Kitabı oku: «Führung in der Technik», sayfa 2

1.3 Potenzialanalyse technischer Führungskräfte

Im ersten Schritt des Pilotprojekts für die Tochtergesellschaft eines Industriekonzerns, die am Markt wie ein mittelständiges Unternehmen operiert, haben wir in einem Workshop mit Teilnehmenden der höheren Führungsebene (Geschäftsführer:innen und Bereichsleiter:innen) herausgearbeitet, welche Kompetenzen für die Erfüllung der Aufgaben im mittleren Management erforderlich sind und dabei mit Problemlösungs-, sozialer und persönlicher Kompetenz drei Bereiche ausgemacht, denen wir Fähigkeiten und Fertigkeiten zugeordnet haben.

Um ein einheitliches Verständnis zu schaffen, sind diese stichwortartig definiert worden:

Problemlösungskompetenz:

 Organisation und Planung: Prioritäten setzen, Umgang mit Komplexität, Arbeitsabläufe koordinieren

 Analysevermögen: Problemanalyse, schlussfolgerndes Denken, Analyse von Abläufen

 Unternehmerisches Selbstverständnis: Kostenorientierung, bereichsübergreifendes Denken, Identifikation, Servicedenken

 Strategisches Denken: Markt-/ Wettbewerbsdenken, Zielsetzung, Denken in Gesamtzusammenhängen

Soziale Kompetenz:

 Führungsverhalten: Selbstverständnis, Delegation, Ziele setzen, Motivation, Steuerung, Direktivität, Informations- und Kommunikationsverhalten

 Durchsetzungsvermögen: Umgang mit Widerstand

 Partnerschaftlichkeit: Kooperation, Teamfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Konfliktmanagement

 Begeisterungsfähigkeit: Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick, Rhetorik, Präsentieren

Persönliche Kompetenz:

 Leistungsmotivation: Initiative, Dynamik, Power, Leistungswille

 Belastbarkeit: Ausdauer, Stressresistenz

 Flexibilität: Veränderungsbereitschaft, Kritikfähigkeit, Offenheit, Lernflexibilität

 Entscheidungsverhalten: Risikobereitschaft, Verantwortungsbereitschaft, Umsetzungsorientierung

 Im Weiteren sind zu den benannten Fähigkeiten und Fertigkeiten sog. „Verhaltensanker“Verhaltensanker herausgearbeitet worden, indem jeweils festgelegt worden ist, worauf sich die Interviewenden und Beobachtenden während der Potenzialanalyse fokussieren sollten.

 Zu jedem Kompetenzbereich sei hier ein Beispiel vorgestellt:

Organisation und Planung (aus: Problemlösungskompetenz)

 Setzt Prioritäten sinnvoll

 Verfügt über effiziente Techniken der Planung u. Arbeitsorganisation

 und setzt sie sinnvoll ein

 Geht organisiert und strukturiert an die Lösung neuer Probleme heran

 Hat jederzeit einen guten Überblick über Probleme im Arbeitsbereich

 Stimmt die Tagesplanung mit betroffenen Personen ab

 Steuert systematisch die zur Zielerreichung notwendigen Mittel

Führungsverhalten (aus: Soziale Kompetenz)

 Ist sich seiner Vorbildfunktion bewusst

 Hat Interesse an Führungsaufgaben und kann sie begründen

 Hat ein eigenes Führungsverständnis, das über die Fachverantwortung hinausgeht

 Gibt Informationen weiter und sorgt für Transparenz

 Delegiert Aufgaben sinnvoll

 Motiviert die Mitarbeitenden (z.B. Lob und Kritik, Einbeziehung in Entscheidungen, Delegation)

 Sieht sich für die Entwicklung seiner Mitarbeitenden verantwortlich (fachlich und persönlich)

 Bearbeitet Probleme mit Mitarbeitenden konstruktiv und offensiv

 Möchte seine Mitarbeitenden unterstützen

 Ist sich bewusst, dass Führung zeitintensiv ist

 Führt Gespräche effizient und reflektiert

Entscheidungsverhalten (aus: persönliche Kompetenz)

 Prüft die Fakten und geht planvoll vor

 Schätzt die Risiken seines Vorgehens ab

 Geht begrenzte Risiken ein

 Übernimmt Verantwortung für sein Verhalten

Schließlich haben sich die Teilnehmenden auf eine Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten geeinigt, wobei einfache Zeichen zur Beschreibung der Ausprägung (siehe zweite Zeile) dienen:

Tab. 1.4.: Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten und Fertigkeiten

An Ende des Workshops ist von den teilnehmenden oberen Führungskräften zu jeder Anforderung das SOLL für unterschiedliche berufliche Profile (Technik, Projektmanagement, Vertrieb etc.) festgelegt worden. Dementsprechend lässt sich jeweils ableiten, ob und wo die an der Potenzialanalyse teilnehmenden High Potentials Bedarf haben:

Wir sind dann damit beauftragt worden an den Verhaltensankern, orientiert an allen Einzelkompetenzen, Methoden zu deren Beurteilung vorzuschlagen. Zur Disposition stehen:

 Testverfahren

 Übungen: Präsentation, Rollenspiel

 Geleitetes Interview

Im Hinblick auf die Testverfahren haben wir uns für zwei bewährte Fragebögen entschieden: BIP-6FBIP 6-F: Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung – 6 Faktoren:

 Engagement

 Disziplin

 Sozialkompetenz

 Kooperation

 Dominanz

 Stabilität

TOPTOP: Deutsche Fassung des Dark Triad of Personality at Work mit den Skalen:

 Selbstbezogene Arbeitshaltung

 Durchsetzungsbezogene Arbeitshaltung

 Ungebunden impulsiver Arbeitsstil

Anhand der Beschreibung der Faktoren, bzw. Skalen haben wir eben diese den Einzelkompetenzen so zugeordnet, wie es in der Übersicht auf der Folgeseite dargestellt ist. Wie dort ersichtlich, stimmen die in Klammern aufgeführten Merkmale der jeweiligen Kompetenz mit den stichwortartigen Beschreibungen der Faktoren bzw. Skalen zum Teil sogar 1:1 überein.

Werden unsere „Verhaltensanker“ zum Vergleich mit der zugeordneten Skala hinzugezogen, zeigen sich in den dortigen Kurzbeschreibungen weitere Entsprechungen. So entspricht unserem Verhaltensanker zu Leistungsmotivation:

 Bezieht aus seinen beruflichen Aufgaben Befriedigung,

 lässt sich vor allem durch schwierige und herausfordernde Aufgaben motivieren,

 hat begründete und ehrgeizige berufliche Ziele,

 bringt Beispiele für interne Wettbewerbsorientierung,

 ist bereit, viel Zeit und Energie in seine berufliche Tätigkeit zu investieren.

Die Beschreibung zum BIP-Faktor Engagement:

 „Sieht sich als Triebfeder von Fortschritt und Veränderung,

 wird durch Wettbewerb motiviert,

 ist ausgesprochen ehrgeizig und leistungsorientiert.“

Die Testergebnisse haben wir dann jeweils in unsere fünfteilige Beurteilungsskala für die entsprechende Kompetenz übersetzt.

Der Beurteilungsbogen für die Präsentationsübung zeigt, wie die Verhaltensanker den Beobachtern helfen, sich bei der Beurteilung der Übung auf die wesentlichen Aspekte zu fokussieren:

Dementsprechend gibt es auch einen Beurteilungsbogen für das Rollenspiel und das geleitete InterviewInterview, dass von zwei Interviewenden geführt wird. Fragt der eine, nutzt der andere den Bogen für seine Beobachtungen:

Um eine Vergleichbarkeit aller High Potentials zu gewährleisten, ist den Interviewern zudem ein Leitfaden mit Beispielfragen an die Hand gegeben worden, an dem sie sich orientieren können. Sie müssen jedoch nicht unbedingt die Fragen genauso stellen, sondern sollen sich bei ihren Fragen jeweils an den jeweiligen Bewertungskriterien orientieren.

Es resultiert ein halbstandardisiertes Interview mit Einschätzungen zu allen Kompetenzen. Beispielhaft sei hier ein Auszug des Interviewleitfadens dargestellt.

Die Einschätzungen aus den Quellen Interview (ITW), Rollenspiel (ROS), Präsentation (PRÄ) und Testverfahren (BIP und TOP) zur Eignungsbeurteilung fließen in der Ergebnismatrix zusammen und werden als IST dem SOLL gegenübergestellt:

Tab. 1.5.: Ergebnismatrix

Nach Abstimmung aller Dokumentationsbögen mit der oberen Führungsebene sind „gestandene“ mittlere Führungskräfte in deren Handhabung, d.h. als Beobachtende/Interviewende geschult worden. Die Potenzialanalysen sind dann mit jeweils sechs High Potentials an einem Tag realisiert worden, die im Wechsel einstündige Interviews und die Übungen durchführten und in den Warteschleifen die Tests bearbeiteten. Nach der Abschlusskonferenz ist der umseitige Bogen für das Feedback (inklusive Hinweisen zur eigenen Verhaltensoptimierung) für alle High Potentials genutzt worden.

Abb. 1.6.: Feedbackbogen zur Potenzialanalyse