Kitabı oku: «Hochleistung und Menschlichkeit», sayfa 2
Definition »Hochleistung«
Für mich bedeutet »Hochleistung«:
♦ auf Dauer
♦ deutlich über dem Durchschnitt liegende –
♦ auch an Ergebnissen messbare –
♦ Leistung des Unternehmens.
Die vier Elemente von »Hochleistung« sind also:
♦ Dauer:
Es geht darum, dauerhaft zu den Besten im Markt zu gehören. Nicht darum, einmal in der Champions League zu spielen und dann wieder um den Klassenerhalt in der Bundesliga zu kämpfen.
♦ Überdurchschnittlichkeit:
Wer überdurchschnittliche Leistung erbringt, ist besser als die meisten anderen, besser als die durchschnittliche Marktentwicklung. Dieses Element muss jedes Unternehmen und jeder Bereich eines Unternehmens für sich selbst definieren. Das können auch qualitative Maßstäbe sein, etwa Kundenzufriedenheit oder Termintreue. Solche qualitativen Maßstäbe können auch gut gemeinsam mit Mitarbeitern entwickelt werden. Das erhöht die Verbindlichkeit dieser Maßstäbe und das Engagement der Mitarbeiter.
♦ Messbarkeit:
Erfolg drückt sich in Ergebnissen aus! Ich bin der Überzeugung, dass die Grundzielsetzung für jedes Unternehmen »zufriedene Kunden« heißen muss, und nicht »Profit«. Daher warne ich Unternehmen ausdrücklich davor, Profit als erste und oberste Zielsetzung zu sehen. Sie laufen nämlich Gefahr, die wesentliche Voraussetzung für Profit, und das sind »zufriedene Kunden«, aus den Augen zu verlieren. Noch schlimmer, es werden Maßnahmen zur Profitsteigerung getroffen, die den Kundeninteressen zuwiderlaufen. Und dann wundern sich hinterher Unternehmen, dass die so schön errechnete Profitsteigerung gar nicht zustande kommt, weil die Kunden nämlich reagieren: indem sie weniger kaufen oder ganz wegbleiben.
Denn es gilt: Profit ist das Ergebnis zielgerichteten Handelns. Wer sein Grundziel »zufriedene Kunden« besonders gut, besser als alle anderen im Markt, umsetzt, der hat auch einen hohen Profit, dauerhaft. Und das zu Recht! Denn gute Arbeit (= Leistung) zeigt auf Dauer auch gute Ergebnisse.
Zahlen sprechen eine objektive Sprache
Es gibt keinen logischen Zusammenhang von dauerhaft guter Leistung und schlechten Ergebnissen oder schlechter Leistung und guten Ergebnissen. Die Zahlen, die Ergebnisse sind also ein guter Indikator, um auszudrücken: Deine Leistung ist in Ordnung – oder eben nicht. Nehmen Sie die Zahlen, also die Ergebnisse ernst! Das schützt Sie vor dem weitverbreiteten Verhalten, schlechte Ergebnisse schönzureden.
Solche Versuche erlebe ich auch immer mal wieder in meinem Unternehmen: »Herr Breckwoldt, unter den gegebenen Umständen sind diese schlechten Ergebnisse eigentlich noch ganz gut! Überlegen Sie mal, bei diesem Wetter, wer geht da noch zum Friseur?« Das Wetter muss übrigens beim Friseur immer für schlechte Ergebnisse herhalten, es war halt zu warm, zu kalt, zu nass, zu trocken … »Dann war da noch die Straße vorm Salon aufgerissen, man musste schon Weitsprungweltmeister sein, um überhaupt noch in den Salon zu kommen. Dann hat an der Ecke ein Billigsalon eröffnet, über Nacht haben wir 25 Prozent unserer Kunden verloren. Und dann ist Maria auch noch schwanger geworden. Was können Sie da anderes erwarten, das hätte noch viel schlimmer kommen können!«
Das ist wie früher beim Fußball. Wir haben 0 : 2 verloren und setzen uns hinterher noch mal zusammen, um das Spiel zu analysieren. Nach dreißig Minuten und drei Bier haben wir 3 : 2 gewonnen. Ein Gegentor war abseits, der blöde Schiri hat das bloß übersehen; ein Elfmeter verschossen, den tun wir sonst immer rein; drei Großchancen versiebt, da sind wir sonst viel treffsicherer … Mit dieser Analyse des Spieles treten wir nächsten Sonntag wieder an und verlieren wieder 0 : 2, weil wir das Ergebnis »0 : 2« nicht realisiert, sondern es schöngeredet haben.
♦ Konzentration auf die Gesamtheit:
Der Star muss immer das Unternehmen sein! Und nicht eine Einzelperson, egal, an welcher Stelle des Unternehmens diese Person tätig ist. Es kommt am Ende immer auf die Leistung, die Ergebnisse des Gesamtunternehmens an, die müssen stimmen. Und es geht nicht um die Leistung einzelner Personen oder Bereiche. Spitzenleister im Unternehmen müssen trotzdem mannschaftsdienlich spielen, sonst werden sie für das große Ganze gefährlich.
Risiko: persönliche Interessen vor übergeordneten Interessen
Ein Egotrip von Führungskräften – je höher hierarchisch angesiedelt, desto kritischer! – ist für jedes Unternehmen brandgefährlich. Ein untrügliches Zeichen für Unanständigkeit von Führungskräften liegt darin, wenn sich der Mitarbeiter fragen muss: Soll ich meiner Führungskraft gegenüber loyal sein oder gegenüber dem Unternehmen? Wer es als Führungskraft zulässt oder sogar forciert, dass der Mitarbeiter in einen solchen Loyalitätskonflikt gerät, der spielt ein übles Spiel. In guten Unternehmen mit guten Führungskräften gibt es einen solchen Konflikt nicht. Da richtet sich alles am Gesamtinteresse aus, damit alle gewinnen.
Definition »Menschlichkeit«
Pragmatisch betrachtet bedeutet »Menschlichkeit«:
♦ Einbeziehen von Mitarbeiterinteressen
♦ Respekt vor der Würde des Mitarbeiters
♦ Ehrlichkeit und Fairness
♦ Klarheit und Berechenbarkeit
♦ Zuhören
♦ Positives Menschenbild
Dies ist natürlich eine offene Liste, die je nach Fall und Bedarf ergänzt werden kann.
♦ Einbeziehen von Mitarbeiterinteressen
Bei Entscheidungen, die die Mitarbeiter betreffen, sollten deren Interessen auch einbezogen werden. Die Umsetzung und Durchsetzung auch von kritischen Maßnahmen wird deutlich erleichtert, wenn die Mitarbeiter erkennen, dass ihre Interessen bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.
Praxisbeispiel: Die Verlängerung der Ladenschlusszeiten auf 22 Uhr hatte auch für unser Unternehmen Bedeutung, weil wir unter dieser neuen Bedingung zahlreiche Salons bis 22 Uhr öffnen wollten oder sogar mussten (Betreibungspflicht in Centern und Kaufhäusern). Doch bevor wir an die Umsetzung gegangen sind, haben wir erst einmal die Mitarbeiterinteressen erkundet. Denn eines wollten wir sicherstellen: Wenn Sie als Kunde – bei uns heißen übrigens die Kunden »Gäste« – um 21.30 Uhr unseren Salon betreten, soll Ihnen ein Mitarbeiter entgegenkommen, der deutlich zeigt, dass er Sie gerne bedienen möchte. Auf keinen Fall sollen Sie, wie es Kunden ja leider häufig erleben, auf missmutige Mitarbeiter treffen, die unmissverständlich signalisieren: »Auf dich habe ich jetzt wirklich nicht gewartet. Und Lust, dich zu bedienen, habe ich jetzt auch nicht mehr.« Kommuniziert wird diese Haltung, indem schon derartig demonstrativ sauber gemacht wird, dass Sie gar nicht auf die Idee kommen, den Salon noch zu betreten. Oder Sie erhalten die berühmte Aussage: »Wir haben schon Kasse gemacht, kommen Sie bitte morgen früh wieder.«
Außerdem war die Frage zu klären, ob Mitarbeiter, die auf öffentliche Verkehrsmittel angewiesen sind, nach 22 Uhr dazu überhaupt noch Gelegenheit haben.
Deshalb haben wir zunächst unsere Salonleitungen in den betroffenen Salons gebeten, in Teammeetings die Interessenlage der Mitarbeiter zum Thema Öffnungszeiten abzuklären. Dabei stellte sich heraus, dass gerade unsere vielen jungen Mitarbeiter – das Durchschnittsalter liegt bei 25 Jahren – die Spätöffnung keineswegs ablehnten, ließen sich diese Arbeitszeiten doch zum Teil sogar besser mit den jeweiligen Freizeitinteressen vereinbaren als die bisherigen. Insbesondere am Freitag und am Samstag werden Spätschichten durchaus geschätzt. So können die jungen Mitarbeiter etwa freitags bis 22 Uhr arbeiten, sich noch etwas ausruhen und dann zum Feiern losziehen, denn vor Mitternacht ist ohnehin nicht viel los. Dank der Spätschicht auch am Samstag können sie dann ausschlafen und brauchen nicht um 8 oder 9 Uhr wieder anzutreten. Aufgrund dieser Interessenlage hatten wir also relativ wenig Probleme mit der Besetzung der Spätschichten.
Da, wo es gar nicht passte, haben wir eine neue Kurz-Spätschicht von 17 oder 18 Uhr bis 22 Uhr eingeführt und dafür Mitarbeiterinnen angeworben, die wegen Kinderbetreuung Normalschichten nicht arbeiten konnten.
Unsere Mitarbeiterinnen haben uns deutlich gemacht, dass die Spätschichten kein großes Problem für sie darstellen, dass sie es aber zugleich sehr zu schätzen wussten, im Vorfeld informiert und gefragt worden zu sein. Wenn wir einfach einen neuen Schichtplan ans Schwarze Brett gehängt hätten, wäre diese Frage sicher nicht so problemlos geklärt worden.
Gerade in kritischen Situationen, wenn harte Entscheidungen getroffen werden müssen, empfehle ich dringend, die Interessen der Mitarbeiter einzubeziehen. Wenn die Mitarbeiter das spüren, dann ziehen sie auch mit, was in einer kritischen Situation durchaus erfolgsentscheidend sein kann. Meine Erfahrung als Unternehmer: Wir können häufiger, als wir zunächst meinen, Mitarbeiterinteressen einbeziehen, ohne die Unternehmensinteressen ernsthaft zu gefährden.
♦ Respekt vor der Würde des Mitarbeiters
Ich wundere mich immer wieder darüber, wie oft Führungskräfte respektlos mit ihren Mitarbeitern umgehen. Die wollen doch auch etwas von ihren Mitarbeitern, nämlich deren Leistungspotenzial. Glauben die wirklich, dass sie das umfangreich bekommen, indem sie ihre Leute herablassend behandeln, ihnen gar drohen oder sie schikanieren? Wohl kaum.
Anständiges Verhalten rechnet sich
Insofern lohnt es sich durchaus,
respekt- und würdevoll mit den Mitarbeitern umzugehen. Wer das tut, bekommt dafür nämlich in aller Regel auch ein entsprechendes Verhalten zurück: in Form von hoher Bereitschaft, das eigene Leistungspotenzial umfangreich einzubringen. Man muss übrigens mitnichten ein Gutmensch sein, um anständig mit seinen Mitarbeitern umzugehen. Man muss nur nachdenken.
Aber: Es gibt auch Mitarbeiter, die verletzen ihre Würde selbst. Für mich gehört es zum Beispiel zur Würde des Mitarbeiters, dass er sich an Spielregeln hält.
Praxisbeispiel: Eine Mitarbeiterin kommt zu ihrer Führungskraft und bittet mit drei Wochen Vorlauf um eine Woche Urlaub. Ihr Freund sei auf Montage im Ausland und habe gerade die Nachricht erhalten, dass er eine Woche Heimaturlaub bekommt. Und diese Woche möchten sie gern zusammen verbringen. Klar, das versteht jeder.
Die Führungskraft schaut in den Urlaubsplan und stellt fest, dass in jener Woche bereits zwei Kollegen Urlaub haben. Sie versucht noch, etwas umzulegen, was aber leider nicht möglich ist. Daher bleibt ihr nichts anderes übrig, als den Urlaubswunsch der Mitarbeiterin abzulehnen. Mokant lächelnd nimmt die Mitarbeiterin das zur Kenntnis.
Zwei Tage vor Beginn der gewünschten Urlaubswoche kommt dann der gelbe Schein, also die Krankmeldung. Und nun wird es spannend! Alle wissen: Hier wird gerade Foul gespielt. Das weiß die Mitarbeiterin, das weiß die Führungskraft und – das Gefährlichste an der Sache – das wissen alle Kollegen drumherum auch. Die sind übrigens zunächst einmal stinksauer auf ihre Kollegin, denn auf ihre Knochen geht das Foulspiel. Die Kollegen müssen sehen, wie sie in Unterzahl einigermaßen über die Runden kommen (Überstunden, Verzicht auf ihren freien Tag usw.). Das ist ja das eigentlich Unanständige, Unsoziale, Unfaire an einem solchen Verhalten.
Und nun warten alle: Was passiert jetzt? Die Kollegin erscheint in der besagten Woche nicht zur Arbeit, das ist klar, aber was passiert am ersten Tag, wenn sie wieder zur Arbeit kommt? Das entscheiden Sie als Führungskraft.
Hier lege ich Ihnen als Führungsgrundsatz ans Herz: Zielverfehlungen und Spielregelverstöße müssen Konsequenzen haben! »Konsequenzen« heißt nicht »Rausschmeißen« – das können Sie ja in diesem Fall gar nicht. Wollen Sie ja auch gar nicht. »Konsequenzen« heißt »Auseinandersetzung«!
Das bedeutet, am ersten Tag, an dem die Mitarbeiterin wieder vor Ort ist, ein Vier-Augen-Gespräch mit der Mitarbeiterin zu führen, und zwar mit der klaren Ansage: »Du weißt, das war Foulspiel; ich weiß, das war Foulspiel; und das machst du hier nicht noch einmal!«
Nicht die Auseinandersetzung scheuen
Die Erfahrung zeigt, dass es in 80 Prozent der Fälle zu keiner Wiederholung kommt, wenn die Führungskraft konsequent die Auseinandersetzung führt. Aber dazu braucht es natürlich Mumm, und den haben nicht alle Führungskräfte. Wenn die Führungskraft diese Auseinandersetzung nicht führt – und die Begründungen dafür kommen gleich –, gibt es einen gefährlichen Lerneffekt. Die Mitarbeiterin, die genau weiß, dass sie Foul gespielt hat, lernt: Du kannst hier ruhig Foul spielen, das hat keine Konsequenzen. Die Wiederholungsgefahr ist dann natürlich immens!
Und noch gefährlicher ist: Alle Kollegen drumherum, die vorher einen dicken Hals hatten, lernen: Foulspiel wird hier nicht geahndet, dann kann ich das in Zukunft auch so machen.
Ich habe schon einen Salon verloren, wo sich die Mitarbeiter in Abstimmung die gelben Scheine gegenseitig in die Hand gegeben haben, immer einer krank bei voller Lohnfortzahlung, am Ende mussten wir den Salon schließen, weil das einfach unbezahlbar war. Das war übrigens ein klassisches Verlierer-Verlierer-Spiel. Wir haben einen Salon verloren und alle Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz. Auslöser: der mangelnde Mumm der Salonleitung, gegen dieses Verhalten konsequent vorzugehen.
Warum zögern viele Führungskräfte, in solchen Fällen durchzugreifen? Folgende Begründungen höre ich immer wieder:
– »Gelber Schein ist gelber Schein, da kann man nichts machen.«
Das ist nicht richtig. Das Lohnfortzahlungsgesetz, mit dem ich als Unternehmer überhaupt keine Probleme habe – kranke Mitarbeiter sollen nicht auch noch Lohnausfall haben –, ist in Ordnung. Aber dieses Gesetz soll Kranke unterstützen und nicht das Krankfeiern finanzieren. Krankfeiern ist das unanständige, unsoziale, unfaire Ausnutzen einer eigentlich guten Regelung, weil es auf die Knochen der Kollegen geht.
– »O. K., aber ich kann das doch nicht wissen, vielleicht war die Mitarbeiterin ja tatsächlich krank und dann tue ich ihr womöglich unrecht.«
Richtig, einer von dreißig Fällen läuft vielleicht so unglücklich, aber wenn Sie deshalb die anderen neunundzwanzig Fälle gleich mit durchwinken, dann haben Sie das Problem des negativen Lerneffekts rundum. Diesen einen echten Krankheitsfall werden Sie im Gespräch mit Ihrer Mitarbeiterin ganz schnell erkennen und damit ist das Thema durch.
– »Ja, aber die Mitarbeiterin wird doch empört reagieren, dass man ihr Foulspiel unterstellt. Sie hat ja schließlich einen gelben Schein vorgelegt.«
Lassen Sie sie ruhig empört sein; sie weiß ganz genau, dass sie Foul gespielt hat, und lernt, dass das zu einer Auseinandersetzung führt. Im Übrigen: Je empörter sie Ihr Büro verlässt, desto besser und klarer das Signal an alle Kollegen, dass es eine Auseinandersetzung gegeben hat. Und das wiederum finden die Kollegen gut!
Führungskräfte müssen es auch ertragen, dass sich nach einer solchen Auseinandersetzung das Klima zwischen der Mitarbeiterin und der Führungskraft etwas abkühlt. Das gibt sich wieder. Sie wissen ja selbst, wie es läuft, wenn Sie Mitarbeiter beim Foulspiel erwischen. Die einen geben es sofort zu und bereuen es, das sind die leichten Fälle. Die anderen reagieren aggressiv und greifen an. Das müssen Sie aushalten. Auch der aggressiv reagierende Mitarbeiter weiß genau, dass er Foul gespielt hat, und lernt, dass dies zu einer Auseinandersetzung führt. Er wird genau überlegen, ob er ein solches Verhalten wiederholt.
– »Gut, aber wenn ich das tue, dann habe ich ja fünf Minuten später den Betriebsrat am Telefon, der sich massiv über mein Verhalten beschwert.«
Auch den Mumm müssen Sie haben, eine solche Auseinandersetzung zu führen. Und außerdem ist der Betriebsrat keine Institution zum Schutz von Foul spielenden Mitarbeitern, sondern vielmehr Interessenvertretung gerade der anständigen Mitarbeiter, auf deren Knochen das Foulspiel geht. Kluge Führungskräfte informieren übrigens den Betriebsrat vorher über die bevorstehende Auseinandersetzung.
Eindrucksvoll für mich war das Fazit eines Betriebsratsvorsitzenden nach einem Trainingstag seines Betriebsrates mit mir: »Am nachdenklichsten hat mich heute die Aussage gestimmt, wir als Betriebsrat seien nicht die Schutztruppe für Foul spielende Mitarbeiter. Vor diesen falschen Karren lassen wir uns viel zu häufig spannen. Darüber müssen wir als Betriebsrat nachdenken.«
Persönliche Reflexion:
♦ Wann haben Sie zuletzt eine Zielverfehlung eines Mitarbeiters kommentarlos akzeptiert?
♦ Wann haben Sie zuletzt einen Spielregelverstoß eines Mitarbeiters durchgewinkt?
♦ Wann haben Sie zuletzt eine Zielverfehlung und / oder einen Spielregelverstoß eines Mitarbeiters zur Auseinandersetzung gebracht?
♦ Ehrlichkeit und Fairness
Es lohnt sich, ehrlich und fair mit Mitarbeitern umzugehen. Schließlich sind Sie es, die etwas wollen, nämlich Leistung auf hohem Niveau. Dafür müssen Sie aber mit einem entsprechenden Verhalten in »Vorleistung« gehen.
♦ Klarheit und Berechenbarkeit
Klarheit und Berechenbarkeit im Umgang mit Mitarbeitern fördern deren Bereitschaft erheblich, sich wirklich auf hohem Niveau zu engagieren. Hier gilt also das Gleiche wie bei Ehrlichkeit und Fairness. Gerade auch in kritischen Situationen wissen es Mitarbeiter sehr zu schätzen, wenn sie darüber informiert werden, wo es hingeht, was sie erwartet. Ein offenes Wort ist also durchaus anzuraten.
♦ Zuhören
Als Führungskraft müssen wir häufig genug auf Sendung sein. Gerade deshalb ist es so wichtig, die Fähigkeit zu pflegen, auch zuzuhören, herauszufinden, was die Mitarbeiter denken und was sie umtreibt. So können Sie einerseits von Sorgen, Nöten und Befindlichkeiten erfahren, andererseits stoßen Sie aber auch auf konstruktive Kritik und Ideen der Mitarbeiter.
♦ Positives Menschenbild
Durchgängig habe ich die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte, die dauerhaft erfolgreich sein wollen, ein positives Menschenbild haben müssen. Damit meine ich nicht den naiven Glauben: »Alle Menschen sind gut.« Ich weiß ja auch, dass es Stinkstiefel gibt. Ich habe nur immer wieder die Erfahrung gemacht, dass die meisten Menschen anständig sind, wenn … man selbst anständig mit ihnen umgeht.
Auch mir ist es passiert, dass ich eine Führungskraft eingestellt habe, die ein negatives Menschenbild hatte. Unterschwellige Denkmuster sind dann: Alle Menschen sind schlecht; du musst sie ständig treten, sonst bewegt sich ja sowieso keiner; alles Leistungsverweigerer, Krankfeierer und Betrüger!
Führungskräfte mit einer solchen Grundeinstellung scheitern immer. Denn irgendwann merken die Mitarbeiter, was der Chef von ihnen hält, mal ganz abgesehen vom miesen Umgang, und werden ihm nicht mehr folgen. Zumindest nicht zur Spitzenleistung!
Wo Mitarbeiter schlecht behandelt werden, gehen die Besten zuerst, denn sie haben es nicht nötig, sich auf diese Weise behandeln zu lassen. Die anderen ziehen den Kopf ein und machen Dienst nach Vorschrift. Es ist nur eine Frage der Zeit, dann haben Sie unter einer solchen Führungskraft einen Trümmerhaufen. Bis Sie das merken und eingreifen, ist bereits großer Schaden entstanden und auch der Wiederaufbau wird teuer.
Ich versuche in Vorstellungsgesprächen mit Führungskräften, mir einen Eindruck von ihrer Grundeinstellung zu Menschen zu verschaffen, um solche »Menschenfresser« in der Organisation zu vermeiden. Dabei reagiere ich besonders aufmerksam und kritisch, wenn Bewerber immer wieder betonen, wie konsequent sie durchgegriffen haben, dass sie erst einmal aufgeräumt haben, die Leute auf Vordermann gebracht haben usw. Früher hat mir eine solche »Rambo«-Mentalität manchmal imponiert. Heute weiß ich, dass dahinter häufig ein negatives Menschenbild steckt. Also Vorsicht!
