können dafür sorgen, dass Kirche in „der Spur des Evangeliums“ bleibt. Christliches Hoffnungs- und Visionspotenzial kann nicht von Theorien der Personal- und Organisationsentwicklung bereitgestellt werden.
„So dürfte im Horizont der Organisationsentwicklung kaum die zeichenhafte Wirklichkeit kirchlicher Systeme reflektierbar sein. Ebenso reichen christliche Deutungskategorien wie ‚Vergebung‘, ‚Gnade‘, ‚Glaube‘, ‚Auferstehung‘, ‚Reich Gottes‘ über den Plausibilitätsrahmen der Organisationsentwicklung hinaus. Sie dürfen nicht einem ausschließlich transzendenzarmen Organisationskonzept geopfert werden.„158
Theologisches Denken darf sich nicht allein an der unmittelbaren Berufs- und Praxisrelevanz ausrichten und darf den sperrigen Fragen nicht ausweichen, gerade weil es um die Fragwürdigkeit menschlichen Daseins und Vorläufigkeit jeglicher Institution geht. Die Führungsebene hat nicht nur den Auftrag, ein Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Es geht darum, ein Unternehmen auch immer wieder dort zu positionieren, wo sein Ursprung liegt, um die Kraftquellen freizulegen. Die Steuerung kirchlicher Transformationsprozesse kann nur ein Ziel haben: der Erfahrung der Gnade Gottes in seiner Kirche, in seinem Volk neue Chancen einzuräumen und Räume zu eröffnen, in denen Neuentdeckung der alten Botschaft in neuen kulturellen Gegenden möglich ist.159
Personalentwicklung ist nicht erster Akteur auf der Bühne diözesaner Entwicklungen, sie ist eine abgeleitete Größe und bezieht ihren Auftrag aus Leitbildern. Diese „Ableitung“ lässt sich mit einem Bild beschreiben. Arnold verdeutlicht diesen Steuerungsmechanismus mit dem Modell einer Hand:160 Die fünf Finger als ausführende Teile bestehen aus den einzelnen Instrumenten der Personalentwicklung:
• Kompetenzanforderungen und daraus abgeleitete Berufsbilder
• Mitarbeitergespräch
• Zielvereinbarungen als Führungsinstrument
• Entwicklungspläne als Führungsinstrument
• Qualitätssicherung als Kontrollinstrument.
Abbildung 3: Die gestaltende PE-Hand, aus: Arnold Rolf, Personalentwicklung – neu gedacht, 53.
Die Instrumente der „Personalentwicklungshand“ beziehen ihre Kraft aus dem Arm. Der „starke Arm“ dieser „Hand“ ist jedoch neben gewissen Kennzahlen (z.B. erwünschter Personalstand) das Leitbild eines Unternehmens. Dieses konkretisiert und definiert die Zielrichtung, den Auftrag und die Ansprüche in „greifbarer“ Weise. Dieser „starke Arm“ der Lenkung durch Leitbilder bezieht seine Steuerung selbst vom Zentrum des Organismus, vom „zentralen Nervensystem“ einer Organisation. Biblische Menschenbilder und das Selbstverständnis der Kirche sind zentrale „Nervenstränge“, die die „Greifwerkzeuge“ strategischer Personalentwicklung steuern. Eine zweite Hand könnte man der Organisationsentwicklung zuordnen, hier wären auf Personal bezogene „Greifinstrumente“ Stellenpläne oder Stellenbewertungen, die Aufbau- und Ablaufstruktur in der Institution sowie die Unternehmenshierarchie.
Um einer reinen Mangelverwaltung (Geld und Personal) Einhalt zu gebieten, muss man sich zurückbesinnen auf das Selbstverständnis und das theologische Programm der Kirche. Einschnitte und Kürzungen innerhalb der Organisationseinheit müssen im theologischen Diskurs ausgehandelt werden. Dabei geht es um eine Priorisierung der theologischen Handlungstheorie und der daraus abgeleiteten Handlungsstrategien gegenüber „eingekauften“ Modellen und Strategien. Theologie ist in diesem Prozess der vorgeordnete und entscheidende Schlüsselfaktor des zu gestaltenden Wandels. Zu hinterfragen sind auch die Funktion und Rolle der universitären Theologie für Innovations- und Veränderungsprozesse. Die Frage ist, wie sich akademische Theologie selbst organisieren kann, dass der theologische Diskurs konkreten Einfluss nimmt auf die Gestaltung der Realitäten in der Organisation Kirche. Bleibender Auftrag ist es, theologische Postulate und ekklesiologische Zukunftsentwürfe in die Organisationen hinein zu verkünden und Spuren für die konkrete Verwirklichung im Alltag einer Organisation auszulegen.
123 Krobath Thomas, Kirche als lernendes System im Veränderungsprozess der Organisationsgesellschaft, in: Bünker Michael / Krobath Thomas (Hg.), Kirche: Lernfähig in die Zukunft? Festschrift für Johannes Dantine zum 60. Geburtstag, Wien 1998, 131-161, hier 145.
124 Hilberath Bernd Jochen, Corporate Identity für das Unternehmen Kirche, in: ThQ 180 (2000), 55-71, hier 60.
125 Heller Andreas / Krobath Thomas, OrganisationsEthik – worum geht es?, 10.
126 Vgl. Plank Georg, Was kommt nach Trient? Kirchliche Personalentwicklung nach dem II. Vatikanum, Wien 2005 (=Werkstatt Theologie. Praxisorientierte Studien und Diskurse Band 5), 167.
127 Vgl. Heller Andreas / Krobath Thomas, Kirchen verstehen und als Organisation gestalten, in: Dies. (Hg.), OrganisationsEthik. Organisationsentwicklung in Kirchen, Caritas und Diakonie, Freiburg 2003, 14 -31.
128 Plank Georg, Was kommt nach Trient?, 257f.
129 Haslinger Herbert, Lebensort für alle, 170.
130 Höhn Hans-Joachim, Zeichen deuten – Zeichen setzen. Christliche Zeitgenossenschaft in Gaudium et Spes, in: Das unerledigte Konzil. 40 Jahre Zweites Vatikanum, HerKorr Spezial (2005), 26-30, 28.
131 Bucher Rainer / Plank Georg, Ungeliebte Kinder, überlastete Lieblingssöhne und weit entfernte Verwandte, 41.
132 Vgl. Garhammer Erich, Blick zurück nach vorn. 40 Jahre Pastoralkonstitution „Gaudium et spes“, in: Ders. (Hg.), Ecclesia semper reformanda. Kirchenreform als bleibende Aufgabe, Würzburg 2006, 49-65.
133 Ebd., 58f.
134 Vgl. Markschies Christoph, Warum sich das Christentum in der Spätantike durchsetzte, in: zur debatte 36(2006/3), 33-35, hier 34.
135 Arnold Rolf, Das Santiago Prinzip. Führung und Personalentwicklung im lernenden Unternehmen, Köln 2000, 59.
136 Vgl. Heller Andreas / Krobath Thomas, OrganisationsEthik – worum geht es?, 10.
137 Garhammer Erich, Jenseits von Konformismus und Ketzerei. Plädoyer für gedeihlichen Wandel in Theologie und Kirche, in: Katechetische Blätter, 124(1999), 413-418, hier 413.
138 Vgl. Zulehner Paul M., Kirche wohin? Von der reaktiven zur kreativen Lösung, in: Garhammer Erich (Hg.), Ecclesia semper reformanda. Kirchenreform als bleibende Aufgabe, Würzburg 2006, 31-49.
139 Vgl. Bucher Rainer, „Dein Projekt liebt dich“. Von der Rollensteuerung zur Projektsteuerung in der Pastoral?, in: LS 59(2008), 6-12.
140 Bucher Rainer, „Dein Projekt liebt dich“, 11.
141 Vgl. Zucker Betty, Chronisch müde, in: Management und Training (2003/10), 34-37, hier 35.
142 Arnold Rolf / Bloh Egon, Grundlagen der Personalentwicklung im lernenden Unternehmen – Einführung und Überblick, in: Dies. (Hg.), Personalentwicklung im lernenden Unternehmen. Grundlagen der Berufs- und Erwachsenenbildung, Baltmannsweiler 2006, 5-41, hier 5.
143 Zucker Betty, Chronisch müde, 35.
144 Lames Gundo, Produktive Unterschiede: (Praktische) Theologie und Organisationsentwicklung, in: Dessoy Valentin / Lames Gundo (Hg.), Denn sicher gibt es eine Zukunft (Spr 23,18). Strategische Perspektiven kirchlicher Organisationsentwicklung, Trier 2008, 292-305, hier 297.
145 Vgl. Karrer Leo, Kirche ein Unternehmen? Anmerkungen zu einem Kongressthema, in: PThI, 20(2000/1), 12-17.
146 Vgl. Garhammer Erich, Zwischen Identität und Relevanz. Kirchen und Managementtheorien, in: Thomé Martin (Hg.), Theorie Kirchenmanagement – Potentiale des Wandels. Analysen – Positionen – Ideen, Bonn 1998, 49-58, hier 56.
147 Vgl. Bucher Rainer, Nicht Selbstzweck. Pastorale Professionalität in der Transformationskrise, in: Arbeiten in der Kirche. Ämter und Dienste in der Diskussion, HerKorr Spezial 1(2009), 23-26.
148 Nethöfel Wolfgang, Unternehmen Kirche? Bedeutung und Perspektiven einer Begriffsbestimmung, in: Thomé Martin (Hg.), Theorie Kirchenmanagement, Potentiale des Wandels, 58-66, hier 62.
149 Leitfäden für Mitarbeiterjahresgespräche, die Dekane für jährliche Gespräche mit den Pfarrern ihres Dekanates halten, dürfen nicht durch Managementbegriffe abschrecken. Schon der sonst übliche Titel „Mitarbeitergespräch“ ist zu ändern, da sich Pfarrer nicht als Mitarbeiter des Dekans verstehen. Leitvorstellungen in der Personalentwicklung müssen auf Denkkategorien wie „correctio fraterna“ oder „mitbrüderliche Fürsorge“ zurückgreifen und insbesondere beim pastoralen Personal „über-setzt“ werden, um Widerstand gering zu halten.
150 Baumgartner Isidor, Abschied und Aufbruch – Zum Gestaltwandel der Pastoral heute, in: Fonk Peter u.a. (Hg.), Zum Aufbruch ermutigt. Kirche und Theologie in einer sich wandelnden Zeit, Freiburg 2000, 302- 317, hier 317.
151 Arnold Rolf, Das Santiago Prinzip, 53.
152 Lörsch Martin, Systemische Gemeindeentwicklung. Ein Beitrag zur Erneuerung der Gemeinde im Geist des Zweiten Vatikanischen Konzils, Frankfurt am Main 1999, 163.
153 Vgl. Spielberg Bernhard, Wenn die Analyse stimmt – was dann?, in: LS 57(2006), 252-257, hier 253.
154 Ebd.
155 Karrer Leo, Frauen und Männer in pastoralen Diensten. Verlust an Zukunft oder Probe auf die Zukunft, in: Mokry Stephan / Döhner Katharina (Hg.), Nur Schönwetterberufe? Laien im pastoralen Dienst zwischen Finanznot und Idealismus, Würzburg 2006, 82-92, hier 91.
156 Fuchs Ottmar, Was ist geistliche Leitung? Gnadentheologische Anmerkungen, in: AnzS 114(2005/3), 11-16, hier 12.
157 Vgl. Kehl Medard, Reizwort Gemeindezusammenlegung. Theologische Überlegungen, in: Stimmen der Zeit 132(2007), 316-329, hier 326.
158 Baumgartner Isidor, Abschied und Aufbruch, 317.
159 Vgl. Bucher Rainer, „Dein Projekt liebt dich“, 11.
160 Arnold Rolf, Personalentwicklung – neu gedacht, 53.
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