Kitabı oku: «Hochleistung und Menschlichkeit», sayfa 3

Das Waage-Prinzip

Sehr anschaulich lässt sich das Zusammenspiel von Hochleistung und Menschlichkeit am Bild der Waage darstellen.

Die Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, beide Seiten mit hohem Gewicht zu belegen und dabei auf das Gleichgewicht zu achten. Das ist hohe Führungskunst.

Das hohe Gewicht erwähne ich deshalb, weil sich ein Gleichgewicht auch dann einstellt, wenn links und rechts nichts drin ist. Ich nenne das »Führung light«: Die Führungskraft stellt zwar keine hohen Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter, kümmert sich aber auch nicht um sie.

Warum ist es nun so schwierig, ein Gleichgewicht bei hohem Gewicht auf beiden Seiten herzustellen? Also sowohl viel Hochleistung mit zu wenig Menschlichkeit als auch viel Menschlichkeit mit zu wenig Hochleistung zu vermeiden?

Ich glaube, das hängt damit zusammen, dass jede Führungskraft – wie übrigens auch jeder Mitarbeiter – von ihrer Grundstruktur entweder von der einen (Hochleistung) oder von der anderen (Menschlichkeit) Seite kommt. Dass sie also zu einer Seite tendiert und mit der jeweiligen Gegenseite Mühe hat. Wer von der Hochleistungsseite kommt, der neigt dazu, in der Führungsarbeit vor allem Forderungen zu stellen und Druck zu machen. Bei den Führungskräften auf der Menschlichkeitsseite – und davon gibt es viele! – verhält es sich umgekehrt.

Von welcher Seite komme ich?

Es geht übrigens nicht darum, die eine gegen die andere Seite auszuspielen. Es gibt keine »gute« oder »schlechte« Seite. Hilfreich ist es aber, sich selbst klarzumachen, von welcher Seite man kommt, weil in aller Regel die Gegenseite der persönlichen Prägung untergewichtet ist.

Persönliche Reflexion:

♦ Bitte machen Sie sich klar, zu welcher Seite Sie tendieren. Das wissen Sie spontan!

Wenn Sie von der Hochleistungsseite kommen, dann brauchen Sie sich jetzt nicht zu überlegen, wie Sie noch mehr Leistung von Ihren Mitarbeitern verlangen können, wie Sie noch mehr Druck machen können, da fällt Ihnen genug ein. Sie müssen sich eher intensiv überlegen, wie Sie mehr Gewicht auf die Menschlichkeitsschale bringen können, um zu einem Gleichgewicht zu kommen, denn diese Seite ist bei Ihnen untergewichtet. Und das fällt Ihnen nicht so leicht, Sie kommen nicht von dieser Seite! – Entsprechendes gilt umgekehrt für Führungskräfte, die von der Menschlichkeitsseite kommen.

Nicht Gewicht reduzieren, sondern hinzufügen

Wohlgemerkt, meine Empfehlung bei Ungleichgewicht heißt nicht »Reduziere Gewicht«, sondern »Füge Gewicht hinzu«, und zwar auf der Gegenseite der eigenen Prägung. Sie brauchen als hochleistungsgeprägte Führungskraft den Druck gar nicht zu reduzieren, aber je mehr Druck Sie machen, desto intensiver müssen Sie sich um den Ausgleich Menschlichkeitsseite bemühen.

Und menschlichkeitsgeprägte Führungskräfte sollen mitnichten weniger menschlich werden. Aber denken Sie daran, je menschlicher Sie sind, je mehr Gewicht auf dieser Waagschale liegt, desto mehr Gegengewicht müssen Sie auf der Hochleistungsseite schaffen. Gerade sehr menschlich auftretende Führungskräfte können mit hoher Berechtigung eine Gegenleistung des Mitarbeiters in Form eines hohen Leistungsniveaus einfordern, denn sie bleiben ja immer anständig.

Wer allerdings nicht den Mumm aufbringt, diese Gegenleistung auch offen einzufordern, der wird ewig mit Übergewicht auf der Menschlichkeitsseite fahren, und auch das führt weg von Spitzenleistung. Achtung: Meerschweinchenkultur!

Einer der sehr wichtigen Effekte, die meine Seminare auf die Führungskräfte haben, ist die Reflexion darüber, von welcher Seite sie selbst kommen, und die klare Erkenntnis, dass sie gerade auf der Gegenseite der eigenen Prägung aktiv werden müssen. Wer das schafft, führt auf höchstem Niveau mit entsprechenden Ergebnissen. Das schüttelt aber niemand aus dem Ärmel, auch erfahrene Führungskräfte nicht.

Sinnvoll: eine gemischte Führungsmannschaft

Ein weiterer Aspekt des Waage-Prinzips: Achten Sie bei der Zusammenstellung Ihrer Mannschaft – auch gerade Ihrer Führungsmannschaft – darauf, dass nicht alle von der gleichen Seite kommen. Denn dann ist Ungleichgewicht vorprogrammiert.

Voraussetzung für Hochleistung von Mitarbeitern

Es gibt drei Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter dauerhaft auf hohem Niveau Leistung bringen. Die Verantwortung für die Erfüllung der einzelnen Voraussetzungen ist dabei sehr unterschiedlich verteilt. Dies zeigt das folgende Schaubild, das in Anlehnung an Ausführungen von Reinhard K. Sprenger erstellt wurde:

1. Leistungsbereitschaft

Das ganze Spitzenleistungsspiel fängt mit der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters an, also mit der Motivation. Und wer trägt ganz überwiegend die Verantwortung für die Motivation des Mitarbeiters? Richtig, der Mitarbeiter selbst! Denn Motivation kommt von innen, und nicht von außen. Das ist das Thema »Ja, ich will leisten«, und darüber entscheidet der Mitarbeiter selbst. Insofern liegen 90 Prozent der Verantwortung beim Mitarbeiter.

Nicht demotivieren

Auf den Punkt gebracht: Es ist nicht Ihre Aufgabe als Führungskraft, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, das können Sie nachhaltig gar nicht, denn Motivation kommt, wie gesagt, von innen. Alles, was Sie als Führungskraft für die Motivation Ihrer Mitarbeiter tun können, ist: sie nicht zu demotivieren. Und das ist allerdings wichtig, denn das ist doch das, was von morgens bis abends bei schlechter Führung passiert. Das sind Ihre 10 Prozent Verantwortung im Hinblick auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter.

Und wenn Sie richtig gut führen, dann kann das auf die Motivation der grundsätzlich leistungsbereiten Mitarbeiter noch zusätzlich als Kick wirken, dann kommt noch ein Begeisterungsbonus hinzu, eine wunderbare Voraussetzung für dauerhafte Spitzenleistung. Aber dieser Kick wirkt nur bei Mitarbeitern, die von sich aus eine gute Motivation mitbringen. Bei unmotivierten Mitarbeitern wirkt hingegen kein Kick nachhaltig.

Achtzig Prozent sind motiviert

Das führt uns zu der spannenden Frage: Sind nun die meisten Mitarbeiter zunächst von Haus aus motiviert oder nicht? Meine eigene Führungserfahrung hat immer wieder gezeigt: Hier gilt die 8 : 2-Regel. Acht von zehn Mitarbeitern, also eine große Mehrheit, tritt zunächst mit einem klaren »Ja, ich will leisten« an. Und dann entscheidet sich im Arbeitsalltag, wie das weitergeht. Und zwar je nachdem, was der Mitarbeiter als Führung, insbesondere von seiner direkten Führungskraft, Tag für Tag erlebt. Deshalb ist gute Führungsarbeit so wichtig, denn nichts demotiviert Mitarbeiter schneller und nachhaltiger als schlechte bzw. schwache Führungsarbeit.

Aber Achtung: Es gibt eben auch unmotivierte Mitarbeiter, die nicht leisten wollen. Das sind dann die zwei von zehn. Diese Mitarbeiter haben einfach keine Lust und versuchen, sich angemessenen Leistungsanforderungen grundsätzlich zu entziehen. Bei diesen »harten zwei« versagen in der Regel alle Führungsmaßnahmen, solche Mitarbeiter werden nie auf einem anständigen Leistungsniveau mitspielen. Sie sind brandgefährlich für jede Organisation und eine große Herausforderung für die jeweilige Führungskraft.

Die mangelnde Motivation solcher Mitarbeiter liegt nicht in der Verantwortung der Führungskraft; es liegt aber in der Verantwortung der Führungskraft, wie sie damit umgeht und insbesondere wie lange sie es zulässt, dass diese Mitarbeiter, die sich normalerweise nicht wirklich bewegen lassen, weiter in der Mannschaft mitspielen.

Das ist wieder eine der unbequemen, unangenehmen und schwierigen Aufgaben einer Führungskraft, und gerade der Basisführungskräfte, diese »harten zwei« schnell zu erkennen und sich mit ihnen unmissverständlich auseinanderzusetzen. Ihnen insbesondere klarzumachen, dass sie dieses niedrige Leistungsniveau nicht akzeptiert. Und dass sie, wenn sich keine Änderung ergibt, was leider meistens der Fall ist, dafür sorgt, dass ein solcher Mitarbeiter in überschaubarer Zeit das Unternehmen verlassen muss.

Ansteckungsgefahr bei Demotivation

Wenn die Führungskraft das nämlich nicht tut, dann ergibt sich die große Gefahr, dass die »harten zwei« irgendwann die anderen acht Mitarbeiter anstecken. Und dann entsteht ein echtes Problem, dann hat das Ganze nichts mehr mit Spitzenleistung zu tun. Das ist das große Problem, das schwache Führungskräfte auslösen, die nicht den Mumm haben, solche Auseinandersetzungen zu führen. In solchen Fällen ist der Abstieg des Unternehmens vorprogrammiert.

Wohlgemerkt: Die meisten Menschen wollen Leistung bringen, wenn Sie anständig mit ihnen umgehen. Das sicherzustellen, ist eine Grundfunktion guter Führungsarbeit. Zur gleichen Grundfunktion gehört aber auch, leistungsunwilligen Mitarbeitern entschieden entgegenzutreten.

2. Leistungsfähigkeit

Hier geht es um das »Ja, ich kann leisten«. Was die Erlangung und Erhaltung einer hohen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters als Voraussetzung für Hochleistung betrifft, so liegt die Verantwortung dafür zu gleichen Teilen bei Mitarbeiter und Unternehmen bzw. Führungskraft.

Leistungsfähigkeit liegt in beiderseitigem Interesse

Natürlich hat das Unternehmen ein starkes Interesse an einem hohen Leistungsniveau des Mitarbeiters. Daran hat aber der Mitarbeiter selbst ein genauso hohes Eigeninteresse. Ein hohes Leistungsniveau ist nämlich die beste Versicherung gegen Arbeitslosigkeit und für Freude an der Arbeit. Diese gemeinsame Verantwortung kann darin zum Ausdruck kommen, dass das Unternehmen umfangreiche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten anbietet und der Mitarbeiter diese wahrnimmt.

Praxisbeispiel: Bei Ryf sind wir mit dieser 50: 50-Verantwortung einen Schritt weitergegangen. Das Unternehmen bietet Weiterbildung für alle Mitarbeiter umfangreich und auf hohem Niveau an. Die Kosten dafür übernimmt grundsätzlich Ryf, während der Mitarbeiter seinerseits die Zeit für diese Weiterbildung einbringt, das heißt, die Zeit für Weiterbildung wird nicht bezahlt. Das ist gelebte gemeinsame Verantwortung.

Natürlich wird kein Mitarbeiter zur Weiterbildung gezwungen, sie ist immer freiwillig. Aber gute Mitarbeiter sind in der Regel an Weiterbildung interessiert. Und die Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen engagieren sich dort besonders, weil sie wissen, dass sie etwas Wertvolles von sich selbst eingebracht haben, nämlich ihre Zeit, und die wollen sie nicht einfach vergeuden.

Dieser Grundsatz der Teilung von Kosten und Zeit steht schon in unseren Anstellungsverträgen. Wem das nicht passt, der kommt gar nicht erst zu uns, und das ist gut so. Andererseits versammeln sich gerade die Ehrgeizigeren bei uns, die es nämlich zu schätzen wissen, dass ihnen außergewöhnliche Weiterbildungsmöglichkeiten geboten werden. Und auch das ist gut so.

3. Leistungsmöglichkeit

Jetzt haben wir Mitarbeiter, die leisten wollen und es auch können. Als dritte notwendige Voraussetzung für dauerhafte Spitzenleistung brauchen wir eine der guten Motivation und dem hohen Können der Mitarbeiter angemessene Leistungsmöglichkeit: »Ja, ich darf leisten.« Bei diesem Punkt liegt die wesentliche Verantwortung für die Schaffung dieser Voraussetzung bei der Führungskraft (90 Prozent).

Der Mitarbeiter muss auf dem ihm angemessenen hohen Niveau auch leisten dürfen. Das klingt in gewisser Hinsicht merkwürdig, weil niemand seine Mitarbeiter gezielt daran hindert, Leistung zu bringen. Tatsächlich beginnt aber genau hier in vielen Unternehmen das Drama.

Enge Vorgaben und Vorschriften behindern die Leistungsentfaltung

Immer wieder höre ich von engagierten Mitarbeitern, die permanent frustriert werden. Tendenziell passiert dies häufiger in größeren Unternehmen. Zu enge Vorgaben und umfangreiche Vorschriften verhindern Eigeninitiative, Risikobereitschaft und letztlich Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden de facto daran gehindert, ihr Leistungsvermögen voll einzusetzen. Das enorme Leistungspotenzial, das die Mitarbeiter im Unternehmen darstellen, wird nicht genutzt.

Eine gute Führungskraft zeichnet sich nun gerade dadurch aus, dass sie ihren Mitarbeitern immer wieder immer umfangreichere Freiräume zur Leistung schafft und damit Initiator eines dauerhaften Spitzenspiels wird. Hier wird eine positive Spirale genutzt. Die Führungskraft schafft umfangreiche Leistungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter, das feuert die Mitarbeiter an, sie haben noch mehr Lust zur Leistung, das fördert wiederum die Fähigkeit und das Können und das schafft wiederum neue Leistungsmöglichkeiten.

Aufwärtsspirale oder Teufelskreis

Leider funktioniert das Ganze bei schwachen Führungskräften auch, allerdings als Teufelskreis. Keine angemessene Leistungsmöglichkeit schafft Frust gerade bei den guten Mitarbeitern und demotiviert sie, was wiederum durchschlägt auf Können und Fähigkeit und dann zum Anlass genommen wird, die Möglichkeiten noch mehr einzuschränken.

Voraussetzungen erstklassiger Führung

Auch für erstklassige Führung gibt es drei Voraussetzungen.

1. Führungsbereitschaft

In der Führungsbereitschaft liegt der Schlüssel zu erstklassiger Führungsarbeit. Es geht hier um das Rollenverständnis der Führungskraft: Was heißt es, Führungskraft zu sein?

Führungskräfte gehören zum Arbeitgeberlager

Als Führungskraft bin ich nicht »Sprecher meiner Mannschaft«. Das wäre ein krasses Missverständnis. Ich bin auch nicht »Mannschaftsführer«. Vielmehr bin ich »Teamchef«, das heißt, ich bin Teil des Managements meines Unternehmens. Um noch einen draufzusetzen: Ich bin im Arbeitgeberlager. Das bedeutet im anspruchsvollen Sinne: »Ja, ich will führen.«

Ich weiß, das ist ein verdammt hoher Anspruch. Diesen Anspruch stelle ich an alle Führungskräfte eines Unternehmens, inklusive der Basisführungskräfte. Denn ich weiß, dass wirklich gute Führungsarbeit nur dann geleistet wird, wenn der Schalter im Kopf umgelegt wird von »Arbeitnehmer« auf »Arbeitgeber«.

Warum? Wenn dieser Schalter nicht umgelegt wird, dann werden solche Führungskräfte in kritischen Führungssituationen ganz schnell zum Sprecher ihrer Mannschaft oder zum Mannschaftsführer: »Die da oben haben wieder so eine merkwürdige Entscheidung getroffen und wir hier an der Basis müssen das auslöffeln.«

Wenn das bei mir im Unternehmen passiert – und das kommt durchaus vor –, dann mahne ich: »Achtung, du fällst jetzt gerade aus der Rolle. Du bist Teil von ›denen da oben‹.« Mit dieser Botschaft erledigt sich übrigens auch das Problem der viel beklagten »Sandwich«-Position – Druck von oben und von unten. Darüber klagen gerade Basisführungskräfte und Vertreter der mittleren Führungsebenen. Aber tatsächlich gibt es diese Position nicht; du bist entweder Teil der Mitarbeiterschaft oder Teil des Managements des Unternehmens, dazwischen gibt es nichts.

Besonders schwierig ist ein solches Rollenverständnis gerade für Basisführungskräfte, weil die in aller Regel »Spieler-Trainer« sind. Also einerseits die Führungsrolle ausfüllen müssen, andererseits aber auch praktisch mitspielen müssen. Das ist auch beim Fußball außerordentlich schwierig.

Meine Salonleitungen, meine Basisführungskräfte, müssen den Salon und die Mitarbeiter erfolgreich führen, arbeiten im Salon aber natürlich voll mit. Sie sind häufig sogar der wichtigste Umsatzträger. Ich habe in unserer doch recht breiten Salonbasis nicht einen einzigen Fall, in dem eine Salonleitung den Schalter nicht umgelegt hat und trotzdem erfolgreich ist.

Rollenverständnis entscheidet über Führungserfolg

An dieser Stelle, nämlich bei der Führungsbereitschaft, entscheidet sich, ob jemand auf Dauer eine richtig gute Führungskraft wird oder eben nicht. Hat er das richtige Rollenverständnis? Will er führen?

Wenn ich mit Nachwuchs-Führungskräften trainiere, ob mit solchen aus dem eigenen Unternehmen oder mit externen, ist dieser Punkt Schlüsselthema. Zukünftigen Führungskräften muss klar sein, dass nur mit der Bereitschaft und der Fähigkeit, den Schalter umzulegen, dauerhaft gute Führungsarbeit geleistet werden kann. Und ich habe großen Respekt, wenn mir dann jemand sagt: »Nein, das ist nichts für mich. Ich möchte Teil der Mannschaft sein.« Das können dann hoch engagierte, hoch leistende Mitarbeiter sein, aber keine Führungskräfte. Weil sie im entscheidenden Moment aus der Rolle fallen würden.

Die Verantwortung für die Führungsbereitschaft liegt weitgehend bei der Führungskraft selbst. Nochmals: An dieser Stelle entscheidet sich, ob jemand auf Dauer gute Führungsarbeit leisten wird, und nicht erst bei der Führungsfähigkeit, wie häufig vermutet wird.

2. Führungsfähigkeit

Natürlich braucht eine Führungskraft Führungsfähigkeit. Das ist das »Ja, ich kann führen«. Aber hier habe ich eine sehr beruhigende Nachricht: Führung ist trainierbar! Man kann sich diese Fähigkeit aneignen und man kann sie gezielt weiterentwickeln.

Führungsfähigkeit ist nicht angeboren

Führungsfähigkeit ist nicht etwa angeboren, wie manche glauben. Völliger Quatsch! Es steht nicht von Geburt an fest, wer führen kann und wer geführt werden muss. Noch mal: Führungsfähigkeit lässt sich trainieren. Mit dem Konzept HOCHLEISTUNG UND MENSCHLICHKEIT entwickle ich jede Führungskraft zu einer guten Führungskraft. Bei dem einen geht es etwas schneller, bei dem anderen dauert es etwas länger.

Zwei Gruppen von Führungskräften sind für mich allerdings untrainierbar. Das sind auf der Hochleistungsseite die »Menschenfresser«, also Führungskräfte mit negativem Menschenbild, die erreiche ich natürlich nicht. Auf der Menschlichkeitsseite sind es die Anhänger der »Meerschweinchenkultur«, die es immer nur kuschelig und harmonisch haben wollen, aber jedem Konflikt aus dem Weg gehen. Auch die bekomme ich nicht bewegt. Aber alle anderen erreiche ich, wenn … der Schalter umgelegt ist.

Führungsfähigkeit ist also trainierbar, muss aber auch trainiert werden. Die wohl schwierigsten Aufgaben, die Führungskräfte zu bewältigen haben, sind nicht die vielen, häufig auch sehr anspruchsvollen Sachaufgaben, sondern die Führungsaufgaben. Deshalb muss trainiert werden, das schüttelt keiner aus dem Ärmel.

Gute Führungsarbeit ist einfach, aber nicht leicht. Und genau an dieser Stelle machen viele Unternehmen einen Fehler, indem sie auf Trainingsmaßnahmen verzichten. Häufig nach der Vorstellung: Führungsfähigkeit ist angeboren; entweder kann man das oder nicht. Du brauchst nur die richtigen Leute. Aber auch die richtigen Leute müssen trainieren. Die wirklich erfolgreichen Unternehmen haben das längst erkannt und handeln entsprechend.

3. Führungsmöglichkeit

Damit es aber auf Dauer wirklich zu erstklassiger Führungsarbeit auf allen Führungsebenen kommt, braucht es entsprechende Führungsmöglichkeiten für die Führungskräfte: »Ja, ich darf führen.« Ob das gewährleistet ist, entscheiden die jeweils übergeordneten Führungskräfte, diese tragen deshalb auch für diesen Punkt die wesentliche Verantwortung.

Gerade der untersten Führungsebene Führungsmöglichkeiten geben

Genau hier hören in vielen Unternehmen die wirklich guten Voraussetzungen auf. Gerade Basisführungskräfte, die ja die Hauptlast der Führungsarbeit gegenüber den Mitarbeitern tragen, brauchen Führungsmöglichkeiten. Wer das deutlich einschränkt, der degradiert Basisführungskräfte zu Erfüllungsgehilfen vorgesetzter Instanzen und behindert, häufiger noch verhindert damit Spitzenleistung.

Führungskräfte müssen zum Beispiel Einfluss haben auf die Zusammensetzung ihrer Mannschaft. Zumindest darf gegen ihr Votum kein Mitarbeiter eingestellt werden, wenn sie schon nicht für die Auswahl verantwortlich zeichnen dürfen.

Praxisbeispiel: In einem Ryf-Salon stellt nur eine einzige Person neue Mitarbeiter ein, und das ist die Salonleitung. Sie ist auch die Einzige, die den Arbeitsvertrag unterschreibt. Allein. Sie unterschreibt gegebenenfalls auch allein die Kündigung. Natürlich kann – manchmal muss – sie sich auch fachkundig beraten lassen. Es muss ja auch arbeitsrechtlich alles professionell sein. Aber die Verantwortung muss klar sein.

Wenn ich meine Salonleitung für ihre Salonergebnisse verantwortlich mache, und zwar bedingungslos, und das im Extremfall auch zum Verlust des Arbeitsplatzes führen kann, dann muss ich ihr auch entscheidenden Einfluss auf die Schlüsselentscheidung, nämlich die personelle Besetzung des Salons, geben.

Führungskräfte können sich nur entwickeln, wenn sie echte Führungsmöglichkeiten haben. Auch hier entscheiden die oberen Führungsränge darüber, ob es eine positive Spirale oder ein Teufelskreis wird. Wer bis an die Führungsbasis echte Führungsmöglichkeiten bietet und entsprechende Führung dann dort auch einfordert, wird Initiator eines dauerhaften Spitzenspiels sein.