Kitabı oku: «Процессный подход. Практика», sayfa 2
Глава 1. Процессный подход
1.1. Источник требований
Международный стандарт ISO 9001:2015. Семь главных принципов СМК: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; улучшения; принятие решений на основе фактов; управление взаимоотношениями.
Все современные тендеры и конкурсы Заказчиков устанавливают обязательство наличия у поставщика сертификата соответствия системы менеджмента требованиям Международного стандарта ISO 9001:2015, или российского национального аналога – ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (по содержанию идентичны, разница только в языке изложения). Наличие такого сертификата у поставщика создает для Заказчика гарантии постоянного применения поставщиком уже сложившегося в мире полного комплекса работ и условий, обеспечивающих стабильное качество продукции, наличие процедур сервиса и обслуживания и пр. Такое соответствие подтверждается ежегодными аудитами выбранной Вами специализированной организацией (Русский Регистр, Интерсертифика и прочих). На аудитах проходит проверка соответствия действующей системы менеджмента требованиям стандарта, с последующей выдачей сертификата соответствия.
Но безупречная по результатам аудитов СМК – не обязательно признак совершенства компании. В большинстве российских компаний СМК – система формальная и служит лишь для наличия сертификата и допуска к тендерам: сложная, непонятная или недоступная оргструктура, наименования и группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, функционалу, правила работ отсутствуют или локальные, вовлеченность персонала минимальная, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, нет управления знаниями и опытом и пр. Подразделения ведут деятельность по сложившимся традициям, зачастую очень вариативно, в зависимости от исполнителей и заказчиков.
Кстати, если у Вас тоже не рабочая СМК (формальная), то не имеет смысла привлекать экспертов Бережливого производства или Производственных систем, столь модных сегодня. Локально и кратковременно они скорее всего дадут временный рост каких-то показателей (если для них у Вас уже есть соответствующие инструменты объективного мониторинга). Но системно улучшать можно только то, что уже описано и документировано (это база, основа для улучшений), иначе их участие – потери времени и пустые расходы. Реальная рабочая система СМК – первична по отношению к ним.
И именно в таких компаниях реальное внедрение СМК (процессный подход) сразу приносит ощутимый эффект: происходит заметный рост производительности труда, за счет исключения избыточной вариативности исполнения; рост и стабилизация качества продуктов процессов – за счет подробного единообразного описания продуктов на входе и выходе процессов.
Разберем семь главных принципов СМК по ISO 9001 «своими словами».
Ориентация на потребителя
Все коммерческие компании зависят от потребителей, и должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования, стремиться превзойти их ожидания. Стабильный успех достигается, если компания сохраняет доверие традиционных заказчиков и привлекает новых, взаимодействует (общается) с ними.
Лидерство руководства
Руководители обеспечивают:
– определение целей и планов компании, их рациональность, амбициозность и смелость;
– персонал необходимым комплексом процессов и ресурсов для достижения целей;
– вовлеченность персонала для достижения целей, демонстрируя пример знаний и приверженности требованиям СМК, работоспособности, поддержки традиционных человеческих ценностей, культуры, честности и беспристрастности;
– учет интересов всех заинтересованных сторон: собственников, персонала, заказчиков, поставщиков, банков, надзорных ведомств, общества.
Вовлечение персонала
Работники (персонал) – основа компании, их максимальное вовлечение существенно расширяет возможности компании. Вовлечению работников в достижение целей компании способствуют: примеры решений и действий руководства, знание и понимание целей и результатов деятельности компании, личного вклада и роли работника в компании, наличие инструментов «обратной связи» (влияния на результаты, процессы, планы и пр.) – Кайдзен системы, Анкетирование, расширение прав и возможностей, обмен знаниями и опытом и пр.
Процессный подход
Планируемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и ресурсами управлять как процессом. Наличие документированных взаимосвязанных процедур, дает компании базу (основу) для улучшения процедур, их эффективности.
Улучшения
Улучшения должны быть постоянными. Они необходимы для поддержания уровня производительности труда, оперативной реакции на изменения внутренней и внешней среды и создания новых возможностей, конкурентных преимуществ.
Системы улучшений должны быть развернуты на всех уровнях: стратегия и программы развития, инвестиционный комитет, Кайдзен-предложения, ежегодное анкетирование персонала и пр. Необходимо установить цели улучшений, внедрить обмен знаниями и периодическое обучение персонала.
Принятие решений на основе фактов
Адекватные и корректные управленческие решения основываются на анализе фактических сведений, но и они имеют риск неопределенности. Для снижения таких рисков, необходимо использовать несколько независимых перекрестных источников информации, правильно интерпретировать причинно-следственные связи и вести оценку вероятности ошибок.
Управление взаимоотношениями
Компания и все ее заинтересованные стороны (собственники, персонал, заказчики, поставщики и пр.) взаимозависимы, правильные и взаимовыгодные отношения повышают способность всех сторон создавать ценность. Устойчивый успех будет достигнут, если компания будет осознанно управлять такими отношениями (формирование целей и планов компании с учетом интересов всех сторон, объединение знаний, опыта и ресурсов, совместное выявление проблем и реализация улучшений и пр.).
Эти принципы, наверное, уже банальны, но, при создании СМК, внедрении процессного подхода, создании локальных инструментов – их обязательно надо «держать в голове».
Также стандарт ISO 9001 требует применения принципов PDCA-цикла (он же цикл Деминга) ко всем видам работ.
Планируй (Plan): выяви проблему, установи цель, определи сроки, бюджет, качество (требования к цели), инструменты и ресурсы достижения цели (содержание работ, структура участников, перечень оборудования, помещений), согласуй со всеми сторонами.
Выполняй (Do): выполни работы согласно планам.
Проверяй (Check): оцени соответствие результатов планам, довольны ли стороны, эффективность работ.
Улучшай (Act): если всё получилось, как планировали, оцени можно ли достигнуть результата в следующем цикле более эффективно (по сроку, бюджету и качеству) – возможности применения новых технологий, стабилизации работ (документирование, нормирование, типизация, унификация и пр.), других улучшений. Если результат не достигнут, или в процессе работы вышли за границы планов – проведи работу над ошибками, устрани их.
Повтори цикл сначала.
Итак, с одной стороны, есть требования международного стандарта ISO 9001 (обязательное применение которого – требование Заказчиков), а с другой стороны, есть Ваше желание или потребность выжить, и они гораздо важнее. И стандарт ISO 9001, с его десятилетиями проверенными требованиями и опытом, как раз и дает Вам такую возможность. А его реальное внедрение даже создает Вам реальные конкурентные преимущества (снижение потерь и затрат, стабильность результатов и качества, сокращение сроков и пр.).
1.2. Подготовка
Если имена не соответствуют истинному смыслу, то дела не могут идти успешно. Конфуций
Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)
Для разработки цельного единого процесса «Создание продукции» (процесса первого уровня) необходимо проделать большой объем подготовительной работы – провести обследование компании, анализ внешней среды, актуализировать организационную структуру (подробно рассмотрено в первой книге автора [2]).
Обследование компании необходимо начинать с системы менеджмента – проверить наличие и актуальность сертификатов; комплектность, простоту и доступность НД и организационной структуры; наличие и реалистичность отчетов СМК, в т.ч. отчетов технических и предквалификационных аудитов заказчиков за два-три ближайших года (обычно в них уже выявлено большинство реальных проблем компании). Сверить действующие цели компании и подразделений с требованиями НД СМК: наличие, формат, периодичность, принципы формирования, наличие связей (декомпозиция), сбалансированности (финансовые показатели, цели по персоналу, по заказчикам, по ресурсам и пр.), амбициозность, достижимость, ограничения (бюджет, сроки, ответственные, критерии исполнения), обоснованность (анализ рынка, свидетельства и пр.). Проверить наличие и периодичность план-фактного анализа достижения целей, корректирующих мероприятий, отчетов СМК. Оценить финансовые показатели деятельности компании (выручка, прибыль, производительность труда), их динамику за несколько лет, волатильность, оценку влияющих причин руководством, ее достоверность, адекватность, методы управления, их успешность. Этап даст представление о наличии и степени использования компанией инструментов планирования, управления и предварительную оценку степени зрелости системы менеджмента, вовлеченности в СМК персонала компании.
Повторю и главные факторы успешности организационной структуры: она должна быть простой, понятной и доступной всем работникам компании, с фокусом на доходные подразделения (как пример – рис.1).
Рис.1 Вариант унифицированной организационной структуры
Все, начиная от генерального директора, и до уборщицы должны понимать, кто в компании приносит доход, а кто – только расходы. Наименования всех подразделений и работников надо максимально упростить и унифицировать, они все должны давать однозначное и безусловное понимание их функционала. Все производственные ИТ-инструменты (СЭД, сетевая структура папок, программы бухучета и пр.) должны использовать логику и маркеры организационной структуры – одно из обязательных условий будущей эффективности взаимодействия подразделений.
Унификация, простота и соответствие наименований подразделений и процессов функционалу – определяющее условие успешности реформ. Унификация позволит:
– создать компактные простые единые правила работ (это повысит вовлеченность персонала: практика показывает, что графическими описаниями процессов часто или время от времени пользуется до 95% персонала, в отличие от более объемных по содержанию положений, инструкций, стандартов, многие из которых порой бывают прочитаны лишь двумя работниками – автором документа и специалистом СМК);
– удобно и доступно разместить эти правила (локальная НД зачастую находится на разных серверах, запомнить адреса ее размещения всем участниками – дело практически невозможное, а единое место размещения НД компании максимально способствует широте ее применения и популяризации, а один ответственный за ее размещение (отдел СМК) – гарантия ее постоянной актуальности и корректности);
– обеспечить однозначное понимание правил всеми участниками работ (снижение количества производственных конфликтов, единые унифицированные знания, высокая степень одинакового понимания и трактования правил, взаимное консультирование);
– существенно снизить дублирование, вариативность исполнения и трудозатраты (нет необходимости знания разных и часто противоречивых требований локальных НД, подразделения выполняют всегда одинаковый порядок работ с любым ГИП, все участники пользуются едиными правилами работ);
– легко масштабировать бизнес – неограниченно наращивать количество новых перспективных БЕ, или сворачивать убыточные БЕ;
– легко масштабировать успехи отдельной БЕ (процессы, технологии и пр.) сразу на все БЕ;
– создать единые типовые шаблоны графиков проектов и инструменты расчета ТКП (себестоимости готовой продукции и услуг);
– получить основу для последующих постоянных улучшений.
Как я уже упоминал в первой книге [2], на данном этапе много конфликтов по сопротивлению изменению или сокращению нелогичных наименований подразделений, работников, разделению или слиянию подразделений. Прежние наименования и функционал подразделений порой долго и упорно добивались этими руководителями, и часто считались ими имиджевым индикатором их статуса в компании. А сопротивление унификации наименований подразделений и процессов, часто очень сильное и эмоциональное, в подавляющем большинстве оказывают работники и руководители, не имеющие опыта работ на разных предприятиях (имеющие узкое мировоззрение). Вам придется проявить упорство и настойчивость, исключений быть не должно, а путь к успеху тернист.
Разумеется, что Ваша организационная структура не будет полным аналогом приведенного здесь примера, но она может и должна быть простой и унифицированной. Иначе эффективность дальнейших реформ значительно снизится.
