Kitabı oku: «Dilema de los innovadores (Nueva edición)»

Los fracasos en presencia de cambios tecnológicos abruptos

La mayoría de los cambios registrados en la industria de las unidades de disco han consistido en innovaciones a tecnologías ya existentes, del tipo descrito anteriormente. Por el contrario, ha habido poca cantidad del otro tipo de cambios tecnológicos, el que hemos denominado tecnologías de punta, pero estos últimos fueron precisamente los que hicieron tambalear a quienes lideraban el sector en esas circunstancias.

Fuen­te: La in­for­ma­ción se ob­tu­vo de di­ver­sas ediciones de Disk­/Trend Re­port.

Las tecnologías de punta más importantes fueron las innovaciones de arquitectura que hicieron disminuir el tamaño de las unidades de disco, desde 14 pulgadas, pasando por 8, 5,25 y 3,5, y 2,5 hasta 1,8 pulgadas. La Tabla 1.1 ilustra lo repentino de estas innovaciones. Basada en datos de 1981, la misma compara los atributos de una unidad típica de 5,25 pulgadas, un formato a la sazón nuevo que había irrumpido en el mercado no hacía más de un año, con las de una unidad de disco típica de 8 pulgadas, que en esa época era la unidad regular utilizada por los fabricantes de miniordenadores. En lo que se refiere a todas sus características de desempeño que pudiesen resultar importantes para los fabricantes de miniordenadores ya establecidos en el mercado –capacidad, coste por megabyte y tiempo de acceso– el producto de 8 pulgadas era ampliamente superior. El de 5,25 pulgadas no lograba satisfacer los requerimientos de los fabricantes de miniordenadores de esa época. No obstante, tenían otras características que atraían al mercado de los ordenadores personales, que en el período comprendido entre 1980 y 1982 estaba apenas comenzando a aparecer. Eran más pequeños y livianos y, con su precio de alrededor de u$s 2.000, podían ser incorporados a los ordenadores de escritorio de manera económica.

En general, las innovaciones abruptas o de punta eran tecnológicamente sencillas, y consistían en componentes ya disponibles que eran ensamblados juntos de manera diferente, dando lugar a una arquitectura de producto a menudo más simple que la de los enfoques previos.17 De hecho ofrecían menos de lo que deseaban los clientes en los mercados ya establecidos, y por lo tanto raramente podían ser utilizados en estos últimos. Pero al mismo tiempo constituían una combinación diferente de atributos que resultaba valiosa en otros mercados emergentes alejados de la corriente dominante y, por su tamaño, carentes de interés para las empresas que comercializaban sus productos en estos últimos.

El mapa de trayectorias de la Figura 1.7 muestra de qué manera esta serie de tecnologías simples pero de punta resultaron ser la debacle de algunas fábricas de unidades de discos rígidos muy agresivas y eficientemente conducidas. Hasta mediados de los años ’70, las unidades de disco de 14 pulgadas con conjuntos de discos removibles eran casi las únicas que se vendían. Entonces tuvo lugar la aparición del formato Winchester de 14 pulgadas, que contribuyó a mantener el ritmo de las mejoras en la densidad de grabación. Casi todas estas unidades de disco (removibles y Winchester) fueron vendidas a fabricantes de ordenadores mainframe, y fueron por lo tanto justamente las mismas compañías que lideraban el mercado las que encabezaron la transición de la industria hacia la innovación.

Fi­gu­ra 1.7 Tra­yec­to­rias in­ter­sec­tan­tes de ca­pa­ci­dad de­man­da­da ver­sus ca­pa­ci­dad su­mi­nis­tra­da en uni­da­des de dis­cos rí­gi­dos

Fuen­te: Clay­ton M. Ch­ris­ten­sen, “The Ri­gid Disk Dri­ve In­dustry: A His­tory of Com­mer­cial and Tech­no­lo­gi­cal Tur­bu­len­ce.” Bu­si­ness His­tory Re­view 67, Nº 4 (In­vier­no 1993); 559. Re­pro­du­ci­do con au­to­ri­za­ción.

El mapa de trayectorias de la Figura 1.7 muestra que la capacidad de disco rígido suministrada en un ordenador mainframe de precio mediano y configuración típica en 1974 era de alrededor de 130 Mb. Esta se fue incrementando a razón de un 15 por ciento anual durante los siguientes quince años, trayectoria que se correspondía con la capacidad de disco requerida por los usuarios típicos de los nuevos ordenadores mainframe. Al mismo tiempo, la capacidad de las unidades de disco promedio de 14 pulgadas que iban siendo introducidas a la venta cada año aumentaba más rápidamente, a una tasa del 22 por ciento, sobrepasando por lo tanto las necesidades del mercado de los mainframes y comenzando a acceder al mercado de los grandes ordenadores científicos y los superordenadores.18

Entre 1978 y 1980, varias firmas recién ingresadas –Shugart Associates, Micropolis, Priam y Quantum– desarrollaron unidades de disco más pequeñas, de 8 pulgadas, con capacidad para 10, 20, 30 y 40 Mb. Estas no resultaban de interés para los fabricantes de mainframe, que para esa época requerían capacidades de 300 a 400 Mb. Las empresas que ingresaron por entonces al mercado de las unidades de 8 pulgadas debieron vender por lo tanto sus productos de tecnología de punta en un nuevo mercado, el de los miniordenadores.19 Los clientes presentes en el mismo –Wang, DEC, Data General, Prime y Hewlett-Packard– no fabricaban mainframes, y sus clientes a menudo utilizaban software sustancialmente diferente del que se empleaba en aquellos. Estas firmas hasta ese momento no habían podido proveer unidades de disco a sus pequeños miniordenadores de escritorio, porque los modelos de 14 pulgadas eran demasiado grandes y caros. Aunque inicialmente el coste por megabyte de capacidad del disco de 8 pulgadas era más alto que el del de 14, estos nuevos clientes estaban dispuestos a pagar la diferencia de precio debido a otros atributos que para ellos eran importantes, especialmente el menor tamaño. La pequeñez resultaba, en cambio, de escasa importancia para los usuarios de mainframes.

Una vez que los miniordenadores adoptaron las unidades de disco de 8 pulgadas, la capacidad de disco rígido ofrecida con los miniordenadores de precio mediano aumentó a una tasa de alrededor del 25 por ciento por año, trayectoria que resultó determinada por las distintas maneras en que los usuarios de miniordenadores aprendieron a utilizar sus equipos. Al mismo tiempo, sin embargo, los fabricantes de unidades de disco de 8 pulgadas encontraron que, si encaraban más agresivamente las innovaciones de sostenimiento, podían aumentar la capacidad de sus productos a un ritmo de más del 40 por ciento anual, casi el doble de la tasa de incremento demandada por su mercado original de miniordenadores. En consecuencia, a mediados de la década de los ’80, los fabricantes de unidades de disco de 8 pulgadas estuvieron ya en condiciones de comenzar a suministrar las capacidades requeridas por los ordenadores mainframe más pequeños. Los volúmenes de venta habían aumentado significativamente, de modo que el coste por megabyte de las unidades de 8 pulgadas había disminuido por debajo del de las de 14. Otras ventajas comenzaron a hacerse evidentes: por ejemplo, el mismo porcentaje de vibración mecánica en una unidad de 8 pulgadas, en comparación con una de 14 pulgadas, ocasionaba mucha menor variación en la posición absoluta del cabezal sobre el disco. En un período de tres a cuatro años, por lo tanto, las unidades de 8 pulgadas comenzaron a invadir el mercado de los ordenadores mainframe, reemplazando en los modelos más pequeños del mismo a las unidades de 14 pulgadas.

A medida que los productos de 8 pulgadas iban penetrando en el mercado de los mainframes, los fabricantes ya establecidos de las unidades de 14 pulgadas comenzaron a declinar. Dos tercios de ellos nunca introdujeron un modelo de 8 pulgadas. El tercio restante lo hizo alrededor de dos años después de la entrada de la innovación al mercado. Finalmente, todos los fabricantes de unidades de 14 pulgadas terminaron siendo expulsados.20

No fueron aniquilados por las empresas recién ingresadas con contrapartes de 8 pulgadas debido a que la tecnología de estas últimas fuese superior. Los productos de 8 pulgadas generalmente incorporaban componentes de uso corriente, y cuando los fabricantes de unidades de disco de 14 pulgadas que introdujeron modelos de 8 comenzaron a hacer lo mismo, sus productos resultaron muy competitivos con el resto en lo que respecta a su capacidad, densidad de grabación, tiempo de acceso y precio por megabyte. Los modelos de 8 pulgadas introducidos por las firmas ya establecidas en 1981 eran casi idénticos en desempeño al promedio de los introducidos ese mismo año por las firmas nuevas. Además, las tasas de mejora en sus atributos clave (medidos entre 1979 y 1983) eran sorprendentemente similares entre las firmas ya establecidas y las recién ingresadas.21

Cautivos de sus clientes

¿Por qué no fueron entonces los fabricantes líderes capaces de lanzar sus unidades de 8 pulgadas? Obviamente, estaban tecnológicamente en condiciones de producirlas. Su fracaso fue consecuencia de la demora en asumir el compromiso estratégico de ingresar a ese mercado emergente, el único en el cual las unidades de disco de 8 pulgadas podían ser vendidas al principio. Las entrevistas efectuadas con los ejecutivos de marketing y de ingeniería vinculados a estas compañías permiten llegar a la conclusión de que los fabricantes de unidades de disco de 14 pulgadas ya establecidos quedaron en realidad cautivos de sus clientes, o sea los fabricantes de mainframes. Éstos no necesitaban en ese momento una unidad de disco de 8 pulgadas. De hecho, explícitamente no la querían; requerían unidades de disco de mayor capacidad a menor coste por megabyte. Los fabricantes de unidades de disco de 14 pulgadas ya establecidos escuchaban con atención a sus clientes y respondían de acuerdo con ello. Y los clientes –de una manera que no les resultaba evidente a los fabricantes de unidades de disco ni a los propios fabricantes de ordenadores– los estaban impulsando por una trayectoria de crecimiento del 22 por ciento anual en su plataforma de 14 pulgadas, lo que finalmente les iba a resultar fatal.22

La Figura 1.7 representa las diversas trayectorias de mejora de desempeño requeridas en los segmentos de productos informáticos que emergieron posteriormente, comparadas con la capacidad que lograron los cambios en la tecnología de los componentes y los refinamientos en el diseño de los sistemas dentro de cada arquitectura sucesiva. Las líneas llenas que emanan de los puntos A, B, C, D y E miden la capacidad de las unidades de disco provistas con los ordenadores de precio medio en cada categoría, en tanto que las líneas de puntos miden la capacidad promedio de todas las unidades de disco introducidas para la venta en cada arquitectura, cada año. Estas transiciones son brevemente explicadas más abajo.

El advenimiento de la unidad de disco de 5,25 pulgadas

En 1980, Seagate Technology introdujo las unidades de disco de 5,25 pulgadas. De manera análoga a lo sucedido anteriormente, sus capacidades de 5 y 10 Mb no resultaban de interés a sus clientes, que en este caso eran los fabricantes de miniordenadores; estos requerían en ese momento unidades de disco de 40 y 60 Mb. Seagate y otras firmas que ingresaron al mercado con unidades de disco de 5,25 pulgadas durante el período comprendido entre 1980 y 1983 (por ejemplo, Miniscribe, Computer Memories e International Memories) tuvieron que desarrollar nuevas aplicaciones para estos productos y se dirigieron principalmente a los fabricantes de ordenadores personales. En la década de los ’90, el uso de los discos rígidos en los ordenadores de escritorio ha resultado una aplicación obvia para la grabación magnética. No resultaba claro para nada en 1980, sin embargo, época en que este mercado estaba comenzando a emerger, que mucha gente pudiera alguna vez afrontar o utilizar un disco rígido en un ordenador de escritorio. Los primeros fabricantes de unidades de disco de 5,25 pulgadas encontraron esta aplicación (uno hasta podría hasta decir que la iniciaron) por prueba y error, vendiendo unidades de disco a todo aquel que se las quisiese comprar.

Una vez que el uso de las unidades de disco rígido se estableció debidamente en las PC de escritorio, la capacidad de disco provista con las máquinas de precio medio (o sea, la capacidad requerida por el usuario promedio de una pc) se incrementó en alrededor de un 25 por ciento por año. Nuevamente, la tecnología mejoró a casi dos veces la velocidad requerida por el nuevo mercado: La capacidad de las nuevas unidades de disco de 5,25 pulgadas aumentó alrededor del 50 por ciento por año entre 1980 y 1990. Igual que en el caso del reemplazo de las unidades de 14 pulgadas por las de 8, las primeras empresas que produjeron las de 5,25 pulgadas acababan de ingresar al mercado; en promedio, las firmas ya establecidas se retrasaron respecto de las recién ingresadas en dos años. Hacia 1985, solo la mitad de las empresas que producían unidades de disco de 8 pulgadas habían introducido modelos de 5,25. La otra mitad nunca lo hizo.

El crecimiento en el uso de las unidades de disco de 5,25 pulgadas tuvo lugar en dos oleadas. La primera fue consecuencia de la creación de una nueva aplicación para las unidades de disco rígido, la computación personal, en la cual los atributos de productos tales como el tamaño físico, de relativamente poca importancia para las aplicaciones hasta entonces establecidas, comenzaban a ser muy valorados. La segunda oleada se produjo en los mercados ya establecidos de mainframes y miniordenadores, cuando la curva de la capacidad rápidamente en aumento de las unidades de disco de 5,25 pulgadas intersectó las trayectorias más lentas de crecimiento de capacidad requeridas en estos mercados. De los cuatro fabricantes líderes de unidades de disco de 8 pulgadas –Shugart Associates, Micropolis, Priam y Quantum– solo sobrevivió Micropolis, que pasó a convertirse en un fabricante significativo de unidades de disco de 5,25 pulgadas, lo que logró solamente a través de un hercúleo esfuerzo de management, como se describe en el Capítulo 5.

El patrón se repite: la emergencia de la unidad del disco de 3,5 pulgadas

La unidad de disco de 3,5 pulgadas fue desarrollada inicialmente por Rodime, una firma escocesa que había ingresado al mercado hacía poco tiempo. Las ventas de productos con este tipo de arquitectura no fueron significativas, sin embargo, hasta que Conner Peripherals, un desprendimiento de Seagate y Miniscribe, los comenzó a producir en 1987. Conner había desarrollado un formato pequeño, liviano y mucho más resistente que sus antepasados de 5,25 pulgadas. Efectuaba electrónicamente funciones que antes eran realizadas con piezas mecánicas, y usaba microcódigos para reemplazar funciones que antes habían sido realizadas a su vez electrónicamente. Casi todos los ingresos de u$s 113 millones de Conner en su primer año de ventas23 provinieron de sus ventas a Compaq Computer, que había contribuido al lanzamiento de Conner con una inversión de u$s 30 millones. Las unidades de disco de Conner fueron utilizadas principalmente en una nueva aplicación, los equipos portátiles y laptops, y también en los modelos de escritorio de pequeño tamaño, en los cuales los clientes estaban dispuestos a aceptar menores capacidades y costes más elevados por megabyte a cambio de obtener menor peso, mayor robustez y menor consumo de potencia.

Los ingenieros de Seagate no se hallaban ajenos al arribo de la unidad de 3,5 pulgadas. De hecho, a principios de 1985, menos de un año después de que Rodime introdujera la primera y dos años antes de que Conner Peripherals comenzara a producirla Seagate exhibió sus prototipos a algunos clientes para que los evaluasen. La iniciativa para fabricar las nuevas unidades de disco se originó en el departamento de ingeniería de Seagate. La oposición a la misma provino principalmente del departamento de marketing y del equipo ejecutivo; estos argumentaron que el mercado quería unidades de disco con mayor capacidad a menor coste por megabyte, y que las unidades de disco de 3,5 pulgadas no podrían jamás ser construidas a un coste menor que las de 5,25.

El personal de marketing de Seagate probó los modelos de 3,5 pulgadas con clientes de su mercado de ordenadores de escritorio: fabricantes como IBM, y revendedores de sistemas informáticos completos de escritorio con valor agregado. Como era de esperar, estos mostraron escaso interés. Estaban en ese momento a la búsqueda de capacidades de 40 y 60 Mb para sus equipos de la siguiente generación, mientras que la innovación podía suministrar solamente 20 Mb, y a mayor precio.24

Como consecuencia de la tibia acogida por parte de sus clientes, la gerencia de programación de Seagate disminuyó su estimación de ventas de unidades de 3,5 pulgadas, y los ejecutivos de la firma procedieron entonces a cancelar el programa. El razonamiento en el que se basaron para adoptar su decisión fue que los mercados para las unidades de disco de 5,25 pulgadas eran más grandes, y que las ventas que se generarían si se les dedicaban los esfuerzos de ingeniería aportarían mayores ingresos.

En perspectiva, parecería que los ejecutivos de Seagate interpretaron el mercado –al menos a su propio mercado– con suma precisión. Sus clientes, que disponían de aplicaciones ya establecidas y estructuras de producto propias, tales como las IBM XT y AT, no vieron ningún valor adicional en la mayor robustez o el menor tamaño, peso y consumo de energía que les ofrecían los productos de 3,5 pulgadas.

Seagate comenzó finalmente a fabricarlos a principios de 1988, precisamente el mismo año en el cual la trayectoria de desempeño de las unidades de disco de 3,5 pulgadas (presentada en la Figura 1.7) intersectó la curva de capacidad demandada por los ordenadores de escritorio. Para esa época la industria había ya fabricado, en conjunto, unidades de 3,5 pulgadas por un valor cercano a los u$s 750 millones. Como dato interesante, y de acuerdo con observadores del tema, desde 1991 casi ninguno de los productos de 3, 5 pulgadas de Seagate ha sido vendido a los fabricantes de ordenadores portátiles/laptop/notebook. En otras palabras, los principales clientes de Seagate siguieron siendo los fabricantes de ordenadores de escritorio, y muchas de sus unidades de disco de 3,5 pulgadas eran entregadas con adaptadores que permitiesen su montaje en ordenadores diseñados específicamente para unidades de 5,25 pulgadas.

A menudo se cita como razón para que las firmas ya establecidas demorasen la introducción de las nuevas tecnologías, el temor a que estas canibalizaran sus ventas de productos existentes. Como lo ilustran las experiencias de Seagate y Conner, sin embargo, si las nuevas tecnologías permiten la emergencia de nuevas aplicaciones de mercado, su introducción no tiene por qué ser inherentemente canibalizadora. Pero cuando las firmas ya establecidas esperan hasta que una nueva tecnología haya madurado comercialmente lo suficiente para lanzar su propia versión de la misma, y además solo como respuesta al ataque que empiezan a experimentar en sus propios mercados habituales, el temor a la canibalización puede convertirse en una profecía autocumplida.

Aunque hemos estado considerando específicamente solo la respuesta de Seagate al desarrollo de las unidades de disco de 3,5 pulgadas, su conducta no fue atípica; hacia 1988, solo el 35 por ciento de los fabricantes de unidades de disco que se habían establecido en el mercado con productos de 5,25 pulgadas para los PC de escritorio, había introducido unidades de disco de 3,5 pulgadas. De manera similar a las transiciones en arquitecturas anteriores, la barrera al desarrollo de un producto competitivo de 3,5 pulgadas no parece haber estado basada en cuestiones de ingeniería. Igual que lo que sucedió con el pasaje de 14 pulgadas a 8, las unidades introducidas por las firmas ya establecidas durante las transiciones de 8 a 5,25 pulgadas y de 5,25 a 3,5 pulgadas resultaron ser totalmente competitivas en cuanto a desempeño con las de los fabricantes nuevos. Más bien, los fabricantes de unidades del disco de 5,25 pulgadas parecen haber sido confundidos por sus clientes, especialmente IBM y sus competidores y distribuidores directos, los cuales fueron tan ajenos como Seagate a los beneficios y posibilidades de los ordenadores portátiles y de la nueva arquitectura de unidades de disco que podrían hacerlos factibles.

Prairietek, Conner y las unidades de disco de 2,5 pulgadas

En 1989, una nueva firma de Longmont, Colorado, denominada Prarietek, saltó al primer plano de la industria al anunciar una unidad de disco de 2,5 pulgadas, y obtuvo casi u$s 30 millones en ventas iniciales de este nuevo producto. Pero a principios de 1990 Conner Peripherals anunció un producto similar, y hacia fines de ese mismo año alegaba tener el 95 por ciento del mercado de dichas unidades. Prairietek se fue a la quiebra a fines de 1991, época para la cual cada uno de los demás fabricantes de 3,5 pulgadas –Quantum, Seagate, Western Digital y Maxtor– había introducido su propia unidad de 2,5.

¿Qué había ocurrido? ¿Finalmente todas las empresas presentes en el mercado habrían aprendido las lecciones de la historia? Absolutamente para nada. Aunque la Figura 1.7 muestra que la unidad de disco de 2,5 pulgadas tenía una capacidad significativamente menor que las de 3,5 pulgadas, los mercados de ordenadores portátiles en los cuales se vendían estas últimas, valoraba otros atributos: peso, solidez, bajo consumo de energía, pequeño tamaño, y así siguiendo. Además, junto con estas características, la unidad de disco de 2,5 pulgadas, respecto de la de 3,5, representaba una mejora de sostenimiento de una tecnología ya existente. De hecho, los fabricantes de ordenadores que adquirían las unidades de 3,5 pulgadas de Conner –fabricantes de ordenadores laptop tales como Toshiba, y Sharp– eran los productores líderes de ordenadores notebook, y estas firmas efectivamente necesitaban el formato más pequeño. Por lo tanto, Conner y sus competidores pudieron esta vez seguir sin inconvenientes los deseos de sus clientes cuando efectuaron su transición hacia las unidades de disco de 2,5 pulgadas.

El 1992, sin embargo, apareció la de 1,8 pulgada, de una forma completamente repentina. Aunque esta historia será comentada en mayor detalle más adelante, baste con ver ahora que, hacia 1995, fueron las empresas ingresantes las que controlaron el 98 por ciento del mercado de este tipo de unidades del disco, estimado en u$s 130 millones. Por otra parte, su mayor mercado inicial no se encontraba para nada en el sector de los ordenadores: lo constituía, en cambio, el de los dispositivos portátiles para seguimiento y control del ritmo cardíaco.

Fi­gu­ra 1.8 Li­de­raz­go de las fir­mas re­cién in­gre­sa­das en tec­no­lo­gías de pun­ta

Fuen­te: La in­for­ma­ción se ob­tu­vo de di­ver­sos ejem­pla­res de Disk­/Trend Re­port.

La Figura 1.8 resume este patrón de liderazgo de firmas ingresantes en el caso de las tecnologías de punta. Muestra, por ejemplo, que dos años después de la introducción de las unidades de disco de 8 pulgadas, dos tercios de las empresas que las producían (cuatro de cada seis), eran recién ingresadas. Y, dos años después de la introducción de la unidad del disco de 5,25 pulgadas, el 80 por ciento de las empresas que las producían eran recién ingresadas.

Resumen

Existen diversos patrones en la historia de las innovaciones llevadas a cabo en la industria de las unidades del disco.

El primero es que las innovaciones abruptas fueron siempre tecnológicamente sencillas. Por lo general agrupaban tecnologías ya conocidas en una nueva arquitectura unificada y permitían el uso de estos productos en aplicaciones en las cuales el almacenamiento y la recuperación de datos por medios magnéticos no habían sido antes tecnológica o económicamente viables.

El segundo patrón es que el propósito del desarrollo de las tecnologías avanzadas dentro de la industria fue siempre el de sostener trayectorias de mejora de desempeño ya establecidas: alcanzar la zona de rendimiento y márgenes de comercialización más altos correspondientes al cuadrante superior derecho del mapa de trayectoria. Muchas de estas tecnologías fueron radicalmente nuevas y difíciles, pero no abruptas. Los clientes de las compañías líderes proveedoras de unidades de disco las condujeron hacia este tipo de logros. Las tecnologías de sostenimiento, en consecuencia, no produjeron fracasos.

El tercer patrón muestra que, a pesar del mérito de las firmas ya establecidas en liderar las innovaciones de sostenimiento, desde la más simple a la más radical, las compañías que lideraron la industria en cada una de las instancias de desarrollo y adopción de tecnologías de punta fueron empresas recién arribadas a la industria, no sus líderes de ese momento.

Este libro comenzó proponiendo un acertijo: ¿Por qué firmas que podrían ser consideradas agresivas, innovadoras y sensibles a los intereses del cliente podían pasar por alto o por lo menos atender tardíamente ciertas innovaciones tecnológicas de enorme importancia estratégica? En el contexto del análisis precedente de la industria de las unidades del disco, esa pregunta puede ser considerablemente acotada. Las firmas ya establecidas eran, de hecho, agresivas, innovadoras y sensibles a los deseos del cliente en sus enfoques para la realización de innovaciones de sostenimiento de todo tipo. Pero el problema con el cual las firmas ya establecidas parecían ser incapaces de confrontarse con éxito era el de bajar su visión y el nivel de sus expectativas, en términos de mapa de trayectoria. Encontrar nuevas aplicaciones y mercados para estos nuevos productos parecería ser una capacidad que cada una de estas firmas exhibió alguna vez, en la época de su ingreso al mercado, y luego aparentemente fue perdiendo. Es como si las empresas líderes quedaran cautivas de sus propios clientes, permitiendo así que firmas recién ingresadas al sector pudiesen voltear a los líderes reconocidos de la industria cada vez que emergía un cambio tecnológico abrupto. La razón para que esto ocurriera, y siga sucediendo, será el tema del próximo capítulo.

APÉNDICE 1.1
Una nota sobre los datos y el método utilizados para generar la 1.7

Las trayectorias trazadas en la Figura 1.7 fueron calculadas como sigue. La información sobre la capacidad provista por cada tipo de ordenador fue obtenida de Data Sources, una publicación anual que enumera las especificaciones técnicas de todos los modelos de ordenadores disponibles de cada uno de los fabricantes. Para aquellas instancias en las que determinados modelos25 se encontraran disponibles con diferentes prestaciones y configuraciones, el fabricante proveía a Data Sources de una configuración “típica” del sistema que incluía su capacidad de memoria de acceso aleatorio (RAM), especificaciones de desempeño de los equipos periféricos (incluyendo las unidades de disco), los precios de lista, y el año de introducción. Para los casos en que un modelo dado de ordenador fuese ofrecido para la venta durante varios años consecutivos, la capacidad de disco rígido provista con las sucesivas configuraciones típicas, en general aumentaba. Data Sources clasificaba las distintas categorías de ordenadores en mainframes, rangos mini/mediano, personales de escritorio, portátiles y laptops, y finalmente notebooks. Desde 1993, las unidades de disco de 1,8 pulgada no siguieron siendo utilizadas en los ordenadores portátiles, de modo que no existió más información sobre ese mercado potencial.

Para la confección de la Figura 1.7, para cada año y tipo de ordenador, todos los modelos disponibles para la venta fueron clasificados por precio y capacidad del disco rígido provisto con el modelo de precio medio de que se tratase. Para simplificar la exposición cuando se indicaron las tendencias en máquinas típicas, las líneas de trazo lleno de la Figura 1.7 corresponden a los mejores ajustes que se obtuvieron en las series respectivas. En la realidad, por supuesto, existe una amplia banda de dispersión. La frontera del desempeño –la capacidad más alta ofrecida con los ordenadores más caros– siempre era sustancialmente mayor que los valores típicos mostrados.

Las líneas de puntos en la Figura 1.7 representan los mejores ajustes que pasan por los lugares correspondientes a la capacidad promedio no ponderada de todas las unidades del disco introducidas a la venta para cada arquitectura en cada año. Estos datos fueron tomados de Disk/Trend Report. De nuevo, a los efectos de simplificar la exposición, solo se muestra la línea promedio. Había una amplia banda de capacidades introducidas a la venta cada año, de modo que la frontera, o unidad de disco de mayor capacidad introducida cada año, se hallaba sustancialmente por encima del promedio indicado. Dicho de otra manera, se debe efectuar una distinción entre el rango total de productos disponibles para la venta y aquellos productos que correspondían a los sistemas típicos. Las bandas superior e inferior en torno a las cifras promedio y los valores de la mediana presentados en la Figura 1.7 resultan generalmente paralelas a las líneas mostradas.

Debido a que existían unidades del disco de más capacidad de las que se ofrecían con sistemas de precio medio, las líneas llenas de trayectoria en la Figura 1.7, como se expresa en el texto, representan las capacidades “demandadas” en cada mercado. En otras palabras, la capacidad por equipo no se encontraba restringida por la disponibilidad de tecnología. Más bien, representan la selección de capacidades de disco rígido efectuada por los usuarios de ordenadores, cuando lo que se priorizaba era el coste.

8. Una historia más completa de la historia de las unidades de disco puede encontrarse en Clayton M. Christensen, “The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence”, Business HIstory Review (67), Invierno 1993, 531-588. Esta historia se concentra solo en los fabricantes de unidades de disco rígido o de los propios discos rígidos –productos en los cuales los datos son almacenados en superficies rígidas cilíndricas de metal. Las empresas que fabrican unidades de discos flexibles (diskettes removibles de mylar flexible revestido de óxido de hierro sobre el cual se almacenan los datos) fueron históricamente diferentes de las firmas que fabrican unidades de disco fijo.

9. En razón de que la gran mayoría de las empresas producto#ras de este tipo de producto son norteamericanas y que la terminología corriente en el mercado respecto de las unidades de medida corresponde al sistema de medidas empleado en los E.E. U.U., preferimos respetar aquí la terminología utilizada en el original en inglés del presente volumen (N. del T.)

10. Mucha de la información para este análisis provino de Disk/Trend Report, una publicación anual sumamente respetada de investigación de mercado de este sector, y fue incrementada con hojas de especificaciones de producto obtenidas de los propios fabricantes de unidades de disco. Le estoy agradecido a los editores y personal de Disk/Trend, Inc., por su paciente y generosa asistencia a este proyecto.

11. El concepto de trayectorias de progreso tecnológico fue examinado por Giovanni Dosi en “Technological Paradigms and Technological Trajectories”, Research Policy (11), 1982, 147-162.

12. Los términos notebook y mainframe se encuentran muy difundidos en el terreno de la informática, de modo que los mantendremos aquí. Por notebook se quiere indicar un ordenador portátil, mientras que mainframe se refiere a los grandes ordenadores que centralizan toda la actividad de las grandes empresas. (N. del T.)

13. La manera en que los hallazgos de esta investigación difieren de los obtenidos por otros estudiosos que han investigado anteriormente la cuestión del cambio de las tecnologías, al utilizar estos estudios previos como marco de referencia, son discutidas en mayor detalle en el capítulo 2.

14. La primera tecnología utilizada para la construcción de cabezales construía el electroimán arrollando un hilo delgado de cobre en torno de un núcleo de óxido de hierro (ferrita); de ahí el término cabezal de ferrita. Las mejoras incrementales a este enfoque tuvieron todas que ver con aprender a moler la ferrita a dimensiones cada vez más finas, utilizar mejores técnicas de pulido y reforzar la ferrita introduciéndole bario. Los cabezales de película delgada se hacían por medio de fotolitografía, utilizando para grabar el electroimán a la superficie del cabezal técnicas similares a las que se emplean para fabricar circuitos integrados en obleas de silicio. Esto era difícil de realizar porque debía efectuarse con capas mucho más gruesas que las que se utilizaban en la fabricación de circuitos integrados. La tercera tecnología, adoptada a partir de mediados de la década de los ’90, dio origen a los denominados cabezales magneto-resistivos. Estos también eran fabricados a partir de la fotolitografía de película delgada, pero esta vez sacaban partido del principio de que las variaciones de flujo en el campo magnético de la superficie del disco hacían cambiar la resistividad eléctrica de los circuitos del cabezal. Midiendo por lo tanto los cambios de resistividad en lugar de los cambios en la dirección del flujo de corriente, los cabezales magneto-resistivos resultaban mucho más sensibles, y por lo tanto permitían mayor densidad de grabación de datos que las tecnologías anteriores. En la evolución de la tecnología de los discos, las primeras unidades fueron construidas revistiendo un disco plano de aluminio pulido con minúsculas partículas de óxido de hierro de forma de agujas. Por lo tanto, estos discos se denominaron de óxido. Las mejoras incrementales a esta tecnología significaron lograr obtener partículas de óxido de hierro cada vez más finas y poder dispensarlas cada vez más uniformemente, tratando de dejar menos espacios sin cubrir de la superficie del disco de aluminio. Esto fue luego reemplazado por una tecnología denominada de chisporroteo, nuevamente tomada de las técnicas de procesamiento de los semiconductores, por la cual se revestía la superficie de aluminio con una delgada película de metal de unos pocos ängstroms de espesor. La delgadez de esta capa, su naturaleza continua en lugar de discreta, y la flexibilidad que permitía el proceso para depositar materiales de mayor coercitividad, permitió una grabación de datos más densa en los discos de película delgada que la que resultaba factible en los de óxido.

15. Richard J. Foster, Innovaton: The Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986).

16. Los ejemplos sobre cambios de tecnologías presentados en las Figuras 1.1 y 1.2 presentan alguna ambigüedad en el término no calificado discontinuidad, como lo emplea Giovanni Dosi (ver “Technological Paradigms and Technological Trajectories”, Research Policy [11] 1982), Michael L. Tushman y Philip Anderson (ver “Technological Discontinuities and Organizational Environments”, Administrative Science Quarterly [31], 1986), y otros. Las innovaciones en la tecnología de discos y cabezales descriptas en la Figura 1.4 representan discontinuidades positivas en una trayectoria tecnológica establecida, en tanto que las tecnologías de punta que producen cambios abruptos en la trayectoria, que se representan en la Figura 1.7, representan discontinuidades negativas. Como se mostrará más adelante, las firmas ya establecidas parecían ser muy capaces de liderar la industria en el caso de las discontinuidades positivas, pero generalmente perdían su liderazgo cuando eran confrontadas con discontinuidades negativas.

17. Esta tendencia aparece consistentemente en una serie de sectores de la industria. Richard S. Rosenbloom y Clayton M. Christensen (en “Technological Discontinuities, Organizational Capabilities, and Strategic Commitments”, Industrial and Corporate Change [3], 1994, 655-685) sugieren un conjunto mucho más amplio de industrias que las que se cubren en este libro, en las cuales las firmas líderes pueden haber sido volteadas por innovaciones abruptas tecnológicamente sencillas.

18. En el Apéndice 1.1 se incluye un resumen de los datos y procedimientos empleados para generar la Figura 1.7.

19. El mercado de los miniordenadores no era nuevo en 1978, pero esta era una aplicación nueva para las unidades de disco de tecnología Winchester.

20. Esta afirmación es válida solo para los fabricantes independientes de unidades de disco que compiten en el mercado de los OEM. Algunos de estos fabricantes de ordenadores verticalmente integrados, tales como IBM, han sobrevivido a través de los sucesivos cambios tecnológicos debido a la ventaja competitiva de su mercado interno cautivo. Hasta IBM, sin embargo, abordó la secuencia de mercados emergentes diferentes para sus unidades de disco creando organizaciones autónomas de “inicio” que se ocuparan de cada uno de los diversos tipos. Su organización de San José, en California, se concentró en aplicaciones de alta exigencia (principalmente mainframes). Otra división separada, ubicada en Rochester, MN, se concentró en estaciones de trabajo y ordenadores de rango medio. IBM también creó otra organización diferente en Fujisawa, Japón, para producir unidades de disco para el mercado de los ordenadores personales de escritorio.

21. Este resultado es muy diferente del observado por Rebecca M. Henderson (ver The Failure of Established Firms in the Face of Technological Change: A Study of the Semiconductor Photolithographic Alignment Industry, disertación, Universidad de Harvard, 1988), que halló que los alineadores de nueva arquitectura producidos por los fabricantes ya establecidos eran inferiores en desempeño a los producidos por firmas recién ingresadas. Una posible razón para estos diferentes resultados es que los ingresantes más recientes a la industria de los alineadores fotolitográficos estudiados por Henderson aportaron al nuevo producto un caudal bien desarrollado de conocimientos tecnológicos y experiencia obtenidos y pulidos en otros mercados. En el caso estudiado en este volumen, ninguno de los ingresantes aportó consigo un conocimiento tan bien desarrollado. La mayoría, de hecho, fueron nuevos emprendimientos formados por managers e ingenieros que habían desertado de firmas fabricantes de unidades del disco ya establecidas.

22. Este hallazgo es similar al fenómeno observado por Joseph L. Bower, quien vio que las demandas explícitas de los clientes tienen un poder muy importante como generadoras de intención en el proceso de asignación de recursos: “Cuando la discrepancia (el problema a ser solucionado mediante una inversión propuesta) se hallaba definida en términos de costo y calidad, los proyectos languidecían. En cuatro casos estudiados, el proceso de definición seguía su curso cuando se percibía como inadecuada la capacidad de la empresa de alcanzar mayores ventas ... Brevemente, la presión del mercado reducía al mismo tiempo la probabilidad y el costo de equivocarse.” Aunque Bower se refiere específicamente a la capacidad de fabricación, el mismo fenómeno fundamental –el poder que tienen las decisiones conocidas de los clientes para gobernar y dirigir las inversiones de una firma determinada– afecta la respuesta a la tecnología de punta. Ver Joseph L. Bower, Managing the Resource Allocation Process (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970) 254.

23. Al obtener $ 113 millones en ingresos, Conner Peripherals estableció un récord para el monto de ingresos en el primer año de operación que superó al de cualquier otra compañía en la historia de los Estados Unidos.

24. Este hallazgo es consistente con lo que ha observado Robert Burgelman. Este observó que una de las mayores dificultades encontradas por los emprendedores corporativos ha sido hallar los “sitios beta para evaluación” donde los productos pudieran ser interactivamente desarrollados y pulidos en conjunto con los clientes. Generalmente, la entrada al cliente con un nuevo producto era realizada por el vendedor que representaba las líneas de productos ya establecidas de la firma. Esto ayudaba a las empresas a desarrollar nuevos productos para los mercados ya establecidos, pero no a identificar aplicaciones novedosas para la nueva tecnología. Ver Robert A. Burgelman y Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation (New York, The Free Press, 1986) 76-80.

25. Yo considero que esta apreciación –el que las firmas agresivas tienen ventajas con las innovaciones abruptas pero no con las de sostenimiento– clarifica, pero no se halla en conflicto con, las aseveraciones de Foster acerca de la ventaja de la firma que ataca. Los ejemplos históricos que utiliza Foster a fin de sustentar su teoría generalmente parecen haber sido innovaciones abruptas. Ver Richard J. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986).

CAPÍTULO 2

Redes de valor y el entusiasmo por la innovación

Desde las primeras investigaciones sobre los problemas de la innovación, tanto los estudiosos como los consultores y managers han tratado de explicar por qué las firmas líderes frecuentemente tropiezan cuando se encuentran confrontadas con cambios abruptos en la tecnología. La mayoría de las explicaciones ponen el acento en las respuestas gerenciales, organizativas y culturales que son empleadas para encarar los cambios tecnológicos, o se concentran en la potencial incapacidad de las firmas ya establecidas para manejarse con las tecnologías radicalmente nuevas. Abordar estas últimas requiere un conjunto de capacidades muy diferentes de las que ha venido desarrollando una empresa ya establecida desde mucho tiempo atrás. Ambos enfoques son resumidos más adelante. El propósito principal de este capítulo, sin embargo, es proponer una tercera teoría sobre por qué las buenas compañías pueden fallar, sobre la base del concepto de universos de valor, que parece tener mucha mayor eficacia que las otras dos para explicar lo que ocurrió en la industria de unidades de disco.

Razones organizativas y gerenciales del fracaso

Una posible explicación sobre por qué las buenas compañías pueden fallar apunta a señalar como la fuente principal del problema a los impedimentos organizativos. Aunque muchos análisis de este tipo se detienen en conceptos tan simples como burocracia, complacencia o la cultura de la “aversión al riesgo”, existen algunos estudios notablemente perspicaces. Henderson y Clark,26 por ejemplo, llegan a la conclusión de que las estructuras organizativas de las empresas típicamente facilitan las innovaciones a nivel de componentes, porque la mayoría de los grupos de desarrollo de producto consisten a su vez en subgrupos, cada uno de ellos correspondiente a alguno de los diversos componentes de un producto. En tanto que esta organización fundamental no requiera de cambios, tales universos funcionan muy bien. Pero, dicen los autores, cuando se impone un cambio, este tipo de estructura impide todas aquellas innovaciones que necesitan que tanto las personas como los grupos se comuniquen entre sí y trabajen juntos de maneras creativas.

Esta noción posee considerable validez a la luz de los hechos. En un incidente descripto en un trabajo literario de Tracy Kidder que obtuvo el Premio Pulitzer, The Soul of a New Machine, se cuenta que algunos ingenieros de Data General, que desarrollaban un miniordenador de nueva generación destinado a atacar la posición en el mercado de Digital Equipment Corporation, fueron autorizados por un amigo de uno de los miembros del equipo a ingresar en medio de la noche en las instalaciones donde este trabajaba, para examinar el último computador de Digital, que su compañía acababa de comprar. Cuando Tom West, en ese momento líder de proyecto de Data General y ex empleado durante mucho tiempo de Digital, quitó la cubierta del miniordenador DEC y examinó su estructura, comentó risueñamente haber visto “todo el organigrama de Digital en el diseño del producto”27.

Debido a que las estructuras de una organización y la manera en que sus grupos interactúan entre sí puede haber sido establecida con el fin de facilitar el diseño de su producto dominante, cuando se hace necesario efectuar algún cambio en otra dirección, la propia rigidez con que están diseñados los procedimientos puede llegar a jugar en su contra: la estructura de la organización y la manera en que sus grupos aprendieron a trabajar en conjunto puede más tarde afectar la manera en que la empresa sea o no capaz de diseñar nuevos productos.

La capacidad y la tecnología radical como una explicación

Al asignar culpas por el fracaso de las buenas empresas, algunas veces se hace la distinción entre innovaciones que requieren capacidades tecnológicas muy diferentes, esto es, los así llamados cambios radicales, y aquellas que se edifican sobre capacidades tecnológicas ya establecidas, a menudo denominadas innovaciones incrementales.28 El concepto es que la magnitud del cambio tecnológico en relación con la capacidad de las empresas determinará qué firmas triunfarán después que una tecnología invada una cierta industria. Los estudiosos que apoyan este punto de vista encuentran que las compañías ya establecidas tienden a ser eficaces en mejorar lo que ya han venido realizando durante mucho tiempo, mientras que las empresas recién ingresadas parecen mejor dotadas para explotar las tecnologías radicalmente nuevas, a menudo debido a que importan la tecnología desde otra industria en la cual ya la han desarrollado y practicado.

Clark, por ejemplo, ha postulado que las compañías construyen las capacidades tecnológicas de un producto, por ejemplo un automóvil, de manera jerárquica y experimental.29 Las elecciones históricas de una organización acerca de qué problemas tecnológicos desea resolver y cuáles quisiera evitar determinan el tipo de capacidades y conocimientos que acumula. Cuando la resolución óptima de un problema de desempeño de un producto o proceso demanda un conjunto muy diferente de conocimientos que el que una firma determinada ha venido acumulando, es muy factible que esa empresa tropiece. La investigación de Tushman, Anderson y sus asociados apoya la hipótesis de Clark.30 Estos encontraron que las empresas fracasaron cuando un cambio tecnológico determinado tendió a destruir el valor de las capacidades cultivadas hasta ese momento, y tuvieron éxito cuando las nuevas tecnologías las reforzaron.

Resulta evidente que los factores identificados por estos estudiosos tienden a afectar la fortuna de las empresas que se encuentren confrontadas con tecnologías innovadoras. Sin embargo, la industria de las unidades de disco rígido exhibe una serie de anomalías que no son tomadas en cuenta por ningún conjunto de teorías. Sus líderes introdujeron primero tecnologías de sostenimiento de todo tipo, incluyendo innovaciones de componentes y de arquitectura que convirtieron las capacidades previas en irrelevantes e hicieron que las fuertes inversiones realizadas hasta ese momento en talento y equipos se volvieran obsoletas. No obstante, estas mismas firmas después tambalearon con cambios tecnológicos sencillos pero abruptos, tales como lo fueron las unidades de disco de 8 pulgadas.

La historia de la industria de las unidades de disco, de hecho, asigna un significado muy diferente a lo que constituye una innovación radical para sus firmas líderes, ya establecidas. Como hemos visto, la naturaleza de la tecnología involucrada (componentes versus arquitectura e incremental versus radical), la magnitud de los riesgos y el horizonte de tiempo a través del cual estos necesitaban ser asumidos tenían en realidad poca relación con los patrones de liderazgo y seguimiento observados. Antes bien, si sus clientes necesitaban una innovación, las empresas ya establecidas de alguna manera obtenían los recursos y los medios para desarrollarla y adoptarla. A la inversa, si sus clientes no querían o no necesitaban una innovación dada, estas firmas hallaban que les era imposible comercializarla, aunque la innovación fuera tecnológicamente sencilla.

Los universos31 de valor y las nuevas perspectivas sobre los motivadores del fracaso

¿Qué factor, entonces, es el responsable del éxito y el fracaso, tanto de las firmas recién ingresadas como de las ya establecidas? La discusión que sigue sintetiza, a partir de la historia de la industria de las unidades de disco rígido, una nueva perspectiva sobre la relación entre el éxito o el fracaso de una empresa y los cambios que vayan teniendo lugar tanto en las tecnologías empleadas como en las características de los mercados en los que las empresas operan. El concepto de universo de valor –el contexto dentro del cual una firma identifica y responde a las necesidades de sus clientes, soluciona problemas, procura comentarios, reacciona ante los competidores, y pugna por obtener un beneficio– resulta central para esta síntesis.32Dentro de una cadena de valor, la estrategia competitiva de cada firma, y especialmente las decisiones que ha venido efectuando históricamente sobre sus mercados, inciden sobre sus percepciones del valor económico de una nueva tecnología. Estas percepciones, a su vez, determinan la recompensa que cada empresa espera obtener a través de la búsqueda de innovaciones, sean estas abruptas o de sostenimiento.33 En las firmas ya establecidas, las recompensas esperadas, a su vez, tienden a desviar la mayor parte de la asignación de recursos hacia las innovaciones de sostenimiento y no logran que sea adecuada la porción que se le debería otorgar al desarrollo de las tecnologías de punta. Este patrón de asignación de recursos es el responsable del consistente liderazgo de las firmas ya establecidas en el caso de las innovaciones de sostenimiento y su desvaído desempeño en las radicales.

Los universos de valor reflejan la arquitectura de producto

Todas las empresas se encuentran inmersas en cadenas de valor debido a que sus productos generalmente están integrados, o anidados jerárquicamente, ya sea como componentes de otros productos o dentro de universos finales para su empleo por el cliente.34 Consideremos un universo clásico como el del manejo de la información de una gran organización en la década de los ’80 (el MIS, por Managerial Information System, sistema informático gerencial), tal como se lo ilustra en la Figura 2.1. La estructura del mis agrupa varios componentes: un ordenador mainframe, periféricos tales como impresoras y unidades de disco y de cinta, software, una habitación grande que disponga de aire acondicionado, paredes frontales de cristal, cables que corran por debajo del piso, etcétera. En el nivel siguiente hacia abajo, el propio ordenador mainframe es en sí mismo un universo estructurado, que comprende componentes tales como una unidad procesadora central (CPU), dispositivos multi-chip y sus respectivas plaquetas de circuitos, circuitos RAM, terminales, controladores y unidades de disco. La unidad de disco es asimismo otro universo cuyos componentes incluyen un motor, un actuador, un eje, discos, cabezales, y una controladora. Siempre en esa dirección, el disco puede ser a su vez analizado individualmente como un universo compuesto de una o varias placas cilíndricas de aluminio, materiales magnéticos, adhesivos, abrasivos, lubricantes y revestimientos.

Aunque los bienes y servicios que constituyen un universo de tales características podrían ser todos producidos por una única corporación que estuviese debidamente integrada, tal como AT&T o IBM, la mayoría de ellos son adquiridos a terceros, especialmente en los mercados más desarrollados. Esto significa que, aunque la Figura 2.1 haya sido diagramada para describir la arquitectura física anidada de un universo determinado, también implica la existencia de una red anidada de productores y mercados, a través de la cual los bienes y servicios correspondientes a cada nivel son fabricados o generados y a su vez vendidos a los integrantes del nivel siguiente superior de dicha red. Las firmas que diseñan y arman unidades de disco, por ejemplo, tales como Quantum y Maxtor, obtienen los cabezales de lectura-escritura de empresas que se especializan en su fabricación, y compran los discos, los motores de giro, los motores de actuador y los circuitos integrados a otros tantos proveedores diferentes. En el siguiente nivel hacia arriba, las firmas que diseñan y ensamblan ordenadores pueden adquirir circuitos integrados, terminales, unidades de disco, conjuntos de circuitos integrados y fuentes de alimentación a diversas firmas que fabrican estos productos específicos. Este microcosmos comercial interrelacionado entre sí es lo que constituye un universo de valor.

Fi­gu­ra 2.1 Un uni­ver­so ani­da­do, o te­les­có­pi­co, de ar­qui­tec­tu­ras de pro­duc­to

Fuen­te: Re­pro­du­ci­do de Re­search Po­licy 24, Clay­ton M. Ch­ris­ten­sen and Ri­chard S. Ro­sen­bloom, “Ex­plai­ning the At­tac­ker’s Ad­van­ta­ge: Tech­no­lo­gi­cal Pa­ra­digms, Or­ga­ni­za­tio­nal Dy­na­mics and the Va­lue Net­work”, 233-257, 1995, con per­mi­so de El­se­vier Scien­ce—NL, Sa­ra Bur­ger­harts­traat 25, 1056 KV Ams­ter­dam, Ho­lan­da

La Figura 2.2 ilustra tres universos de valor para aplicaciones de informática: de arriba abajo se encuentra primeramente el universo de valor para un sistema mis de uso corporativo, luego el universo de productos para computación portátil personal y finalmente el universo para diseño automatizado por ordenador (CAD). Estas representaciones han sido realizadas únicamente para transmitir el concepto de cómo están definidos los universos y cómo pueden diferir entre sí, y no se debe considerar que representen estructuras completas.

Métricas de valor

La manera en que se mide el valor difiere entre los distintos universos.9 De hecho, la clasificación específica que se haga de la importancia de los diversos atributos de desempeño del producto definen, en parte, los límites de un universo de valor. Los ejemplos de la Figura 2.2, a la derecha de la columna central de casilleros de componentes, muestran cómo cada universo de valor exhibe una clasificación de los atributos importantes de un producto muy diferente, aun para el mismo producto. En el universo superior, el desempeño de las unidades de disco se mide en términos de capacidad, velocidad y confiabilidad, mientras que en el universo de valor del ordenador portátil, los atributos importantes de desempeño son la solidez, el bajo consumo de energía y el tamaño pequeño. En consecuencia, pueden existir dentro del mismo tipo de industria universos de valor paralelos, cada uno construido en torno de una definición diferente de lo que hace que un producto sea valioso.

Fi­gu­ra 2.2 Ejem­plos de tres uni­ver­sos de va­lor

Fuen­te: Re­pro­du­ci­do de Re­search Po­licy 24, Clay­ton M. Ch­ris­ten­sen y Ri­chard S. Ro­sen­bloom, “Ex­plai­ning the At­tac­ker’s Ad­van­ta­ge: Tech­no­lo­gi­cal Pa­ra­digms, Or­ga­ni­za­tio­nal Dy­na­mics, and the Va­lue Net­work”, 233-257, 1995, por gen­ti­le­za de El­se­vier Scien­ce—NL, Sa­ra Bur­ger­harts­traat 25, 1055 KV Ams­ter­dam, Ho­lan­da

Aunque muchos componentes de los distintos universos a comercializar pueden llevar los mismos rótulos (por ejemplo, cada red de la Figura 2.2 incluye cabezales de lectura-escritura, unidades de disco, circuitos RAM, impresoras, software, etcétera), la naturaleza de los componentes empleados puede ser muy diferente. Por lo general, en un diagrama de universo de valor, cada casillero está asociado con un conjunto de firmas competidoras, donde cada una de las cuales aporta su propia serie o cadena de valores,35 y las firmas que suministran los productos y los servicios empleados en cada universo a menudo difieren (como se ilustra en la Figura 2.2 por las firmas enumeradas a la izquierda de la columna central de casilleros).

Cuando las firmas ganan experiencia dentro de un determinado universo, es probable que desarrollen capacidades, estructuras organizativas y culturas que se ajusten a los requerimientos particulares de su universo de valor. Elementos que pueden diferir sustancialmente entre un universo de valor y otro son los volúmenes de fabricación, la pendiente de las rampas en los casos de producción masiva y los ciclos de tiempo de desarrollo de producto, y el consenso organizativo que identifica al cliente y las necesidades del mismo pueden diferir sustancialmente de un universo de valor a otro.

Dada la información sobre precios, atributos y características de desempeño de miles de modelos de unidades de disco vendidos entre 1976 y 1989, podemos utilizar una técnica denominada análisis de regresión hedónica a fin de identificar de qué manera los mercados valoraban en diferentes momentos los atributos individuales y cómo estos valores fueron variando a través del tiempo. Esencialmente, el análisis de regresión hedónica expresa el precio total de un producto como la sumatoria de los así llamados precios vestigiales (algunos positivos, otros negativos) que el mercado asigna a cada una de sus características. La Figura 2.3 muestra algunos resultados de este análisis para ilustrar de qué manera diferentes universos de valor pueden asignar valores distintos a un mismo atributo de producto. Los clientes del universo de valor de ordenadores mainframes de 1988 estaban dispuestos a pagar en promedio $ 1,65 por cada megabyte incremental de capacidad; pero si nos desplazamos sucesivamente a través de los universos de valor de los miniordenadores, los ordenadores de escritorio y los portátiles, el precio vestigial de un incremento de un megabyte de capacidad declina respectivamente a $ 1,50, $ 1,45 y $ 1,17. Inversamente, los clientes de ordenadores portátiles y de escritorio estaban dispuestos a pagar en 1988 un precio alto por cada pulgada cúbica (16, 38 cm3) que se redujera el tamaño, mientras que los clientes situados en otros universos de valor no le asignaban a ese atributo ningún valor significativo.36

Estructuras de costes y universos de valor

La definición de un universo de valor va más allá de los atributos del producto físico. Por ejemplo, competir dentro del universo de valor de los ordenadores mainframes mostrado en la Figura 2.2 requiere una estructura de costes específica. Los desembolsos que demandan la investigación, la ingeniería y el desarrollo de los productos resultan sustanciales. Los costes de fabricación son altos en comparación con los directos, debido a los bajos volúmenes unitarios y a las configuraciones especiales de producto. Tener que vender directamente a los usuarios finales representa erogaciones significativas en fuerza de ventas, y la red de servicios necesaria para brindar apoyo técnico a equipos sumamente complicados representa un gasto permanente y sustancial. Todos estos costes deben ser necesariamente tenidos en cuenta a los efectos de poder proveer el tipo de productos y servicios que requieren los clientes específicos de este universo de valor. Por estas razones, tanto los fabricantes de ordenadores mainframes como los fabricantes de las unidades de disco de 14 pulgadas vendidas a ellos, históricamente necesitaron márgenes brutos de beneficio de entre el 50 y el 60 por ciento, a fin de cubrir la estructura de costes generales inherentes al universo de valor en el cual estas firmas están incluidas.

Fi­gu­ra 2.3 Di­fe­ren­cia en la eva­lua­ción de atri­bu­tos a tra­vés de dis­tin­tos uni­ver­sos de va­lor

Competir en el universo de valor de los ordenadores portátiles, en cambio, representa una estructura de costes muy diferente. Sus fabricantes no tienen demasiados gastos de investigación en tecnología de componentes, y prefieren en cambio producir sus equipos con tecnologías comprobadas que obtienen de proveedores externos. La fabricación consiste en el ensamble de millones de piezas estándar en regiones de bajo coste laboral. La mayoría de las ventas son llevadas a cabo a través de cadenas nacionales o mediante órdenes enviadas por correo. Como resultado, las compañías de este universo de valor pueden ser rentables con márgenes brutos del 15 al 20 por ciento. Por lo tanto, así como este universo de valor se halla caracterizado por una categorización específica de los atributos de producto valorados por los clientes, está también definido por una estructura de costes específica, que es la requerida para suministrar los productos y servicios demandados.

Fi­gu­ra 2.4. Es­truc­tu­ras de cos­tes ca­rac­te­rís­ti­cas de los dis­tin­tos uni­ver­sos de va­lor

Fuen­te: Los da­tos fue­ron ob­te­ni­dos de los in­for­mes anua­les de las com­pa­ñías y de en­tre­vis­tas per­so­na­les con eje­cu­ti­vos de va­rias em­pre­sas re­pre­sen­ta­ti­vas de ca­da uni­ver­so de va­lor.

La estructura particular de costes de cada universo de valor se ilustra en la Figura 2.4. Los márgenes brutos que obtienen típicamente los fabricantes de las unidades de disco de 14 pulgadas, alrededor del 60 por ciento, son similares a los requeridos por los fabricantes de ordenadores mainframes: el 56 por ciento. De la misma manera, los márgenes de los fabricantes de unidades de disco de 8 pulgadas eran similares a los de las empresas de miniordenadores (alrededor del 40 por ciento), y los márgenes del universo de valor de los ordenadores de escritorio, el 25 por ciento, también tipificaban tanto a los fabricantes de ordenadores como a sus proveedores de unidades de disco.

Las estructuras de costes características de cada universo de valor pueden tener un efecto poderoso sobre los tipos de innovaciones que las firmas que lo integran consideren rentables. Esencialmente, las innovaciones que son consideradas valiosas dentro del universo de valor de una empresa, o en otro universo diferente donde los márgenes brutos característicos sean iguales o mayores que en el propio, serán percibidas como rentables. Las tecnologías cuyos atributos las hagan valiosas solamente en universos de valor con menores márgenes brutos, por otro lado, no serán vistas como rentables, y resulta poco probable que atraigan recursos o interés gerencial. (Exploraremos más en detalle, en el Capítulo 4, el impacto de cada estructura de costes típica de un universo de valor sobre la dinámica y los vaivenes de las firmas ya establecidas.)

En suma, el nivel de atracción de una oportunidad tecnológica y el grado de dificultad que un fabricante encontrará en explorarlo están determinados por, entre otros factores, la posición de la empresa en el universo de valor de que se trate. Como veremos, la manifiesta fortaleza de las firmas ya establecidas en las innovaciones de sostenimiento y su debilidad en las innovaciones abruptas –y su contraparte, las fortalezas y debilidades manifiestas de signo contrario de las firmas recién ingresadas– son consecuencia, no de las diferencias de capacidades tecnológicas u organizativas, sino de su posición en los diferentes universos de valor de la industria.