Kitabı oku: «Mundo post Covid», sayfa 3
1.3 Nuevos trabajos “desde el exterior” y nuevos controles de “ingreso”
Vemos así que las nuevas oficinas deberán estar preparadas para el teletrabajo, para ser híbridas, para reuniones con colaboradores, con algunos presentes y otros por streaming, para ser un espacio colaborativo y de cooperación con pares, dando al mismo tiempo la posibilidad de monitorear el hogar. Contarán con diseños flexibles para esquemas variables.
Por ejemplo, junto con una empresa a la que asesoro, decidimos, en marzo de 2021, implementar un plan flexible para reuniones en las oficinas, según el cual los colaboradores que tienen hijos irían dos veces por semana a la oficina, desde media mañana hasta media tarde. Y quienes no tienen hijos irían tres veces por semana, comenzando en un horario más temprano que en la pre pandemia.
Esta decisión fue producto de los aprendizajes aprehendidos durante el confinamiento y la adaptación a la vida personal de cada integrante del equipo. Los padres y las madres se desconectan un poco de las obligaciones familiares cuando los hijos se ocupan de sus obligaciones escolares. Aquellos sin hijos pueden trabajar mejor en los horarios con menor saturación de consumo de Internet y tienen la tarde libre para interactuar con amigos.
En este contexto, algunos han planteado deseos de trabajar desde localidades más alejadas de los centros urbanos y esto se ha dado no solo en América Latina. Muchos de ellos manifestaban planes de mudanza concretos (por supuesto, dependiendo de la conectividad, de la escolaridad y del nivel de atención de salud). Y en principio, este deseo no ha sido descartado por la empresa.
Al mismo tiempo, el empleado de seguridad, que antes controlaba las mochilas, ahora va a focalizar su tarea en controlar la temperatura y el pasaporte sanitario.
Entre otras novedades y adaptaciones, se observa que, incluso quienes planean hacer viajes más largos o vivir en otro país, pueden plantear su caso y seguir trabajando para la empresa desde el exterior. “Si durante un año no vine y pude trabajar… quiero probar vivir un año en España, donde tengo familia y casa asegurada” –fue uno de los planteos concretos–. Y muy probablemente ese caso se concrete, también con la flexibilidad de evaluar qué ha sucedido luego de ese año y si es necesario replantear la relación.
Además, la probable post pandemia ya está mostrando que algunas empresas dejan de tener grandes oficinas y pasan a ofrecer a sus empleados la posibilidad de ir a algunas de las diversas sedes de coworking esparcidas a lo largo de la ciudad, del país o del continente. Esto dependerá de la flexibilidad de la empresa.
Cuantas menos limitaciones de territorio haya, más atractivas se van a volver las organizaciones de trabajo, fundamentalmente para las nuevas generaciones, que tienen características más nómadas y que consideran al mundo como su lugar de pertenencia, que no se reduce solo a un país.
Antes, las empresas dedicadas al coworking ofrecían mayormente los servicios de oficinas temporarias, ágiles y modernas, a trabajadores independientes. Hacia la post pandemia, se suman las empresas que ofrecen estos espacios a sus propios empleados, para facilitar una modalidad descentralizada y flexible.
Incluso está asomando un paso más avanzado aún: el coliving,car el cr espacios rentados en viviendas de todo tipo y color (tipo campus, casa de campo, edificio, casa gigante), que ofrecen alquiler de instalaciones para vivir temporariamente y trabajar. También lo que se impone aquí es la idea de flexibilidad. Si quiero, puedo elegir ir a vivir y trabajar unos meses a un lugar geográfico que me resulte más atractivo y luego retornar, o ir a otro espacio, garantizando mi trabajo, ya que puedo realizarlo desde cualquier lugar.
La post pandemia encuentra en el coworking y en el coliving modos ágiles de ofrecer más flexibilidad.
Las fronteras entre el interior y el exterior han quedado sacudidas por una nueva idea: la de “ser alguien” y desempeñar una función, en virtud del lugar que se ocupe en el equipo, más allá del lugar físico en el que se encuentre.
Claro que en este sentido se acrecientan las diferencias, generadas durante la pandemia, entre los que debían asistir sí o sí a su lugar de trabajo y los que pudieron pasar rápidamente al teletrabajo, que –por qué no decirlo– son los más beneficiados por el impacto y las consecuencias que va a dejar la pandemia, por el tipo de tarea que desarrollan.
1.4 Hacer un nuevo zoom a nuestra intimidad
Antes de la pandemia uno invitaba a su casa a quien quería. Ahora también.
Pero incluso hablando solo de compañeros de trabajo, uno invitaba a quien quería cuando quería, para alguna ocasión especial.
De ahora en más, para los que hacen teletrabajo o para aquellos con trabajos híbridos, la actividad cotidiana implica participar en reuniones mediante una conexión virtual desde la cual nos comunicamos exhibiendo una parte de nuestra intimidad. Todos los que participan de esa reunión verán un fragmento de nuestro hogar y, quizás, como se ha visto y popularizado en videos viralizados en todo el mundo, verán también la aparición repentina de algún integrante de la familia cruzándose en la imagen. Niños en brazos en reuniones de ventas, algún pariente pasando, primeras reuniones en el baño sin haber apagado a tiempo la cámara, diputados que tienen encuentros eróticos con sus amantes; mascotas, etcétera.
El panóptico –aquella teoría popularizada por Michel Foucault, pero desarrollada inicialmente por Jeremy Bentham al describir una arquitectura de las cárceles que permitía el monitoreo visual de los presos–, parece haber ingresado al mundo de las relaciones del trabajo mediante la masificación de las videoconferencias.
Sin que eso implique una relación de sometimiento como la del panóptico carcelario (¿o sí?), la tecnología y las redes sociales han ampliado el alcance de los dispositivos que permiten un monitoreo de la actividad de los otros.
Sin embargo, la novedad mayor es que este monitoreo ya no ocurre solo desde el jefe hacia los integrantes del equipo. No es solo de quien debe monitorear al resto sino que es de ida y vuelta. Los sistemas tecnológicos de monitoreo digital constante de los colaboradores han llegado para quedarse.
Un gerente de área de una empresa a la que asesoro me comentó que, en plena cuarentena estricta, en junio de 2020, él buscaba a su director para le diera respuestas, para que le aclarara ciertas cosas. “Yo soy respetuoso, le preguntaba si lo podía llamar y él me decía que no, que le mandara un audio porque estaba con muchas cosas y atrasado” –me explicaba en uno de nuestros encuentros de trabajo–. “Y cuando entro a su estado de WhatsApp lo que veo es que está vendiendo sushi desde la casa. No entiendo... tiene tiempo para vender sushi desde su cuenta de Instagram y promocionarlo en su estado de WhatsApp pero no para atenderme a mí” –me comentaba preocupado.
Esto nos habla claramente del nuevo liderazgo en épocas de transparencia producto de la exposición digital, es decir, el panóptico es digital y plantea nuevos desafíos al liderazgo, que la pandemia generó en una erupción casi volcánica.
La ventana de Johari, un clásico desarrollado por Joseph Luft y Harrington Ingam, se pone en juego de un modo vital en tiempos de crisis.
Hay cosas que los otros saben de mí y cosas que yo sé de mí; esa es mi área pública o abierta. Hay cosas que los otros no saben de mí y cosas que yo sé de mí, esa es la parte que yo he decidido ocultar, la parte de mi intimidad.
Además, existe lo que otros saben de mí y yo no sé de mí. Una de estas cuestiones, por ejemplo, tiene que ver con mi liderazgo. Tal vez yo esté generando miedo en los otros, mientras creo que genero confianza. Entonces estoy ciego. Eso no lo conozco.
Hay cosas que los otros no saben de mí y cosas que yo no sé de mí; esa es la parte más inconsciente.
Algunas personas tienen la ventana oculta muy amplia. Son esas personas llamadas “candados”, porque los tenés que abrir con una llave especial, casi con una ganzúa.
Otras son muy poco conscientes de sí mismas y tienen una ventana ciega muy amplia. Otras, incluso, son más extrovertidas y tienen la ventana pública un poquito más abierta.
Al mismo tiempo, la virtualidad nos expone más. Es decir, por un lado hay aspectos concretos de nuestra vida que antes no eran conocidos pero que, merced a la conexión virtual, quedan al descubierto y, por otro lado, temas “virtualmente” ocultos en la relación entre los líderes y su equipo empiezan a surgir si se logra ese acercamiento real, si existe feedback de ida y vuelta, y si es sincero. Como ampliaremos, hay una relación entre high tech y high touch.
Cuando hablamos de habilidades “blandas” en relación con el liderazgo, esta es indudablemente la primera de ellas que nos evidencia la pandemia, es decir, la necesidad de contar con un liderazgo consciente: consciente del impacto que provoca el liderazgo en los otros, consciente de las necesidades de los diferentes stakeholders, y consciente de sus propias necesidades, sus fortalezas y oportunidades de mejora, como sugiere el dicho: “primero se empieza por ordenar nuestra casa”.
1.5 La reinserción de los resilientes
Somos de los pocos locos que andan buscando placer y aunque quieran vernos rotos, no damos brazo a torcer.
(wos, Canguro)
Existen algunas personas que lograron reinventarse, mantenerse a flote, no hundirse demasiado en el pantano de la pandemia y sus efectos sobre la actividad económica. Otras, en cambio, han resultado directamente damnificadas. De una manera u otra, todos perdimos.
¿Es posible achicar la pérdida? ¿Es posible reducir daños? Sí, pero primero esto implica asumir la pérdida, y luego exige el esfuerzo del diagnóstico y la reinvención.
Entre la variedad de opciones para reinventarse hemos visto esfuerzos por intentar emprender, crear, comenzar a hacer algo nuevo por propia iniciativa, asociarse con otros. O, si se hubiera perdido el empleo, empeño en buscar uno nuevo, con las capacitaciones y reaprendizajes necesarios.
También hay “ganadores” en la pandemia. Por ejemplo, surgieron emprendimientos familiares y personales de venta mediante herramientas digitales y redes sociales. O, en nuestra región, el gigantesco incremento de la empresa de comercio electrónico Mercado Libre. “Esta pandemia no cambió drásticamente la trayectoria de la empresa. Lo que hizo fue acelerarla. Nos puso en la curva de crecimiento tres o cuatro años adelante de lo que hubiésemos estado sin la pandemia” –dice el argentino Marcos Galperín al diario español El País, para explicar el crecimiento de la empresa que la ha posicionado como la más valiosa en América Latina según su cotización en la bolsa4.
Si bien hay ganadores, hay progresos aun sin tener datos certeros –en medio de un proceso cuyo saldo final todavía no se conoce–, pero luego de haber conversado con diferentes empresas, equipos de trabajo y colegas profesores, la sensación es que habrá más perdedores que ganadores.
Al mismo tiempo, en general, tienen más exhibición los casos de éxito, es decir, se cuentan las historias de los ganadores. Como dice la canción, “Si la historia la escriben los que ganan, eso quiere decir que hay otra historia”.
El triunfador es una historia, un caso de éxito. El perdedor es un número.
Ahora bien, quiero advertir sobre un riesgo. El afectado puede sentir que el problema está en él y no se rebela frente a la sociedad sino que se rebela contra sí mismo…, se autoacusa.
Desde el punto de vista técnico, hay dos conceptos que se vinculan con las necesidades de desarrollo post pandemia. Se trata del upskilling y del reskilling, a saber:
• El upskilling implica ampliar las habilidades para evolucionar en nuestro trabajo actual, dentro de la misma posición que ocupamos. Por ejemplo, si soy un asador que maneja la cocción de carnes en un restaurante, y durante la pandemia la persona encargada de preparar ensaladas no puede trabajar por ser personal de riesgo. Upskilling, cuando adquiero las competencias necesarias para preparar las ensaladas, lo que incluye sugerir cantidades para comprar, almacenar los productos, decidir cuántas elaborar, cómo y cuándo condimentar, evitar cocinar de más; es decir, lo mismo que ya hago como asador pero extendido a un rubro cercano que me permite crecer y ampliar mis tareas.
Pero pensemos que durante la pandemia al restaurante le fue muy bien, que hay muchos pedidos de envío a domicilio y van a abrir otro local en la zona para seguir abasteciendo a los vecinos que siguen sin salir tanto de sus casas. Al menos, no tanto como antes de la pandemia.
Entonces, como vieron que logré ocuparme de la parrilla y las ensaladas y que pude hacer ese upskilling, ahora me proponen que vaya al nuevo local como encargado. “Vas a manejar el nuevo local”, me dice el dueño, sonriente. Yo, entonces, aunque contento, tiemblo.
• En ese caso tengo que hacer un reskilling. Es decir, adquirir nuevos conocimientos, desarrollar capacidades para una nueva posición. Por supuesto que esto implica la necesidad de recibir ayuda, orientación para las nuevas tareas que incluirán habilidades en negociación con proveedores, liderazgo de equipos, organización eficiente del tiempo y de los recursos disponibles.
No es solo cocinar, es lograr que los empleados trabajen bien, que los clientes queden satisfechos y quieran pedir más, que los proveedores cumplan, y todos estos rubros tienen tanto áreas posibles de fricción y riesgos de crisis, como posibilidades de mejoras que implicarán crecimiento del negocio.
Este ejemplo simple puede trasladarse a casos mucho más complejos. Usted, lector, sabrá hacerlo de acuerdo con el área de su competencia.
Lo importante en ambos casos es la perspectiva psicológica. Tanto el upskilling como el reskilling requieren del deseo subjetivo de la persona por adquirir nuevas habilidades y competencias, pero a su vez un entorno favorecedor de esas posibilidades de desarrollo.
Si bien la pandemia nos ha afectado a todos, algunos tendrán que reinsertarse en el mundo post pandemia y algunos necesitarán acudir a su capacidad de resiliencia. Me refiero a este término que surge de la física en relación con la resistencia de los materiales, así como con su capacidad de recuperación al ser sometidos a diferentes presiones y fuerzas. Es decir, se trata de un concepto traspasado de la física a la psicología. Es la capacidad o habilidad para afrontar de un modo adecuadamente saludable las situaciones críticas de nuestras vidas, que abundaron en pandemia.
No se trata de ser invulnerables a las situaciones adversas que nos toca vivir, me refiero a la resiliencia desde una perspectiva psicodinámica, en que las personas se adaptan activamente y se recuperan de las adversidades, fortalecidas. En gran medida, se puede vincular con el reposicionamiento subjetivo (Umerez, Osvaldo, 1999) que plantea el psicoanálisis para superar las adversidades, reinventarse y hasta salir más fuertes.
Creo que se puede también pensar en esto sin creer que únicamente le corresponde al individuo la tarea de reinventarse. Es un esfuerzo arduo para hacer en soledad y en medio de una pandemia con características sociales y globales. Esta es una gran oportunidad para las personas, para las organizaciones de trabajo y para el Estado en su conjunto.
Me viene a la memoria un maravilloso libro de Pierre Lemaitre, Recursos Inhumanos, que cuenta la dura historia de un gerente de RRHH, quien, fuera del sistema, al no poder insertarse en el mundo corporativo y atravesado por una depresión, se acusa a sí mismo por una sociedad de trabajo que no lo incluyó. La frase del libro que golpea es “Nunca antes mi edad me había dado tanto miedo”.
Es por eso que la post pandemia nos traerá infinidad de casos como los planteados en la serie basada en la novela –Recursos Inhumanos– y no podremos, solamente, festejar y admirar las historias de los ganadores. La novela de Lemaitre, llevada a la pantalla en formato de serie, es en sí misma una historia de reskilling, protagonizada por el ex crack de fútbol Éric Cantona, que pudo, él mismo, reinventarse para convertirse en un actor.
¿De quién es el problema? ¿De quien no tiene las habilidades? ¿De la sociedad que cambió en forma vertiginosa? ¿De la poca capacidad de anticiparse a esos cambios o de adaptarse? ¿Un poco de todo?
Una respuesta posible la da Byung-Chul Han cuando critica a la sociedad occidental actual al decir que “no deja que surja resistencia alguna contra el sistema. En el régimen de explotación ajena era posible que los explotados se solidarizaran y juntos se alzaran contra el explotador. En el régimen neoliberal de la autoexplotación, uno dirige la agresión contra sí mismo. Esta autoagresividad no convierte al explotado en revolucionario, sino en depresivo”.
Tanto las habilidades como el deseo de hacerlo, las capacidades y posibilidades de readaptación activa a un nuevo contexto más flexible, serán puntos clave para lograr la reinserción de los que sean resilientes. Que, como dijimos anteriormente, es imposible en soledad; se requiere comunidad, solidaridad, colaboración de los poderes públicos y privados para poder lograrlo, porque, como sabemos, #NADIESESALVASOLO.
1.6 La happycracia es una galletita devorada por la pandemia
Les propongo recordar una publicidad de galletitas en la cual las personas se preguntan unas a otras cómo están, y siempre la respuesta que se recibe es “todo bien”. “Cómo estás?”, “Todo bien”. Y así todos, bien. Incluso una de las personas que tenía un brazo enyesado también contestaba “todo bien”. Hasta que una chica en la oficina le pregunta a su compañero “¿Estás bien?” y él responde “Sí, todo bien... Bah… No, no estoy bien”.
Entonces todos salen corriendo, horrorizados. La publicidad termina diciendo que “el mundo no está preparado para escuchar otra respuesta, mejor sentite bien”.
Les acabo de relatar una publicidad real de galletitas5 que se vio en la Argentina. Existe.
La ilusión corporativa de felicidad total y plenitud se empezó a resquebrajar. Salvo en aquellas organizaciones que no quisieron ver, en algunas que no se quisieron ocupar, o en algunas en las cuales lo productivo va por encima de las personas y su bienestar. Es decir, las que decidieron intentar seguir como si nada profundo pasara.
Esta happycracia6 o dictadura de la felicidad que se sostiene en muchas organizaciones del mundo del trabajo, en tiempo de pandemia recibió un (¿merecido?) golpe.
Sin dudas, el comportamiento organizacional a través de los líderes va a dejar una huella que perdurará en la memoria colectiva de la organización, para bien o para mal.
Suelo tener algunas conversaciones interesantes con gerentes de empresas, incluso en algunos casos fui su coach y hoy nos une una amistad. Recuerdo una conversación con Pablo, gerente de RRHH de un grupo empresario dedicado a la construcción, con quien solemos debatir algunos temas “picantes”. Cuando publiqué un posteo sobre un programa de Liderazgo y gestión de equipos de trabajo que dirijo en la Universidad Di Tella, se dio el siguiente diálogo:
Pablo: “Ese es un temazo ¿Quién hizo funcionar a las empresas en pandemia?, ¿el jefe o el líder?”
Mi respuesta fue: “Ni uno ni otro. Las hicieron funcionar los equipos de trabajo”.
“Sí, claro, coincido con vos, Diego. Pero a lo que voy es a que, desde hace mucho, las organizaciones tratan de tener jefes-líderes. Las que lo han logrado han pasado con menos raspones por la pandemia. Por supuesto, es para charlar un largo rato. Pero creo que definitivamente esta coyuntura sepultó a los jefes tradicionales” dijo Pablo.
Entonces le comenté que hay que tener en cuenta que los colaboradores de esos jefes-gerentes tradicionales, por lo que yo vi, quedaron muy dañados. Y que, con respecto a los equipos de trabajo, hay una corriente incesante de comunicación bajo la superficie. Los equipos no son estancos, nivelan información permanentemente, evalúan a los jefes y comentan sus prácticas.
Sin querer incomodar demasiado, agregué: “Siempre hay un grupo de WhatsApp en el que los gerentes no están... ”.
Pablo. –Obviamente –contestó este experimentado gerente. Y agregó: –No solo sos el gerente de tu área, sos “la empresa”. ¡Otro temazo!
–Yo creo que la pandemia va a significar un antes y un después en cada empresa y en cada colaborador. La cercanía o lejanía del gerente o el jefe, la empatía –dije, ya sabiendo que este diálogo luego pasaría al papel.
Pablo. –Claro. ¿Sabés qué pienso? Así como muchos padres se olvidan de lo que ha sido ser chicos, hay gerentes que se olvidan de lo que fue ser junior. Solo se alejan, y se quedan solos, al tiempo que abandonan a sus equipos. Las personas no van a perdonar eso –agregó.
Cerré la charla diciéndole que la experiencia de liderazgo durante la pandemia va a dejar una cicatriz por largo tiempo.
Este intercambio ilumina varias prácticas respecto de los desafíos actuales del liderazgo, pero hace foco fundamentalmente en el concepto de people experience o la experiencia del colaborador.
En las organizaciones –especialmente si se trata de ventas, marketing y atención al cliente–, lidiar con la experiencia de los clientes no es algo que sea novedad. Hacerse cargo de ellos es un proceso esencial de cualquier organización. Aquellas compañías que, por el contrario, no se preocupan por la experiencia de los clientes, generalmente son tomadas como organizaciones despreocupadas, y las personas simplemente tienden a buscar otros proveedores en el mercado. Pero, ¿qué sucede con la experiencia de los empleados que trabajan en las organizaciones?
La experiencia del colaborador, también mencionada px –por la abreviatura de people experience– propone considerar la gestión desde la perspectiva de las personas y sus experiencias; desentrañar cómo perciben tanto el proceso de reclutamiento como los planes de carrera, el desarrollo y la capacitación. Es decir, su vínculo con la organización desde el inicio.
Hacer un seguimiento del recorrido que van teniendo las personas en la empresa nos permite documentar, mapear, y visualizar las interacciones entre la organización y los empleados, considerando sus percepciones, sus necesidades y sus respuestas emocionales. Esto se vincula con el People Journey Map u hoja de ruta de los colaboradores, que también nos muestra las distintas etapas por las que atraviesan los empleados dentro de la organización, para mejorar las vivencias que tienen en la empresa e intentar optimizar sus estados emocionales.
Detectar y analizar qué situaciones los frustran y los agobian, qué quieren lograr, el backstage de los procesos internos de la organización y sus consecuencias nos ayuda a tener más claridad y nos puede iluminar sobre las oportunidades de mejorar la experiencia de los colaboradores en cada uno de sus pasajes por la organización.
La experiencia del colaborador tiene su epicentro en los momentos de la verdad, que en el ámbito laboral no son frecuentes y se dan pocas veces en el vínculo laboral, pero que son determinantes. Un ejemplo de esto podría ser que un colaborador haya tenido un problema personal, justo cuando esperaba un reconocimiento o una recompensa por un trabajo bien hecho, sobre todo si tenía alguna gran expectativa respecto de la organización. Entonces se pone a prueba el vínculo mutuo.
La pandemia ha sido un gran “momento de la verdad” para la mayoría de los empleados de las diferentes organizaciones de trabajo. Es en este momento cuando se valora si la empresa estuvo o no a la altura de las expectativas y circunstancias que necesitan los colaboradores. A partir de este resultado queda un impacto emocional, negativo o positivo. Esos momentos son los episodios más relevantes para los empleados en su interacción con la empresa. Tanto los resultados positivos como los negativos dejan un buen o un mal recuerdo.
Esa marca emocional que dejan causa un gran impacto subjetivo en la valoración del trabajo, de la organización y de todo lo que se vincula con ella. Si el resultado es positivo, redundará en la satisfacción laboral, en la motivación y el sentimiento de pertenencia. Si el “momento de la verdad” es negativo, tendrá un fuerte impacto sobre el contrato psicológico del colaborador con la organización, y seguramente llevará a la persona a tomar decisiones sobre su compromiso y sus ganas de permanecer en ella.
Con el término “contrato psicológico” me refiero al conjunto de expectativas implícitas que operan a toda hora en las relaciones de trabajo. Se trata de un concepto desarrollado por varios autores, entre los cuales Schein, Argyris y Levinson destacan como los más importantes. El contrato psicológico es de doble vía, es decir, del trabajador para con la organización (la mayoría de las veces representada por el jefe directo) y entre la organización y el trabajador. Además de ser un contrato tácito, tiene la característica de ser dinámico, ya que cambia con el tiempo y podría ser modificado como respuesta, también, a los cambios del contexto. El contrato psicológico es vital respecto de la satisfacción en el trabajo, de la salud mental y de la integración de los colaboradores en la organización. Corre en paralelo con el contrato legal, aunque tiene mayor complejidad, ya que las expectativas implícitas que no se satisfacen no pueden ser resueltas a través de los canales legales, ni de las negociaciones laborales, y es por eso que muchas veces se producen “síntomas” debido a la insatisfacción, la ruptura o la violación del contrato psicológico. Una parte de las buenas prácticas de las “organizaciones de bien” es hacer un esfuerzo de explicitación de expectativas, para ajustar el contrato psicológico a las necesidades del vínculo persona-organización.
Todo el período 2020-2021 constituye un gran momento de la verdad, en el que se reconfigura el contrato psicológico. También conviven, por un lado, la puesta en crisis de la happycracia, en la que queda claro que no todo el mundo tiene que contestar todo el tiempo que está feliz y, por otra parte, es un momento en el cual las organizaciones han tenido que manejar la emocionalidad de sus empleados y de sus líderes.
Todo esto deja marcas y enseñanzas determinantes para el manejo futuro de la relación con respecto a la gestión humana de las organizaciones.
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