Есть вопросы, которые нередко выпадают из зоны ответственности руководителя, и один из них – планирование потребности в персонале. Это наследие прошлого; сравнительно недавно кадровое планирование, в принципе, не рассматривалось вне ситуации дефицита рабочей силы, что было оправданно: таковы были экономическая ситуация, лояльность потребителя, менее жесткая конкурентная среда. Все это давало ресторатору право рассчитывать на то, что он в любой момент и в самые короткие сроки получит необходимое количество работников, которые практически сразу же смогут приступить к делу.

Сегодня рынок диктует условия, при которых растут требования к качеству сотрудников.

Важно
Руководители начинают понимать, что для создания эффективной команды придется некоторое время вкладываться в обучение и развитие собственных сотрудников.

Теперь при формировании ресурсов, в том числе и человеческих, приходится ориентироваться не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы. Иначе говоря, становится важным планировать потребность в персонале.

Пример негативный
Когда я задаю рестораторам вопрос о том, занимаются ли они планированием этой потребности, почти всегда слышу один и тот же ответ: «Да, безусловно, когда мы открывали ресторан, мы планировали, сколько сотрудников понадобится». Естественно, ресторатору необходимо заниматься планированием потребности в персонале при открытии заведения – без понимания, сколько сотрудников и какие должности должны быть в заведении, невозможно полноценно приступить к работе. Однако часто я сталкиваюсь с тем, что после успешного открытия вопросы планирования больше не поднимаются. В результате и естественная текучесть кадров, и невозможность быстрого открытия второго и третьего заведения становятся для ресторатора проблемой. И зачастую именно компании, находящиеся на этапах быстрого роста, не прибегают к планированию, не видят важности этого вопроса и не уделяют этому процессу достаточно времени и сил, хотя на этапе роста планирование не только возможно, но и необходимо.

К чему приводит отсутствие планирования:

1. Для руководителя ресторана или кафе и отдела персонала вакансии появляются «вдруг», «неожиданно», и обычно «завтра уже некому работать».

2. А что с топ-менеджерами? Подбор сотрудников подобного уровня происходит по мере создания нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется вакантное место. В компаниях часто нет видения наперед: какие новые отделы нужны и как будут развиваться уже существующие. Нет программы набора ключевых сотрудников и согласованного понимания, кто именно нужен, когда и на какие задачи.

Задачи планирования потребности в персонале

Определение
Долгосрочное планирование потребности в персонале – это целый комплекс взаимосвязанных действий, зависящих от нескольких факторов. Цель планирования – обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами, построение системы, способной в нужном месте и в нужное время, в нужном количестве и в рамках бюджета заполучить персонал соответствующей квалификации.

Проблема в том, что невозможно построить такую систему, не имея грамотного, обоснованного и, главное, актуального прогноза вышеупомянутых потребностей. Такой прогноз и является основной целью планирования потребности в персонале.

Цель определяет и задачи:

– анализ общего плана развития компании;

– прогноз количества и качества персонала, необходимого для осуществления плана развития;

– оценка необходимых человеческих и финансовых ресурсов.

При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) и о тактическом (ситуационном) планировании.

Стратегическое планирование

Этот вид планирования связан с развитием компании в будущем. Потребность в персонале определенной квалификации определяется в долгосрочной перспективе и напрямую зависит от выбранного курса развития. Например, если ресторан меняет концепцию или есть стратегический план по открытию новых заведений, выходу в другие сегменты или города. Такие глобальные планы требуют разработки стратегии развития человеческих ресурсов, а значит, и оценки потребности в этих ресурсах на всем протяжении работы.

Важно
Для того чтобы процесс планирования имел результаты, прежде всего руководителю (собственнику компании) нужно определиться с долгосрочной и краткосрочной перспективой компании.

Необходимо выбрать фокус действий на следующий период и ответить себе на стратегические вопросы:

– Какова концепция заведения (какую компанию я строю, каковы ее ключевые характеристики) и как я планирую развивать свой бренд?

– Какова стратегия развития компании (какие планы я строю по развитию)?

– Каковы сроки реализации этих планов?

– Какова вероятность открытия новых заведений, то есть каков прирост в количестве ресторанов?

– Что нужно усилить в работе каждой службы с учетом выбранного плана развития?

– Какова степень текущей удовлетворенности квалификацией персонала?

– Есть ли планы по закрытию ресторанов?

Кто бы ни занимался вопросами управления персоналом – будь то специалист отдела персонала или управляющий ресторана, – ему необходимо осуществлять планирование регулярно и на разные периоды времени:

• на сезон – краткосрочный период;

• на год – среднесрочный период;

• на два года и более – долгосрочный период.

Тактическое планирование

Оно подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. Такой вид планирования необходим для решения текущих задач: открытие ресторана, решение вопросов, связанных с текучестью кадров и появлением новых вакансий, с временным расширением штата (например, открытием летних площадок).

Потребность в персонале

Обязательно учитывайте, что при планировании потребности в персонале ресторана или сети рассматриваются два аспекта:

1. Количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала без учета требований к квалификации сотрудников.

2. Качественная потребность – это понимание должностей в ресторане, характеристик сотрудников, квалификации, уровня знаний, умений и навыков.

Специалисту по HR (или руководителю ресторана) важно понимать, какие навыки необходимы людям для выполнения их работы, какого профессионального уровня должны быть сотрудники.

Пример позитивный
Ресторан в Санкт-Петербурге. Ресторан маленький, гостевой поток слабый. Однако кухня интересная, меню небольшое, но разнообразное (представлены в том числе горячие и холодные блюда). Шеф-повар настаивает на том, что в команде должны работать повара холодного и горячих цехов по полной смене: «У меня в меню есть блюда, которые должны готовиться поваром-горячником, а есть для холодника». На самом деле уже понятно, что шефу кроме беспокойства за качество блюд просто хочется иметь большую команду на производстве.

Однако текущий гостевой поток не перекрывает такие затраты. Управляющему важно представлять возможности сотрудников производства и разбираться в процессах для того, чтобы принять решение: экономить ли на количестве поваров на производстве в пользу усиления качественного показателя (приглашения повара-универсала).

Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда оценок:

1. Оценка трудоемкости. Управляющему (или соответствующему специалисту отдела персонала) необходимо составить карту действий для каждого сотрудника ресторана. Для каждого сотрудника определяются: а) задачи, б) действия, в) пространственные и временные характеристики действий, то есть все действия необходимо зарегистрировать (спланировать) во времени. Это позволит ясно и наглядно представить себе логистику ресторана, то, как осуществляется обслуживание гостя; выявить слабые места системы, неэффективные или «тяжеловесные» операции. Возможно, появится решение, как адаптировать те или иные действия или отказаться от них в пользу более значимых. Иногда картина сама подсказывает варианты оптимизации процесса, позволяющие без потерь качества сократить персонал, например, за счет перераспределения или объединения должностных обязанностей.

2. Нормы обслуживания. Этот метод позволяет управляющему (или менеджеру по персоналу) при знании нормативов выработки и объемов планируемого производства подсчитать численность требуемого персонала. Например, один официант может обслуживать от 15 до 20 гостей одновременно при небольшом меню.

3. Экспертная оценка. Это, конечно, крайне субъективный метод, в его основе лежат интуиция и профессиональный опыт самого эксперта, чаще всего руководителя. Особо точным этот метод не назовешь, но не стоит его недооценивать, опыт – серьезный козырь, способный компенсировать дефицит информации.

Чтобы рассчитать требуемое количество официантов для ресторана, надо учитывать следующие факторы:

– количество посадок в зале;

– географию помещения (внутреннюю логистику): как быстро официант может дойти от окна раздачи до гостей, не приходится ли ему бегать каждый раз с первого на второй этаж;

– каковы часы работы ресторана (если он работает, скажем, с 8 часов утра и до 4 часов ночи, один сотрудник не выдержит, необходимо вводить сменность);

– каковы концепция заведения, стандарты сервировки и обслуживания: сложное ли накрытие стола, каковы нормы по скорости отдачи блюд, какова сама подача (нет ли больших тарелок, которые не помещаются на подносе, и т. д.).

Чтобы рассчитать потребность в барменах, надо учитывать:

– концепцию заведения (предлагает ресторан только кофе и вина или сложные коктейли (от этого зависит время приготовления напитков); есть ли контактная стойка (от этого зависит процесс обслуживания);

– задачи для должности (делают ли заготовки – в одном из заведений бармены делали фруктовые чипсы, специальные ягоды, настойки, ледяные шарики и кубики). Кстати, после завершения такой оценки ресторатор может принять решение о пересмотре меню в сторону упрощения;

– дополнительные задачи (в том числе кто моет барную посуду).

Для расчета количества сотрудников производства следует учитывать:

– сложность меню (возможно, потребуется разная специализация поваров);

– необходимое для приготовления меню оборудование и соответствующее число специалистов для работы с ним (например, отдельный стол для пасты или домашний хлеб);

– количество полуфабрикатов, которое планируется использовать в производстве;

– часы работы заведения и т. д.

Текучесть персонала

Это фактор, оказывающий существенное влияние на прогноз потребности в персонале.

Определение
Текучесть – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

К сожалению, текучесть персонала скорее норма для ресторанного бизнеса – рано или поздно с ней сталкивается абсолютное большинство руководителей. Помимо собственно оттока сотрудников, расходов на поиск и подготовку замены текучесть крайне отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, подтачивает корпоративный дух, расшатывает привитые корпоративные ценности. Это, конечно, снижает производственные показатели, негативно влияет на общий результат работы.

Но каким бы неприятным ни был этот фактор, остро не рекомендую пренебрегать им. Напротив, не просто учитывайте его, а проводите качественную и количественную оценку: определите нормы текучести и поставьте систему управления текучестью. Эти показатели не общие для всей компании и могут варьироваться от отдела к отделу: у каждого подразделения может быть своя норма текучести.

Пример негативный
Большой ресторан в центре города, успешный формат, красивое и привлекательное для гостей заведение. Собственник обратился со следующей проблемой: ресторан в последние месяцы начал внедрять активную линию продвижения, значительно повысил узнаваемость и, как следствие, получил приток гостей. Однако сам собственник не чувствует, чтобы выручки ресторана значительно выросли. И связывает он это с тем, что сотрудники совершенно не хотят менять подходы к работе и к гостю (а менять надо, поскольку даже количество гостей увеличилось).

Оценка ситуации выявила:

– все сотрудники работают по 4–5 лет, что для ресторанного бизнеса много;

– текучесть низкая, почти никто не поменялся за последние годы;

– сотрудники компании демонстрируют высокую лояльность к компании (на радость собственнику);

– заработная плата у них высокая относительно местного рынка, и получают они почасовую оплату;

– менеджер зала (администратор) ничего ни от кого не требует;

– отношения в коллективе прекрасные, все работают в состоянии комфорта и спокойствия.

К сожалению, выводом стало неприятное для собственника открытие, что низкая текучесть кадров и слабая готовность менять что-то в собственной работе связаны между собой (изменение привычного – всегда дискомфорт). А причиной всему этому оказались создание излишне комфортных условий для сотрудников и попытка всеми силами не допустить текучести персонала.

Важно
Таким образом, занимаясь управлением текучестью кадров, необходимо стремиться к достижению обоснованного процента тех, кто покидает компанию. В ресторанном бизнесе нормой текучести считается 30 %.

От чего зависит процент текучести:

• от отрасли;

• от категории персонала (так как в разных подразделениях компании может быть разный уровень текучести – например, у линейного персонала в разы больше, чем у руководителей-менеджеров);

• от расположения ресторана или сети: в большом городе процент текучести выше, чем в регионах;

• от сезонности (в одних местах персонал летом массово увольняется, в других – наоборот).

Число увольнений в плановый период складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая «активная текучесть»), и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя (так называемая «пассивная текучесть»).

Пример

На начало сезона (1 мая) численность составила 12 человек. За 5 месяцев уволились 5 человек, приняты были на работу 10 человек.

Среднесписочная численность = (12+(12–5+10))/2 = 14,5

F = 5×100/14,5 = 34 %

Сравнение текучести для анализа

Ресторатору важно анализировать состояние текучести в разных подразделениях компании (сравнивать между собой текучесть в зале и на производстве; для сетевых ресторанов очень полезно сравнивать текучесть между ресторанами). Такое сравнение позволяет исследовать причины высокой текучести у одного ресторана по сравнению с остальными; причины повышенной текучести зала по сравнению с текучестью производства. Это в свою очередь позволяет задаться вопросом, насколько отличаются условия труда на разных площадках ресторана, или подумать о квалификации руководителей и т. д.

Пример

Анализируем причины текучести

Основные причины ухода персонала из компаний обычно таковы:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;

• несправедливая структура оплаты;

• нестабильные заработки;

• продолжительные или неудобные часы работы;

• плохие условия труда;

• деспотичное или неприятное руководство;

• оторванность руководителей от сотрудников;

• проблемы с проездом до места работы;

• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля над адаптацией);

• изменяющийся имидж организации;

• несложившиеся отношения в коллективе или с руководством;

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Источник: http://balans.ru/ru/library/8/article_39.html

Важно
Руководителю следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять тренды и тенденции и обязательно учитывать их при формировании кадровой политики.

Для выявления причин текучести я рекомендую компаниям ввести практику проведения «выходного собеседования».

Цель выходного собеседования – выяснить истинные причины ухода сотрудника для дальнейшего анализа, понять настроения коллектива и слабые места в управлении и минимизировать негативное впечатление сотрудника от компании.

Важно
Выходное собеседование – действенный инструмент управления текучестью.

Вопросы, которые можно задать сотруднику на выходном собеседовании:

• Что послужило причиной вашего ухода?

• Какие положительные моменты в работе компании вы можете отметить?

• Какие отрицательные моменты в работе компании вы можете отметить?

• Как вы оцениваете работу всего коллектива? Какие в вашем коллективе были отношения?

• Как давно вы приняли решение уволиться и нашли ли уже новое место работы?

• Что мы можем изменить в работе ресторана, чтобы у нас она была более привлекательной?

Почему так важно уменьшить негативное впечатление у сотрудника? Ответ очевиден: уволенные сотрудники могут серьезно повлиять на имидж компании на рынке труда – именно они оставляют негативные отзывы на сайтах (черный PR), рассказывают «гадости» друзьям и знакомым о вашей компании и о ее руководителях.

Пример негативный
Моя практика показывает, что рестораторы часто избегают проводить выходные собеседования с сотрудниками. Однажды руководитель сетевой компании на моих глазах даже прятался от одного из директоров ресторана, который пришел увольняться и хотел высказать свое недовольство руководителю и попрощаться. Я вижу в этом действительную проблему директора: не поговорив с уходящим сотрудником, мы не сможем ни поменять систему управления персоналом, ни наладить бизнес-процессы, ни, главное, управлять внешним имиджем компании как работодателя.

Управление текучестью

Руководителю необходимо уметь управлять текучестью. Возможные решения:

1. Выявлять причины увольнения каждого сотрудника и вести статистику этих причин.

2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Разработать программу ротации персонала (при этом она должна быть прозрачной для сотрудников).

4. Создать систему адаптации сотрудников и систему наставничества в ресторанах с вовлечением других сотрудников.

5. Формировать позитивный имидж компании как работодателя на рынке труда.

6. Создавать рабочие группы сотрудников для совместной работы над задачами.

7. Ввести прозрачную и понятную систему оценки сотрудников.

8. Ввести систему кадрового резерва, планирования карьеры и развития сотрудников. Так, например, руководитель одной региональной сети жаловался мне, что его компания стала «кузницей кадров» для всего региона: сотрудники приходят к ним «поучиться», чтобы потом дороже продать себя другим компаниям.

9. Анализировать качество уходящих сотрудников, чтобы понять, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

Важно

Текучесть кадров может быть положительным фактором, если из компании уходят именно те сотрудники, от которых уже давно следовало бы избавиться. Это естественная текучесть персонала, она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководителя.

Чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, накапливайте данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

Последовательность процесса планирования

Процесс планирования персонала включает в себя следующие этапы:

1. Произвести анализ существующей ситуации:

• подсчитать процент текучести персонала (в идеале по подразделениям), определить причины текучести;

• определить кадровую политику в отношении персонала: ориентирована ли компания на внутреннюю или внешнюю среду, то есть нацелена ли на удержание сотрудников;

• оценить размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

2. Сделать количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в сотрудниках. Он базируется на стратегической программе развития компании (план открытий) и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются:

• план по численности и динамике квалификационного состава;

• плановая потребность в дополнительном персонале;

• план высвобождения работников.

3. Произвести анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.

4. Определить потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников, а также в кадровом резерве. Это происходит путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

5. Разработать организационные мероприятия по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят составной частью в стратегическую программу HR на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

6. Рассмотреть и утвердить организационные мероприятия на собрании руководства.

УМНЫЙ РЕСТОРАН: ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Помните слова песенки из детского фильма: «Позабыты хлопоты, остановлен бег, вкалывают роботы, свободен человек»? Конечно, полностью переложить управление рестораном на виртуальные «плечи» автоматизации пока не удастся, но рестораторы уже сейчас могут получать от своей системы управления полезные подсказки, автоматически рассчитанные ресурсные планы и своевременные уведомления о важных событиях.

Как это работает? На основании данных предыдущих периодов строится прогноз продаж с точностью до часа и до блюда. На основе прогноза формируется план продаж. Имея план продаж, система автоматически составляет план производства – сколько закупить продуктов и сделать заготовок и план по персоналу – сколько поставить официантов, кассиров, барменов и кого именно вывести на работу с учетом графика доступности сотрудников и заданного уровня labor cost. То есть система подсказывает ресторатору: в четверг утром на кухне хватит и одного повара, днем понадобится три, а вечером будет достаточно двух.

Один и тот же сотрудник иногда работает в качестве официанта, а иногда – в качестве бармена? Настройте для него индивидуальный график доступности и назначьте ему нужное количество ролей в системе. Для разных должностей ему могут быть назначены индивидуальные ставки. А если у вас несколько заведений, можно отметить, в которых из них может работать этот сотрудник. При планировании расписания система предложит вам назначить смены именно тем сотрудникам, которые доступны в этот период. Вам остается только одобрить эти расчеты или внести нужные поправки – все данные перед глазами!

Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала являются вновь разработанная (либо скорректированная) стратегическая программа HR и комплексный план HR на текущий год, которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу. Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.