Kitabı oku: «Metamanagement - Tomo 2 (Aplicaciones)», sayfa 7

Las opiniones efectivas influyen en la acción. Para que una opinión cuente, es necesario que genere consecuencias prácticas. Las acciones que se deriven de una opinión deben ayudar a su dueño a responder a la situación que enfrenta de acuerdo con sus necesidades e intereses. Por ejemplo, si pienso que un posible socio es “confiable”: estaré dispuesto a entrar en sociedad. Si opino que una operación financiera es de “alto riesgo”, requeriré una alta tasa de retorno. Si creo que un candidato para un cierto trabajo está más calificado que otro, le daré prioridad. Una opinión efectiva sugiere un curso de acción. Si un juicio pretende simplemente describir la realidad está fuera de lugar, porque ese es el papel de las observaciones.

Mientras que las observaciones se refieren al pasado, las opiniones relacionan el pasado con el futuro. Uno dice: “Arturo no está capacitado para ser manager de cuentas”, en base a observaciones referidas a conductas o experiencias del pasado: Arturo ha recibido bajas calificaciones de su jefe en lo que hace a las relaciones humanas; Arturo nunca ha sido líder de un equipo; varios clientes se han quejado de sus respuestas abruptas. Arturo podrá ser competente en aspectos técnicos, pero hay evidencias históricas que cuestionan su habilidad para interactuar con otras personas. El pasado es la base fáctica de toda opinión efectiva.

Por otro lado, el ser humano opina porque está preocupado por el futuro. Estamos siempre proyectándonos hacia el momento siguiente, a la semana siguiente, al año siguiente. Es en el futuro cuando las consecuencias de las acciones tienen lugar. Es en el futuro cuando los objetivos serán alcanzados, o no. Los juicios condensan experiencias pasadas y las extrapolan como guía para la acción que determinará el futuro. El juicio es una generalización que expande lo conocido hacia lo desconocido. Uno no puede saber si su empleado se comportará en forma responsable en el futuro, pero confía en él en base a sus conductas pasadas. Por supuesto, ningún juicio ofrece certezas: la impuntualidad en el pasado no garantiza que se llegará tarde a la próxima reunión. Sin embargo, los juicios fundados son una guía para hacer inferencias sobre lo que no podemos observar.

Evaluando a las personas

Un área particularmente fértil para los malentendidos y los problemas es la de los juicios sobre las personas. La forma como uno evalúa a la gente (y a sí mismo) tiene enorme significado. Llamaremos “caracterizaciones” a las opiniones sobre las personas. Las caracterizaciones son útiles para resumir una serie de observaciones sobre una persona y extrapolarlas. Pero son peligrosas cuando se expresan con la arrogancia de la certeza. Tomar una caracterización como una descripción de una parte sustantiva de un ser humano, lleva a suponer en forma rígida que su conducta pasada establece su comportamiento futuro. O que su comportamiento en cierta área de su vida prescribe su comportamiento en todas las demás (Más precisamente, el supuesto es que el comportamiento observado está determinado por una característica permanente e inmodificable de la personalidad. Esta característica, se supone, continuará determinando el comportamiento de la persona dondequiera que vaya).

Una caracterización es una generalización, una proyección tentativa de lo conocido hacia lo desconocido. Toda la proyección o generalización sobre las personas, sin embargo, se halla limitada por la autonomía y la libertad esencial del ser humano. No obstante los efectos de la inercia, la voluntad del ser humano le permite escapar de un determinismo material o histórico. Mediante el uso de su libre albedrío, puede modificar tendencias y propensiones de la personalidad. Esta es la raíz del aprendizaje y del crecimiento: la posibilidad de cambiar. Aseverar con arrogancia que uno “sabe” lo que otra persona “es” y lo que “hará” en consecuencia, implica a olvidar que el otro es un “tú”, como lo llama Martín Buber, para transformarlo en un “eso” (Asimismo, implica creer que también uno es un “eso”). De acuerdo con Buber, “el yo que se relaciona con un tú, es radicalmente distinto del yo que se relaciona con un eso”.

Como dice el refrán, “El que a hierro mata, a hierro muere”. Quien aplica caracterizaciones tóxicas a otros, también suele aplicárselas a sí mismo. Creer que uno “es bueno”, es tan peligroso como creer que uno “es malo”. Cualquiera de estas dos caracterizaciones congela el flujo permanente de la vida y reifica (convierte en cosa) el proceso de desenvolvimiento continuo del ser humano. Aquellos que viven en el mundo de las opiniones inconscientes, generalmente son presa fácil de ataques a su autoestima, ya que se cosifican a sí mismos, del mismo modo como cosifican a los demás. Así es como Rumi¹, el famoso místico sufí, afirma:

Defíneme y limítame, te privas de ti mismo. Clávame en una caja de frías palabras, esa caja será tu ataúd. No sé quién soy. Estoy en una asombrosa confusión lúcida. No soy cristiano ni judío, ni siquiera soy musulmán…

Por cierto, Rumi era musulmán, pero su punto es que “musulmán” es una etiqueta como cualquier otra. Su verdadero ser, como el de otro ser humano, trasciende todo encasillamiento (Ahondaremos en esta noción en el Capítulo 25, Tomo 3, “Identidad y autoestima”).

Tomar las caracterizaciones como observaciones impide el aprendizaje y “congela” a las personas. Supongamos que alguien opina que “José es un mediocre”. Esta caracterización implica que considera que la mediocridad es una característica intrínseca e inmutable de José. En la medida en que interprete tal caracterización como una observación y no como un juicio, pensará en José como un objeto estático, incapaz de cambiar, al cual, desde su perspectiva privilegiada, puede describir con precisión.

Ser un mediocre, sin embargo, no es una propiedad de José; es sólo una opinión de un individuo, desde su particular punto de vista, fundada en limitadas experiencias, dentro de un ámbito restringido y orientada por sus intereses y preocupaciones. De hecho, la opinión de mediocridad refleja más la insatisfacción que alguien siente con José (y su conducta), que alguna cualidad esencial de José. Otra persona, con distintos parámetros de exigencia, por ejemplo, podría considerar a José “sobresaliente” aun partiendo de las mismas observaciones. José no es un mediocre. José es una persona que se ha comportado (hasta el momento) de una manera que no satisface los criterios de desempeño que alguien aplica en cierta área, por lo cual esa persona no se siente particularmente inclinada a considerarlo como un recurso valioso. Si se relativiza esa caracterización, se abre la posibilidad de que José pueda aprender a desempeñarse de acuerdo con las expectativas del otro. José puede haberse comportado en forma “mediocre” hasta ahora, pero puede aprender a comportarse “excelentemente” en el futuro.

Quien entiende que las caracterizaciones son provisionales y fundadas en comportamientos pasados, también entiende que los comportamientos presentes pueden fundar una caracterización distinta en el futuro. Como ya hemos dicho, el presente es el futuro del pasado (la identidad actual es consecuencia de acciones anteriores), pero el presente es también el pasado del futuro (las acciones actuales generarán la identidad futura). En su entorno social, uno produce una identidad, tanto mediante sus acciones, como a través de los juicios que esas acciones generan en los demás. Lo que uno hace crea una imagen en la mente de las personas y fundamenta las caracterizaciones que dichas personas hacen sobre uno. Esos juicios y opiniones tienen consecuencias: abren y cierran posibilidades. Si los demás piensan que soy digno de confianza, por ejemplo, se relacionarán conmigo de manera muy distinta que si piensan que no lo soy. Si alguien muestra competencia en management o en marketing, se le permitirá participar en ciertas conversaciones de las que sería excluido de no merecer el juicio de competencia en tales dominios.

La clave para el diseño de la identidad pública es comprender que la identidad no es algo que se tiene en el interior y que los demás descubren. La identidad es algo que se produce mediante acciones. Cuando uno cree que carece de liderazgo o de creatividad, por ejemplo, corre el riesgo de quedar atrapado en la incompetencia. El liderazgo y la creatividad no son cosas que hay en el cuerpo, que se pueden poseer o no. Liderazgo y creatividad son juicios de una comunidad sobre la capacidad de uno para realizar ciertas acciones en forma efectiva. Uno puede preguntarse entonces qué competencias necesita desarrollar para actuar de manera que los demás lo juzguen como creativo o líder. Esta pregunta abre un espacio para el aprendizaje y la transformación.

Las caracterizaciones implican riesgos, pero para orientarse en el mundo, es necesario hacerlas. Formarse opiniones sobre la gente es esencial para determinar a quién promover, en quién confiar, a quién consultar, con quién asociarse, de quién aprender, por quién preocuparse, de quién cuidarse. La clave es “apropiarse” de las caracterizaciones y tratarlas con humildad y cuidado, igual que a las otras interpretaciones, sabiendo que no son verdaderas o falsas, sino efectivas o destructivas. Las caracterizaciones efectivas son responsables, fundadas, autorizadas, lógicamente razonadas (en comparación con estándares explicitables) y orientan las acciones hacia la creación de un futuro más deseable.

Confrontación vs. reprobación

La confrontación tiene por objeto corregir los problemas de desempeño, desarrollar el compromiso para el mejoramiento continuo, mantener relaciones saludables y promover un sentido de dignidad e integridad personal. Esto implica hacer frente a los problemas con honradez, tratándolos en forma abierta y sin antagonismos personales. Al confrontar uno se orienta hacia un problema específico, provee hechos e ilustraciones concretas, se concentra en el comportamiento, e intenta resolver la situación a través de un pedido. Confrontar no sólo apunta a mejorar la tarea, sino que también refuerza la calidad de los vínculos y la autoestima de todos los participantes (Incluso la persona a quien se confronta puede sentir el pleno respeto que tiene el otro por su integridad. Confrontar a alguien implica respetarlo, tomarlo con seriedad).

Las diferencias fundamentales entre confrontar y reprobar están ilustradas en el cuadro siguiente:

Acción	Confrontar	Reprobar
Ámbito Ilustración Sustentada por Parámetros Razonamientos Enfocada en Objetivos Construcción Llamada a la acción a través de	específico concreta hechos explícitos abiertos, discutibles comportamiento resolución vínculos, autoestima pedidos y compromisos	general abstracta opiniones implícitos cerrados, no discutibles características personales culpa ego del superior órdenes y sumisión

Eduardo y Clara

Con un mejor manejo del lenguaje, el encuentro entre Clara y Eduardo podría ser más productivo.

Eduardo se acerca al escritorio de Clara. —¿Podemos hablar unos minutos sobre el informe?

−pregunta.

—Por supuesto −dice Clara−. ¿Qué le pareció?

—Lo lamento, pero no me dejó satisfecho. Sé que ha trabajado duro para prepararlo y aprecio su esfuerzo. En verdad, la mayor parte está bien para mí, pero hay algunas cosas que quiero pedirle que cambie.

—¡Que contratiempo! Me sorprende su insatisfacción, ya que me preocupé muchísimo tratando de cumplir con todos sus requerimientos. Esperaba que estuviera más que complacido con el producto final.

—La entiendo, y repito que aprecio su esfuerzo. Aunque hay algunos problemas con el borrador que me entregó, la buena noticia es que tenemos tiempo para corregirlo. Si le cambia el formato, resume las primeras dos secciones y agrega la información sobre la productividad, creo que quedará 10 puntos. ¿Para cuándo podría hacerlo?

—Ahora mismo. Como dije, este informe es mi primera prioridad. Me ayudaría mucho que me dé más detalles sobre cómo le gustaría que modifique el informe. Diez minutos de su tiempo para revisar juntos lo que hice hasta ahora tendrían gran valor para mí.

—¡Por supuesto! Me alegra ver su buena disposición a atacar el problema cuanto antes. Vayamos a la sala de reuniones. Podemos usar la mesa grande para trabajar lado a lado…

Referencia

1. Rumi, Jalalhuddin: The Way of Passion, J. P. Tarcher, 2000.

CAPÍTULO 11
EXPONER E INDAGAR

No me importa cuánto sepas, hasta que sepa cuánto te importo.

Stephen Covey

BERNARDO LANZA UNA MIRADA a la sala de reuniones.

—¿Dónde está el termostato? −pregunta sin dirigirse a nadie en particular−. Me estoy congelando.

—No hay −contesta Estela, sin levantar la vista de sus papeles. Tenemos aire acondicionado central. ¿Necesita un abrigo?

—No, gracias −responde Bernardo. Y agrega musitando entre dientes: —Otro ejemplo más de la tiranía de la centralización.

Bernardo, Estela y Daniel están comenzando la última reunión sobre el rediseño de los sistemas de información. Los tres han sido designados para desarrollar una respuesta a la creciente demanda de información y canales de comunicación. Sostienen posiciones divergentes y no han podido llegar a ningún acuerdo.

Daniel, defensor de la centralización, dice a Bernardo:

—Su comentario está fuera de lugar. La centralización es menos flexible, pero si no mantenemos los sistemas en un departamento central, vamos a tener plataformas múltiples y una enorme duplicación de gastos. Además, si dejamos que cada departamento haga lo que quiere, vamos a propiciar la formación de feudos, cada manager elegirá lo que le convenga a su área sin preocupar se por la necesidad de tener un protocolo común para la compañía. Rápidamente nos quedaremos sin canales de comunicación global. Descentralizar es invitar al caos y a la desintegración. Necesitamos sistemas centralizados para mantener la disciplina y maximizar las economías de escala.

Bernardo replica:

—Descentralizar tiene sus riesgos, pero es la única estrategia razonable. ¿Cómo responderá una burocracia central a las necesidades específicas de cada departamento? No puede. Contabilidad e Ingeniería tienen requerimientos muy distintos, que no pueden ser atendidos con una tecnología común. Usted no es contador ni ingeniero. ¿Si usted estuviera al frente de Sistemas, cómo podría evaluar qué tecnología es la mejor para ellos? No podría.

Propongo que dejemos que cada departamento determine lo que necesita y tenga el máximo de flexibilidad para adquirirlo. Es lo más efectivo.

—Supongo que usted también permitiría que la división Ingeniería de Buenos Aires tenga un sistema diferente del de Córdoba −exclama Daniel en tono cínico−. ¿Por qué no dejamos que cada ingeniero diseñe su propio sistema personal? De esta manera, cada empleado podría tener flexibilidad total. ¡Vamos hombre, sea razonable! Es imposible manejar tal complejidad.

—¡Señores! deténganse un momento −interviene Estela−. Están tan ofuscados discutiendo sobre la centralización, que olvidan la variable más importante. El tema no es cómo debemos llevar a cabo la administración de sistemas; el tema es si debemos tener una administración de sistemas interna. Tercerizar es la estrategia del futuro. Lo mejor es contratar recursos externos y dejar que ellos tomen las decisiones de centralizar o no, basados en su experiencia. Así podremos maximizar la flexibilidad y minimizar los costes. ¿Para qué invertir en infraestructura si podemos utilizar la de los proveedores del servicio? Dejemos que ellos se hagan cargo de los dolores de cabeza del hardware y del software.

—¿Economía? −ríe Daniel−, ¿Cree que los proveedores no incluyen en sus tarifas jugosos márgenes de utilidad? Además, ¿qué saben ellos sobre nuestras necesidades? Antes de firmar el contrato son todo sonrisas, pero una vez que cierran el acuerdo, sacan a relucir sus colmillos. Esos tipos son un cáncer: cuando entran en la organización no se los puede erradicar. Vamos, ¿qué les parece si ponemos un poco de realismo en esta conversación?

Bernardo mira en torno una vez más. −¿Están seguros de que no hay termostato? −pregunta−. Se está recalentando el ambiente…

Esta conversación es un ejemplo de inefectividad, pérdida de tiempo y maniobras políticas. Situaciones como esta dan mala fama al management y descorazonan a aquellos que pretenden trabajar en equipo. El objetivo de la reunión, preparar una propuesta sobre los sistemas de información, está muy abajo en la escala de prioridades. Cada participante parece más interesado en defender su posición que en pensar junto a los otros cómo resolver el problema. En esta batalla de egos, la preocupación principal es convencer a los demás de que uno tiene razón; ganar es mucho más importante que cooperar.

Como en muchas conversaciones de negocios o de la vida personal, los participantes monologan en compañía, sin escucharse ni hacerse preguntas. Cada uno declama su opinión como si fuera la única verdad y se ocupa de destruir las opiniones de los demás como si fueran totalmente inútiles. El tema de la reunión, como la mayoría de los temas de la vida, es complejo y presenta distintas facetas. Cada persona, sin embargo, mira al problema exclusivamente desde su punto de vista convencida de que es el único posible. De acuerdo con su criterio, aquel que no comparte sus ideas está equivocado o tiene alguna intención personal y privada que no concuerda con los intereses de la compañía.

Esta conversación fue inefectiva porque los participantes se ocuparon de:

• exponer improductivamente. Bernardo, Estela y Daniel expusieron sus conclusiones sin revelar sus procesos de razonamiento. Ello impidió que los demás evaluaran sus datos, su lógica y sus inferencias. Al no tener acceso a los pensamientos subyacentes, los colegas no pudieron cuestionar sus proposiciones u ofrecer puntos de vista alternativos. La opción era aceptar o rechazar cada conclusión como un todo, sin posibilidad de tomar partes de los razonamientos individuales para integrarlas en un razonamiento conjunto;

• indagar improductivamente. Bernardo, Estela y Daniel no hicieron preguntas efectivas. Cada uno de ellos trató de promover exclusivamente su posición, sin intentar entender a los otros. Los tres estaban más preocupados por “tener razón” que por “ser efectivos”. Su objetivo era hablar y persuadir, no preguntar, escuchar y comprender. En lugar de explorar los puntos de vista de los demás con interés y respeto, formularon preguntas retóricas, una manera más de defender su posición.

Más allá de su posible competencia técnica, Bernardo, Estela y Daniel sufren de graves deficiencias comunicacionales. El conocimiento técnico es condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la empresa. Sin un basamento técnico es imposible entrar en el juego, pero para ganar hace falta algo más que eso. Por ejemplo, para jugar al ajedrez es necesario conocer los movimientos de las piezas, pero para ganar hace falta mucho más que saber las reglas. En el mundo de los negocios, para obtener (y sostener) una ventaja competitiva, la organización necesita personal que pueda combinar su conocimiento técnico con el de los demás en forma sinérgica. Por eso es tan vital desarrollar un modelo organizacional fundado en relaciones auténticas y honorables entre los seres humanos. La empresa es un sistema en el que las personas se asocian para alcanzar resultados de otra forma inalcanzables. Esta asociación se basa en procesos de comunicación efectiva. Y estos procesos se asientan en el arte de equilibrar en forma productiva el exponer y el indagar.