Kitabı oku: «Процессный подход. Практика», sayfa 4

Порой рекомендации внешних аудиторов для роста вовлеченности персонала включают в себя назначение ответственных за СМК в каждом подразделении – создание центров компетенций, знания НД СМК. На первый взгляд, рекомендация логичная. Однако практика показала тупиковость такого решения и даже ухудшение вовлеченности. Весь персонал подразделения, при вопросе аудиторов по СМК, дружно кивал на ответственного по СМК, отстраняясь и снимая с себя любую ответственность за знания, применение и пр. При этом, для самих ответственных такая нагрузка была без дополнительной оплаты, а следовательно, часто полностью игнорировалась ими. Требуйте знаний от каждого! Что из себя представляет СМК, где размещена НД, какие права и обязанности есть у работников, кто управляет НД СМК. Демонстрируйте пример! Вовлеченность персонала растет только на этом.

Обязательно хочу добавить следующее. Можно бесконечно долго создавать и улучшать программные и процессные решения – предела совершенству нет, но полностью фокусироваться только на этом нельзя. Результаты эти решения начнут приносить только при их внедрении, и чем скорее оно произойдет – тем лучше для Вас и Вашей компании. Начинать всегда следует с самых простых и понятных правил и форм, используя, в первую очередь, принцип разумной достаточности на момент внедрения, это значительно повышает успешность внедрения правил и инструментов, их будущую эффективность. Также важно помнить, что автоматизация процедур лишь способствует их более оперативному и качественному выполнению, но не подменяет собой необходимость наличия правил и требований системы менеджмента (первичны именно правила). Все ИТ улучшения и усложнения лучше оставить на период, когда первые реформы принесут первый подтвержденный успех. И тогда успех Ваших реформ будет гарантирован.

1.5. Мониторинг эффективности процессов

Любое действительно эффективное правление на поверку оказывается диктатурой. Гарри Трумэн

Полностью согласен с автором цитаты, но сделал бы оговорку – не каждая диктатура является действительно эффективным управлением.

Из моего опыта, «демократия» в разработке и принятии правил всегда приводила к их крайне избыточному усложнению и снижению эффективности, двоякости понимания требований. Каждый «эксперт» старается включить в правила свое виденье (чаще всего основанное на небольшом личном опыте, домыслах и предположениях), выливается это еще и в сильное затягивание сроков внедрения. Поэтому желательно сразу участие опытного эксперта, имеющего безусловное право принять или отклонить предложения остальных участников. Помните главную цель всех Ваших инструментов, процессов и правил: заработать деньги, быстро, просто и максимально легко.

Владельцы процессов обязаны периодически мониторить эффективность своих процессов, с целью поддержания их работоспособности и постоянных улучшений. Это центры постоянного самоподдерживающего развития процессного подхода в компании. Что предполагает обязательное наличие сопоставимых показателей оценки эффективности или результативности процессов и инструментов автоматизированного мониторинга таких показателей.

Почему я в своей практике применяю оценку процессов и по эффективности, и по результативности? Есть процессы, по которым оценка результативности более востребована, чем эффективности – например, процесс Продажи. В нем гораздо важнее результат – количество побед ТКП, контрактация. Конечно, важна и эффективность (сколько денег потрачено на рекламу, презентации, сувениры, динамика ССЧ и ФОТ продавцов, в т.ч. в сравнении с конкурентами, прошлым периодом, и пр.), но она вторична. А есть процессы, в которых объективно оценить результативность просто невозможно, или цена внедрения таких показателей для ее оценки несопоставима с ценой результатов («замах на рубль – выхлоп на копейку»). Например, процесс Разработка ПКД – попробуйте определить показатели результативности? Рост или снижение объемов ПКД? С точки зрения наличия КД на все, что в заказе на производстве – может быть плюсом, но с точки зрения избыточности работ (если конкуренты это делают меньшим числом ресурсов, да и область применения типовых решений надо расширять) – это огромный минус. А может количество несоответствий при нормоконтроле? А дает ли этот показатель оценку конкурентных преимуществ Ваших технических решений? Здесь гораздо более подходит оценка процесса по показателям эффективности. Например, показатель отношения ССЧ проектных подразделений к выручке БЕ или компании (он будет сопоставим с доступными сведениями по конкурентам, что очень важно).

В каждом функциональном процессе определяются свои показатели мониторинга эффективности, периодичность и формат отчетности. Например, из практики, для процесса «Продажи» достаточны три показателя ежеквартального мониторинга: активность, результативность и средний чек ТКП, по каждой БЕ (рис.6). Владелец процесса – директор по продажам. Отчет представляется владельцем на стратегическом комитете, с анализом статистики и прогнозом показателей выручки и прибыли.

Рис.6 Пример квартального отчета «Активность&Результативность»

Ежеквартально, на постоянной основе, выполняется автоматизированная выгрузка текущих сведений реестра ТКП и их анализ (сопоставление периодов, выявление тенденций и причин). Контролируются три основных показателя оценки процесса «Продажи» (рис.6) – за отчетный квартал и нарастающим итогом с начала года:

– коммерческая активность (количество выставленных ТКП БЕ в отчетном периоде, сравнение с планом и аналогичным периодом предыдущего года);

– коммерческая результативность (количество ТКП БЕ со статусом «победило» в отношении к показателю коммерческой активности за отчетный период);

– средний чек ТКП (сумма стоимости всех выставленных ТКП БЕ в отношении к их количеству за отчетный период).

Обсуждение, оценка показателей и выбор корректирующих и предупреждающих мероприятий проводится ежеквартально, на стратегическом комитете (собственники, руководители БЕ, функциональный директорат).

Всегда придерживайтесь принципа разумной достаточности. При оценке эффективности или результативности процессов не надо стараться учесть каждую копейку, создавать для этого сверхсложные инструменты, терять на это время, ресурсы. Лучше потратьте их на зарабатывание денег. Эти показатели должны давать индикативную оценку динамики процесса – движение вверх или вниз, коснулись границ планового канала или нет. Если индикатор показывает необходимость коррекционных или предупреждающих действий – вот тогда уже можно фокусироваться на мелких деталях. Но, поверьте, если показатели процесса выбраны правильно и отрабатывают штатно, такие действия потребуются от силы раз в год, а может быть и никогда.

Важно сразу установить правильные цели всех процессов. В одной из компаний, начальник ОМТО с многолетним стажем, вдруг «обрадовал» руководство своим виденьем целей ОМТО – уверено заявил, что ОМТО не обеспечивает качество покупных ТМЦ, что ОМТО управляет только сроками и ценой ТМЦ. Что качество ТМЦ обеспечивает само руководство – выбором одного из трех поставщиков в конкурсной сравнительной таблице (формируемой ОМТО). Его ошибка – в незнании главной цели ОМТО любой российской компании: обеспечение собственного производства ТМЦ надлежащего качества, в рамках установленного бюджета и в установленные сроки. Что огорчает – такие «эксперты» даже в интернет не заглядывают, где запрос «цели ОМТО» выдает все на первой же странице поиска. У молодых ребят сегодня часто нет стремления и желания стать профессионалом на рынке, знать чужие практики.

Надлежащего качества – это не значит наивысшего, это значит определенного, исходя из цены, но не ниже качества предыдущей поставки этого поставщика, а лучше – выше. Только ОМТО имеет возможности и инструменты для обеспечения качества покупных ТМЦ (влияния на поставщиков ТМЦ):

– оценка поставщика (постоянно, требование ИСО 9001, обычно у всех выполняется формально, но, при реальном применении, создает большие возможности);

– поиск новых поставщиков (если качество ТМЦ традиционных поставщиков перестало удовлетворять);

– конкурсный выбор поставщика (очень важный, но не единственный этап: выбор должен проводиться с учетом оценки поставщика, обеспечение качества не заканчивается его выбором);

– заключение «правильных» договоров с выбранным поставщиком (наверное самый важный этап – анализируются оценка поставщика, предыдущие отношения с ним, виды и объемы предыдущих несоответствий, дорабатывается договор – увеличиваются виды или размеры штрафов за конкретные несоответствия ТМЦ или сроков выполнения обязательств, при необходимости в требования договора включаются выездные проверки и дополнительные контрольные точки качества, фотоотчеты, другие дополнительные условия);

– «воспитание» поставщиков (обучающие курсы, конференции, соцсоревнования, информационные рассылки о результатах сотрудничества, рейтингах и пр.);

– работа с поставщиками ТМЦ по актам несоответствий.

Исходя из главной цели ОМТО мы получаем показатели эффективности процесса «Закупки» – мониторинг сроков, бюджета и качества ТМЦ. Правда, применение показателя бюджета закупок (соответствия цен ТМЦ, факта – плану) не совсем целесообразно – первоначальная калькуляция ТМЦ проекта обычно тоже выполняется ОМТО. При применении этого показателя мониторинга, Вы рискуете столкнуться со систематическим сознательным завышением плановых цен ТМЦ. Что, в свою очередь, приведет к росту числа проигрышей ТКП.

А вот показатели срыва сроков (план-факт за период) и качества (количество актов несоответствий входного контроля за период) – вполне реализуемы и могут достаточно легко и просто быть автоматизированными. Но не надо забывать, что они не должны быть абсолютными (оторванными от объемов закупки в периоде). Иначе может оказаться, что показатели эффективности вдруг резко снижаются (эффективность ОМТО растет?), но причиной вполне может оказаться просто резкое снижение объема закупок. Объем закупок можно считать как в физическом выражении (штуки или количество номенклатурных строк 1С), так и в денежном (считаю более предпочтительным, так как дает возможность грубого сравнения относительных показателей с конкурентами).

Для оценки эффективности ОМТО рекомендую также применить показатель производительности труда ОМТО (отношение объема закупок или объема выручки БЕ или компании к ССЧ ОМТО). Он также позволяет производить сравнение с конкурентами, да, грубо, да, с высокой погрешностью, но очень и очень показательно. Суть показателя – сравнить, какой объем закупок приходится на 1 работника ОМТО у конкурентов (закупки ТМЦ конкурентов в основном схожи по номенклатуре, количеству и ценам), и определить, работаете Вы эффективнее конкурента, или Вам есть чему у него учиться. Встречалась кратная разница в этом показателе (в сравнении с конкурентами). Связана она была с избыточной специализацией функционала работников ОМТО одной из компаний и их «универсальностью» в большинстве остальных.

Одна из массовых типичных ошибок компаний – фокусирование на создании и улучшении мелких локальных бизнес-инструментов. Я называю такие инструменты «заплатками», хотя и это название некорректно – связи между ними и смежными процессами вообще нет. При этом, эта деятельность обычно настолько активная («изо всех сил»), что иногда и вправду начинаешь верить, что ведется какое-то реальное улучшение чего-то. Но это всегда лишь имитация бурной деятельности, улучшения ради улучшений, а не ради результата.

Например, в одной из компаний задались целью тотальной автоматизированной маркировки ТМЦ на складе с помощью 1С. Идея правильная и нужная (при осознанном внедрении), но возникла она исключительно из моды, современной тенденции. В компании на тот момент не было единой установленной системы идентификации ТМЦ (по проектам, складам или по номенклатуре), отсутствовало сквозное движение спецификации ТМЦ в 1С (от разработчика, до закупки и оприходования на склад, выдачи в производство), складских помещений было более десятка, размещение ТМЦ на складах – преимущественно по типам номенклатуры. Не было совсем никакой оценки эффективности складской службы и ее деятельности (при обследовании выявлено, что численность персонала службы снабжения данной компании кратно выше аналогичных служб конкурентов, при сопоставимых объемах закупок и видов закупаемых ТМЦ). Девиз внедрения этой «заплатки» (целью его назвать никак нельзя) – «теперь будет порядок». Но будет ли? Результат такого внедрения подлежит полной программной переделке (и тотальной переклейке маркировки всех ТМЦ) сразу после внедрения единого процесса закупок, принятия единой корректной системы маркировки ТМЦ, определении показателей эффективности службы. То есть сразу, изначально, предполагались двукратные трудозатраты на внедрение комплекса автоматизированной маркировки ТМЦ – типичный пример работы «изо всех сил».

Что еще может быть сигналом или индикатором проблем с процессами в компании? Самый главный индикатор – отсутствие роста компании. Планы и цели компании обязательно должны включать стабильный ежегодный прирост по выручке не ниже 3-5%, с учетом существующей инфляции. Такой равномерный ежегодный рост выручки свидетельствует, что сохраняются отношения и с традиционными Заказчиками, и, возможно, привлекаются и новые Заказчики. Компания, которая не растет – либо стагнирует, находясь на плато своего жизненного цикла, либо уже на нисходящей кривой [1]. Идет потеря рынка, ресурсы не развиваются и не улучшаются, процессы бюрократизируются, сроки их исполнения растут. Обычно это сразу и хорошо чувствуют все Ваши партнеры (заказчики, поставщики, конкуренты, персонал). Всё достаточно просто: нет роста – нет развития и инвестиций – ничего не меняется (ССЧ, цели, зарплата, кадровый лифт, условия труда, оборудование и пр.) – умирает инициатива, падает эффективность и качество, растёт бюрократия, растут требования к мелочным процедурам, появляются неправильные цели, уныние и депрессия, начинается поиск новых эмоций и точек роста на стороне активным персоналом. Поэтому отсутствие роста – безусловный повод скорейшего реинжиниринга всех бизнес-процессов компании, пересмотра целей и показателей эффективности и результативности всех бизнес-процессов, «встряски» коллектива.