Kitabı oku: «Бизнес-профайлинг: как не жить в самообмане и зарабатывать, опираясь на психологию», sayfa 4

Глава 3. Пресуппозиции HR-профайлинга

Продолжаем изучать нейропрофайлинг. Думаем, вы уже поняли, почему мы используем это понятие: в основе всего, в том числе кадровой политики и кадрового менеджмента, лежит работа нашего мозга. Он плохо управляем, однако определяет поведение наших сотрудников – и это нужно понимать. И как любая модель, HR-нейропрофайлинг опирается на определенные принципы и пресуппозиции.

Любая модель работает в определенных рамках (в которых она эффективна). Как только мы выходим за рамки, модель начинает рушиться. Повторимся: ни одна модель не может работать вне контекста.

К примеру, у нас есть малый/средний бизнес – предприятие, которое насчитывает до 100 человек. В этом контексте модель HR-профайлинга является рабочей. Во всех остальных случаях она должна трансформироваться. Если вы это понимаете, все отлично, но если вы с помощью этой модели пытаетесь описать что-то другое, будьте готовы к тому, что модель окажется неэффективной. И в данном случае некорректно говорить, что она нерабочая. Модель опирается на определенные принципы и в рамках этих принципов является действующей.

Первый принцип

Человек – существо иррациональное и нелогичное. Именно поэтому логика и решение – вещи абсолютно противоположные. Логика к кадровому менеджменту не имеет никакого отношения. К кадровому менеджменту имеет отношение наш мозг, состоящий, образно говоря, из трех этажей, по мнению некоторых ученых. Инстинктивный мозг связан с биологическими факторами (пропитанием, сном и т. д.). Лимбический мозг (или мозг эмоциональный) отвечает за наши эмоции и переживания (они не осознаются, но могут проявляться). Есть разница в выражении эмоций у мужчин и женщин. Социальный мозг (новый мозг) отвечает за такие аспекты, как вина, стыд, совесть, высшие проявления человеческого поведения, и связан с социальной логикой.

Имейте в виду, что эти «три этажа» человеческого мозга часто могут быть не связаны между собой. Лимбический мозг и рептильный мозг заняты идеей размножения, доминирования, пропитания и других социальных благ, а также начинают влиять на неокортекс.

Второй принцип

Когда мы наблюдаем за своими поступками и за поступками подчиненных, то задаемся вопросом: «Почему я (он) это сделал, зачем так поступил?» И оставляем без ответа вопрос, почему люди в целом себя так ведут. Отсюда вторая пресуппозиция, которая вытекает из первой и звучит так: все закодированное в нервной системе закодировано в мозге.

Управляет нами не наша логика, не наше воспитание – именно мозг влияет на наши действия, поступки, помыслы и все остальное. «Договориться» с мозгом каждого сотрудника очень сложно.

Давайте посмотрим на руководителя отдела или собственника компании. Наш собственник разговаривает с большим количеством людей, пытается обратиться к их логике, однако это невозможно, потому что у каждого свой мозг. Они часто не слышат своего руководителя. А если сотрудников сотни? Все наше поведение закодировано в нашей нервной системе, соответственно, поведение людей, которые приходят к нам на работу, закодировано в их нервной системе. И нам с ними нужно как-то взаимодействовать, а мы-то знаем, что человек – существо иррациональное. В HR-профайлинге есть такое понятие, как сенсорное описание опыта. Что это значит и каковы сенсорные каналы восприятия?

Любая информация, поступающая из внешнего мира, так или иначе воспринимается всеми органами чувств. Это то, что мы видим, слышим, можем попробовать на вкус, понюхать и потрогать. Поэтому эти каналы ВАКОГ (восприятия визуальной, аудиальной, кинестетической, ольфакторной и густаторной информации) для нас очень важны. И если мы говорим про критериальное описание опыта, то мы бы это назвали «дисциплиной ума».

Когда мы будем говорить о пресуппозициях HR-профайлинга, о системе описания, то каждый раз станем использовать идею ВАКОГ и сенсорного опыта. Давайте введем такой критерий, как сенсорика. Если мы с вами рассуждаем о сенсорном опыте, о каналах восприятия, то надо сказать, что их всего лишь пять. Любая беседа с человеком нуждается в таком понятии, как критерии. Критерии – это то, благодаря чему мы договорились описывать вещи однозначно. У вас в руках маркер, какого цвета у него колпачок? Зеленого цвета. Откуда вы знаете, что колпачок зеленого цвета? Мы с вами так договорились. Это критерий. Мы не знаем, зеленого ли он цвета на самом деле, потому что из-за преломления света и других причин можно сказать иначе. Но мы договорились, что среди русскоязычных людей этот цвет мы называем зеленым. Данный критерий описывает опыт однозначно.

Если мы описываем некий неуспешный опыт с помощью трех критериев и успешный опыт с помощью пяти критериев, то мы знаем, как неуспешный опыт сделать успешным и наоборот. То есть если к нам пришел новичок и у нас есть четкая должностная инструкция, где прописаны критерии, которым он должен соответствовать, то мы можем помочь ему стать профессионалом. Он может очень эффективно работать. Это возможно в том случае, если каждый критерий четко описан сенсорным языком.

Идея HR-профайлинга – это идея сенсорного описания опыта. Именно исходя из этого, можно сформировать четкую должностную инструкцию (не один-два листочка, составленные юристом, а полную папку с описанием того, что должен делать человек на своем рабочем месте, реально измеримого опыта). Так мы будем понимать, какой успешный опыт хотели бы получить от каждого сотрудника на его рабочем месте.

Третий принцип

Математика – психология – бизнес-процесс. Всегда начинайте с математики, со статистики и смотрите: а это рабочее место дает вам прибыль или нет? Оно рентабельно или нерентабельно? В большинстве своем люди просто приходят на работу – и мы не знаем, сколько это рабочее место приносит нам денег. Мы часто интересовались у клиентов: как вы понимаете, что это место рентабельно? Как вы производите преобразования? Люди не знают, потому что не умеют считать.

В первую очередь мы считаем, сколько денег приносит конкретное рабочее место. А затем уже можем использовать психологические инструменты для того, чтобы «докрутить» идею математики. Создаем правильную должностную инструкцию и картинку проекта и фиксируем в качестве бизнес-процессов.

Четвертый принцип

Моделирование успешного опыта. Что нужно сделать для того, чтобы ваш опыт был успешным? Как вариант, проанализировать опыт конкурентов (смотреть, что они делают, как делают и что необходимо выполнить для того, чтобы работала ваша собственная идея маркетинга) и смоделировать для себя.

Зачастую владельцы компаний стараются работать, опираясь на старый опыт, не внедряя ничего нового. Увидели что-то новое и интересное – пожалуйста, используйте это. В свое время Филип Котлер, основоположник идей современного маркетинга, сказал, что есть всего лишь две точки роста любого предприятия – это инновации и маркетинг.

Пятый принцип

Нет человека – нет проблем. Есть хорошая новость: сегодня все можно отдать на аутсорсинг. Сейчас больше специальностей, которые «вымирают». Такие компании, как «Амазон», «Озон», и другие крупные интернет-сервисы уничтожают в среднем только в США 750 тысяч рабочих мест для продавцов. Сегодня роботы способны обыграть людей в шашки, шахматы, а что будет дальше?.. Профессия переводчика отходит на второй план, профессия стенографистов исчезла, потому что появились «Яндекс-диктовка» и Google-диктовка. В Японии, да и в других странах появились магазины, где нет продавцов – там все осуществляется автоматически.

Почему это естественный процесс? Для любого владельца компании персонал несет самые большие сложности, хотя без него никуда. Роботы не приходят за зарплатой, они не опаздывают, способны выполнять функции нескольких сотрудников одновременно. Возьмите с точки зрения маркетинга любой SMM-планер: он работает гораздо эффективнее, чем любой человек. Робот «Фейсбука» заменяет отдел маркетинга. Мы четко знаем профиль своего клиента, и если раньше нам для работы требовалось 10–15 человек, то сейчас достаточно «Фейсбука» и 50 долларов. И если вы понимаете, что «нет человека – нет проблем», то всегда можете сказать сотруднику, что поменяете его на робота. Появляется дополнительная мотивация плюс чем больше вы систематизируете процессы – тем эффективнее работает предприятие. Однако есть одна особенность: если вы меняете людей на роботов, то нужны специалисты, которые настроят весь процесс.

Шестой принцип

Все есть число. Вы должны все просчитывать. Зачастую начальники описывают рабочую функцию компании не сенсорным языком. Давайте посмотрим на простом примере, который актуален для меня: я (Евгений. – Примеч. ред.) никак не могу договориться со многими компаниями, осуществляющими маркетинг и рекламу, потому что оперирую числами. За что отвечает маркетинг? За привлечение клиентов. Впоследствии это соответственно приносит деньги.

Для того чтобы произвести деньги, отделу маркетинга нужны инвестиции. Мы спрашиваем: господа маркетологи, вы знаете, что такое ROI? Это возврат инвестиций на рекламу. Если я вложил 10 единиц, то когда я получу свои 100? И вот здесь возникает большое количество вопросов у рекламщиков, маркетологов и всех остальных. Когда ко мне приходят с предложением: «Мы хотим стать вашим отделом маркетинга», я всегда говорю: «Я согласен». Но, знаете, от сотни человек, которые утверждали, что они супермаркетологи и способны развивать бизнес, когда заходил разговор о таких понятиях, как KPI и ROI, я слышал общие фразы и никаких конкретных критериев.

Все можно просчитать: вы должны считать эффективность каждого своего рубля (сколько вкладываете и сколько получаете). Мы еще будем говорить о том, как посчитать совокупную стоимость каждого рабочего места (в продажах, производстве, и даже уборщица бабушка Маша точно так же подпадает под эти критерии).

Если мы все подсчитываем, оперируем такими понятиями, как эффективность, продуктивность, технологичность производства, – мы понимаем, как все работает.

Седьмой принцип

Я не завязываю отношения, которые не смогу разорвать в течение 30 секунд. Не пребывайте в иллюзии, что ваш продавец – самый лучший сотрудник. Это правило уникальное: если вы понимаете, что легко можете разорвать отношения за 30 секунд, то, как следствие, на это рабочее место приходит более квалифицированный человек. Вы уже совершили все возможные ошибки и, увольняя сотрудника, возьмете на его же место лучшего, потому что не совершите снова те же промахи.

Если у вас на предприятии работает «звезда» и вы опасаетесь, что с ее уходом все полетит в тартарары, то поверьте моему опыту – это не так. Я много увольнял и своих, и чужих сотрудников. Трудности возникали тогда, когда ничего не менялось. Не нравится сотрудник – меняйте. Да, должен быть кадровый резерв. У меня на одно рабочее место приходит минимум три специалиста. Если вы включаете правило 30 секунд в бизнес-процессы, то автоматически начинаете подбирать более эффективных сотрудников.

Когда начинаются проблемы? Когда вы не выполняете правило 30 секунд. Вы удерживаете сотрудника, теряя на нем деньги, хотя уже и так поняли, что с ним сложно. Мой опыт работы в детекции лжи, в кадровом профайлинге говорит о том, что после внедрения правила 30 секунд предприятие начинает работать как часы.

Чтобы не приходилось часто применять правило 30 секунд, людей надо обучать. На каждом тренинге и лекции я говорю: обучайте своих сотрудников, низкокомпетентные сотрудники дорого обходятся. Работа с безответственным человеком приводит к тому, что мы теряем деньги. Самый простой пример: представьте, вы взяли человека, которому неинтересно то, чем вы занимаетесь. Раздается звонок от клиента, для которого менеджер по продажам все подготовил, и клиент говорит: «Я хочу сделать у вас заказ на миллион». А этот сотрудник отвечает: «Знаете, менеджера Маши нет на месте. Перезвоните через пять минут». Человек думает: «Я VIP-клиент, а ко мне так относятся?» В итоге клиент потерян. Именно поэтому необученный персонал, немотивированный и невовлеченный нам обходится очень дорого.

А как сделать так, чтобы обученные сотрудники не ушли к конкурентам? Есть инструменты: системы контроля, договоры. Мы ищем на должность идеальных людей или своих «клонов». Но если человек хорошо работает – оставьте его.

Однажды у меня была такая ситуация. Я сказал соискательнице: «Вы знаете, мне не нравятся люди вашего типа и мне будет сложно с вами работать. Я прошу вас в ближайшие 3–6 месяцев не попадаться мне на глаза». И мы до сих пор с Катей, которая стала другом моей семьи, одним из самых надежных сотрудников, рассказываем пример про этот наем на работу как один из самых забавных. Я взял на работу человека, не обращая внимания на его психологические качества (или, наоборот, обратив внимание на его психологические качества), – и получил надежного сотрудника. Не берите людей, которые похожи на вас, берите людей с нормальным уровнем компетенций, которые будут давать результат. Вы можете не общаться с ними (я на сегодняшний момент незнаком с 40 % сотрудников, потому что они находятся на аутсорсинге).

Глава 4. Восемь принципов взаимодействия с сотрудниками

В этой главе мы хотим рассказать о принципах взаимодействия с сотрудниками. Естественно, вы можете задать вопрос: «Чем пресуппозиции отличаются от принципов?» Пресуппозиции – это принципы, по которым работает вся модель HR-профайлинга, а если мы говорим о системе взаимодействия с сотрудниками, то это восемь основных характеристик, которые вы помнить, когда общаетесь со своими работниками. То есть это минимальный набор правил, в отличие от всей системы пресуппозиций.

Наша основная задача – разобраться с уровнями взаимодействия с сотрудниками. Поскольку вы руководитель/собственник/директор компании, давайте выяснять, кто и зачем пришел к вам в организацию, на каком уровне с ними взаимодействовать и что лежит в основе поведения людей.

В прошлом веке антрополог и основатель кибернетики Грегори Бейтсон описал пирамиду логических уровней. Через некоторое время Роберт Дилтс по-другому структурировал эту пирамиду в своих моделях НЛП. Однако мы считаем, что ее нужно рассматривать с позиций идей того, кто этим реально занимался. Грегори Бейтсон как антрополог изучал большое число взаимодействий между разными группами людей и выделил различные уровни контекста в зависимости от разных ситуаций.