Kitabı oku: «Verzweifeln oder krank werden ist auch keine Lösung!», sayfa 2
1.3 Aufbau meines Vortrages
Überblick
Im ersten Teil meines Vortrages werde ich zunächst einen kurzen Überblick über das Thema „Psychosoziale Gesundheit“ geben, damit Sie wissen, um was es eigentlich geht.
Mit erscheint es wichtig, dass Sie einen zunächst noch sehr groben Überblick haben, warum diese Angelegenheit in seiner Dramatik immer mehr an Bedeutung gewinnt und weshalb dies ein neues Geschäftsfeld für Berater und eine Führungsaufgabe für Sie als Manager werden kann.
1.3.1 Der Kondratieff-Zyklus
Nach diesem Überblick werde ich Ihnen die langen Wellen der Kondratieff-Zyklen und ihre Bedeutung in der Vergangenheit und für die Zukunft darstellen. Dazu gehört auch deutlich zu machen, warum im nächsten Zyklus mehr oder weniger zwangsläufig die Psychosoziale Gesundheit an Bedeutung gewinnen wird.
Dazu ein Zitat: Im 6. Kondratieff steht erstmals in der Geschichte keine Maschine/keine Hardware, sondern der Mensch mit seinen seelischen, ethischen und sozialen Potenzialen im Mittelpunkt des Wirtschaftsgeschehens! Psychosoziale Störungen und Erkrankungen als Folge unzureichender innerer Informationsverarbeitung und nicht mehr vorhandener Werte bilden inzwischen eine erhebliche Barriere für die Fortentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft. Schon 10 Prozent weniger Destruktivität würden jährlich Milliarden Euro freisetzen und einen Innovationsschub auslösen, der neue Arbeitsplätze schaffen würde. (Nefiodow, „Der 6. Kondratieff“, 2001)
1.3.2 Ursachen, Auswirkungen und Veränderungsprozesse
Danach geht es um die Frage, warum die Psychosoziale Gesundheit in den letzten Jahrzehnten so sehr an Bedeutung gewinnen hat, wo die Ursachen für die Schwierigkeiten in diesem Bereich liegen, wie sich die negativen Auswirkungen für die Betroffenen und die Unternehmen darstellen und welche möglichen Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden können, um die auf Dauer unerträgliche Situation zu korrigieren.
Denn eines ist sicher: Wenn die Unternehmen diese immer größer werdende Krise nicht lösen, dann wird in der Zukunft die deutsche Wirtschaft nicht mehr den Platz einnehmen, den sie heute hat. Die Veränderungsgeschwindigkeit, der die Wirtschaft ausgesetzt ist, wird noch zunehmen. Viele Unternehmer und Führungskräfte stellen fest, dass die zukünftigen Aufgaben nicht mit den (Erfolgs-)Methoden der Vergangenheit bewältigt werden können.
Doch irgendwie läuft es trotzdem schief. Es wurden Zigtausende Menschen befragt: „Was hat sich bei Ihnen oder in Ihrem Unternehmen in den letzten zehn Jahren geändert?“ Die Antwort lautete immer: „Fast alles. Es ist kein Stein auf dem anderen geblieben.“
Wurden sie gefragt: „Was wird sich in den nächsten zehn Jahren verändern?“, lautete die Antwort: „Weiß ich nicht, wahrscheinlich geht es so weiter wie bisher, oder?“
Die Zukunft wird als verlängerte Gegenwart eingeschätzt. Das gibt uns ein Gefühl von Berechenbarkeit, Kontrollierbarkeit und Sicherheit. Wichtig wäre aber, dass wir mit einer erweiterten Perspektive auf das Geschehen schauen. Mit dem so gewonnenen Überblick werden unsere langfristig bedeutsamen Entscheidungen nachweislich sinnvoller.
Nach meiner Erkenntnis gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, dem Problem Einhalt zu gebieten: die Veränderung der Leistungsmöglichkeiten in Unternehmen oder die Erhaltung bzw. Verbesserung des Leistungsvermögens durch eine kluge Lebensgestaltung und dadurch Resilienz der Mitarbeiter.
Das Beratungskonzept ist die Konzentration auf zwei entscheidende Limitationen, wobei klar ist, dass es noch mehr Einflussfaktoren gibt. Doch das, was ich Ihnen hier empfehle, fokussiert sich nur auf diese beiden Ursachen. Wir wollen uns ja nicht verzetteln und nur leichte Wachstumsreize initiieren.
Kennen Sie die engpasskonzentrierten Strategien von Wolfgang Mewes? Er unterstellt, dass Unternehmen nur so lange wachsen, wie es der jeweilige Engpass – der limitierte Erfolgsfaktor – zulässt. Dies kann die finanzielle Situation, die Mitarbeitermotivation, die Marktattraktivität der Produkte oder etwas anderes sein.
Ein Minimumfaktor sorgt immer dafür, dass es einfach nicht mehr weitergeht, dass das Wachstum des Unternehmens stagniert. Es gilt, diesen Faktor zu finden und zu beseitigen, um ein Wachstum zu ermöglichen. Das Wachstum wird erneut zum Stillstand kommen, sobald der nächste Minimumfaktor in Erscheinung tritt.
Wachstumsschübe kündigen sich durch Krisen an. Unternehmenskrisen, so könnte man also auch formulieren, sind nichts anderes als Signale dafür, dass irgendein Engpass, ein limitierender Faktor, das Wachstum behindert.
Unternehmern und Führungskräften kommt die wichtige Aufgabe zu herauszufinden, welches die limitierenden Engpässe sind, die die Mitarbeiter daran hindern, gut zu sein. Der Motivationsguru Dr. Sprenger sagt dazu sinngemäß: „Die einzige wirkliche Aufgabe von Führungskräften ist die, die Demotivation der Mitarbeiter (durch auftretende Engpässe) zu verhindern.“
Logisch ist, dass diese Engpässe einen Energiestau verursachen. Potenziale können sich nicht entfalten. Das Ergebnis ist: wollen, aber nicht können bzw. dürfen.
Der Engpass, der offensichtlich in vielen Unternehmen heute qualitatives und quantitatives Wachstum verhindert, ist das Problem der psychosozialen Störungen oder Erkrankungen. Ich will hier nichts dramatisieren, doch die Schwierigkeiten sind schon existenziell. Dabei geht es nicht allein um das Überleben betroffener Unternehmen oder die Erhaltung von Arbeitsplätzen.
Die Psychosoziale Gesundheit stellt eine Form des guten Lebens für die Menschen dar. Die Verbesserung der Lebensqualität, der Sinnhaftigkeit des Daseins und ein dauerhaftes Wohlgefühl sind ohne Zweifel höchste Lebensziele für jeden.
Diese Erkenntnis ist sehr wichtig. Nur in einer Art Zangenbewegung kann die „Nuss“ geknackt werden. Nur wenn beide Seiten – Führung und Mitarbeiter – das Notwendige tun, ist es möglich, Schaden vom Unternehmen abzuwenden und gesunde, leistungsfähige und zufriedene Mitarbeiter zu beschäftigen.
1.3.3 Ursachen mangelnder Psychosozialer Gesundheit
Später werde ich in meinem Vortrag über die Ursachen dieser Entwicklung sprechen. Wie schon kurz erwähnt, gibt es unterschiedliche Verursacher für psychosoziale Krisen. Eine Ursache finden wir in den Unternehmen. Warum sind offensichtlich die Arbeitsbedingungen so schlecht, dass die Mitarbeiter krank werden? Liegt es an den Führungskräften, an unzureichender Einarbeitung, am Mobbing durch die Kollegen oder daran, dass die Leistungsmöglichkeiten nicht dem Leistungsvermögen der Mitarbeiter entsprechen? Gibt es eine Art von Rangliste schlechter Beispiele, welche einen besonderen negativen Einfluss haben?
Sind diese Arbeitsbedingungen hausgemacht oder werden sie den Unternehmen durch den Markt, die Konkurrenz, durch gesetzliche Auflagen oder sonstige Zwänge aufgebürdet? Wir sprechen in diesem Zusammenhang von intrinsischen Ursachen und extrinsischen Einflussgrößen.
Nach meiner Erfahrung sind mehr als 80 Prozent der Ursachen „hausgemacht“, was den Vorteil hat, dass man sie auch selbst lösen kann.
Von solchen intrinsischen Ursachen erfahre ich bei meinen Beratungen von den Mitarbeitern. Manches ist so unglaublich, dass ich mich darüber wundere, dass diese Unternehmen überhaupt noch funktionieren bzw. existieren. Ich gehe davon aus, dass Sie bei Ihren Beratungen oder vielleicht auch als Führungskraft schon ähnliche Äußerungen gehört haben wie …
• Bei uns gibt es kein Lob, aber viel Kritik.
• Ständig werden Ad-hoc-Entscheidungen getroffen, die kein Mensch nachvollziehen kann.
• Ich habe ja nichts gegen kritische Rückmeldungen, aber dieses ständige Niedermachen macht uns alle mürbe!
• Inzwischen herrscht bei uns nur noch Rücksichtslosigkeit. Jeder will sich durchsetzen, und das grundsätzlich zulasten anderer. Aber die Geschäftsleitung fördert das.
• Fast jede Woche droht mir der Chef mit Kündigung, wenn ich keine Überstunden mache.
• Die da oben sehen wir ja kaum. Von Präsenz, Gesprächsbereitschaft und Führung können wir nur träumen.
• Wenn ich mal einen Vorschlag mache, dann schaut mich mein Vorgesetzter zweifelnd an und grinst. Und das war’s!
• usw.
Mir ist an dieser Stelle wichtig zu wiederholen, was ich schon eingangs gesagt habe: Richtig ist, dass die Verantwortung für arbeitsbedingte Erkrankungen bei den Verantwortlichen im Unternehmen liegt. Richtig ist aber auch, dass nicht allein die Arbeit krank macht, sondern auch eine ungesunde Lebensführung.
Die besten Arbeitsbedingungen helfen nichts, wenn die Mitarbeiter einen ungesunden, einen krankmachenden Lebensstil pflegen. Umgekehrt gilt sicher auch: Die Menschen können noch so gesund und aktiv sein. Wenn die Arbeitsbedingungen schlecht sind, wird sich das dramatisch schnell ändern.
Meine Prämisse lautet: Jeder einzelne Arbeitnehmer trägt die Eigen- und Mitverantwortung für seine Überzeugungen, seine Sichtweisen und seine Gesundheit. Es besteht – wie ich noch darlegen werde – ein multikausaler Zusammenhang zwischen einer klugen persönlichen Lebensgestaltung eines Mitarbeiters und den Beanspruchungen und Belastungen durch die Arbeitsbedingungen im Unternehmen.
Wir alle sind auch Lebensunternehmer und tragen die Verantwortung für uns selbst, für unsere Beschäftigungsfähigkeit. Wer nicht auf Kosten anderer leben will, muss Geld verdienen. Arbeitnehmer dadurch, dass sie ihr Leistungsvermögen vermarkten.
Auch ein Arbeitnehmer verfügt über alle Abteilungen, ebenso wie ein Unternehmen: Den Einkauf, um die vermarktungsfähigen Leistungen zu erhalten oder zu verbessern. Ihre Erfahrungen und Kompetenzen, die sie verkaufen. Eine Produktion, für die sie Geld erhalten. Eine Buchhaltung, ein Anlagevermögen, das planerische Zukunftsmanagement, familiäre „Kollegen“ und sogar ein Betriebsklima. (Über dieses Bild ließe sich ein eigener Vortrag halten!)
Fazit: Es ist Aufgabe und Pflicht von Arbeitnehmern, dass sie ihre verkaufsfähigen Ressourcen durch gezielte Qualifikation optimieren, damit sie dafür einen angemessenen Preis erzielen können. Aber sie müssen auch durch eine kluge Lebensführung dafür sorgen, dass das Betriebsklima okay ist und sie ihr Leistungsvermögen vor allem durch einen gesunden Lebensstil pflegen und erhalten.
Im § 3 (1) des Entgeltförderungsgesetzes heißt es dazu: Wird ein Arbeitnehmer durch Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit an seiner Arbeitsleistung verhindert, ohne dass ihn ein Verschulden trifft, so hat er Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall durch den Arbeitgeber für die Zeit der Arbeitsunfähigkeit.
Da stellt sich doch die Frage: Wenn ein Mitarbeiter raucht, sich regelmäßig betrinkt, abends vor dem Fernseher hockt und sich berieseln lässt, statt sich zu bewegen, also mehr oder weniger aktiv dafür sorgt, dass seine Gesundheit ruiniert wird, trifft ihn dann ein Verschulden oder nicht? Hat dieser Mensch im Sinne des Gesetzes einen Anspruch auf Krankengeld?
Nicht dass Sie mich falsch verstehen. Ich bin durchaus für die soziale Unterstützung im Krankheitsfall. Aber ich vertrete auch die Ansicht, dass es nicht sozial ist, die Verantwortung für die eigene Gesundheit zulasten anderer abzugeben und ein Leben zu führen, das krank macht. Ich habe seinerzeit in meinem eigenen Unternehmen Mitarbeiter erlebt – wie würden meine Söhne sagen –, die gingen mit sich um „wie Sau“!
In diesem Zusammenhang tauchen die Begriffe „Arbeitsmarktfitness“, „Beschäftigungsfähigkeit“ oder „Employability“ in der Managementlehre auf. Darunter wird ein Konzept verstanden, um die lebenslange Fähigkeit von Mitarbeitern zu stärken, damit sich diese auf Dauer am Arbeitsmarkt halten können. Nun, die Konzepte und Vorschläge, die ich dazu gelesen habe, würde ich wie folgt zusammenfassen: ganz viele Reize, möglichst viel Dünger, große Erwartungshaltung, doch wenig Hoffnung, dass es möglich ist. Mich stört schon der Begriff „Employability-Management“, dass sich diese Personalpolitik zu sehr an den Interessen des Unternehmens orientiert und dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Vordergrund steht.
Das Konzept des Employability-Managements, das soziale und methodische Kompetenzen ebenso in den Fokus rückt wie die fachliche Komponente, verfolgt das Ziel, den Beschäftigten als einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren an das Unternehmen zu binden und ihm ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum beiderseitigen Wohl entfalten und weiterentwickeln kann. Nicht selten lässt sich jedoch bei der Thematisierung von Employability in Unternehmen eine eher skeptische Grundhaltung beobachten, denn die Förderung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit wird primär als Mehrwert für den Einzelnen angesehen. Ein Zusammenhang zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird selten erkannt, obwohl sich durchaus ein beträchtlicher Nutzen aus einer guten oder besseren Employability der Mitarbeiter ableiten lässt. Steigende Innovationsfähigkeit, verbesserte Kundenorientierung oder schnellere Reaktionsgeschwindigkeiten sind nur einige dieser Nutzenaspekte.
(www.ibe-ludwigshafen.de/arbeitsschwerpunkte/employability)
Es wird auch nicht einfach sein, den Mitarbeiter der Zukunft zu „formen“, denn er soll flexibel, offen für das Neue sein und bildet sich ständig weiter, um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden. Er übernimmt Verantwortung, ist team- und kommunikationsfähig, denkt über sich und seine Arbeitsmarktfähigkeit nach, handelt unternehmerisch, ist fachlich kompetent, und schließlich ist er leistungsorientiert und hat ein sensibles Gespür für seine Kollegen und kann sich gut in andere hineinversetzen.
Wow, solche Mitarbeiter hätte ich auch gern gehabt. Fachleute schätzen, dass ein Viertel bis ein Drittel der Beschäftigten in Deutschland „employable“ sind, also fachlich gut, veränderungs- und lernbereit. Was im Umkehrschluss bedeutet, dass bei mehr als zwei Drittel der Menschen jegliche Mühe umsonst ist. Das Konzept funktioniert bei denen nicht. Insoweit kann ich die Skepsis der Manager – aber auch die der Mitarbeiter – gut verstehen.
Mal davon abgesehen, dass mir auch der gesundheitliche Aspekt fehlt und die Verantwortung der Mitarbeiter, für sich selbst gut zu sorgen – nicht nur für das Unternehmen.
Wenn es stimmt, so die aktuelle Gallup-Studie 2013 zur Mitarbeiterbindung, dass 61 Prozent der Beschäftigten nur eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und 24 Prozent gar keine haben, dann ist das schlimm. Es ist aber noch viel schlimmer, weil 87 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland – also 27,5 Millionen von insgesamt 31,7 Millionen – keine Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit verspüren.
Aber eines ist auch klar: Das zu ändern, diese Herkulesaufgabe können wir nicht lösen. Konzentrieren wir uns lieber auf das Machbare und versuchen wir nicht, den genialen, den allumfassenden, den überragenden Helfer zu spielen, der aus normalen Menschen hervorragende Mitarbeiter macht, die alle wünschenswerten Schlüsselkompetenzen haben.
Frage einer Teilnehmerin: Mich schockiert schon Ihre Sichtweise und die Forderung an die Menschen in den Unternehmen. Sind diese denn nicht überfordert mit den sich ständig steigenden Anforderungen?
Antwort: Unternehmen sind nun mal keine Inseln der Glückseligkeit, wo die Zeiten stillstehen. Diese ständig steigenden Anforderungen denken sich die da oben ja nicht aus, um die Mitarbeiter ein wenig zu schikanieren. Es werden heute im globalen Wettbewerb von den Unternehmen Topleistungen verlangt. Und weil es keinen Herrn oder Frau Unternehmen gibt, können nur Mitarbeiter diese exzellenten Leistungen erbringen.
Ich erlebe bei meinen Beratungen Mitarbeiter mit einem Leistungsvermögen, das in den 1950er Jahren angemessen war. Doch das ist heute einfach zu wenig, zu schlecht, nicht ausreichend und somit auch ein Grund für die Probleme der Psychosozialen Gesundheit.
Da helfen weder Jammern noch die innere Kündigung weiter, sondern man muss sich den Herausforderungen stellen und das tun, was dran ist: die ständige Verbesserung der fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen.
Im nächsten Job wird eben nichts alles anders!
Zurück zum Thema „Ursachen“.
Wir werden aber auch untersuchen, wie sich im Durchschnitt der deutsche Arbeitnehmer darum kümmert, sein Leistungsvermögen – und damit meine ich nicht so sehr seine Leistungsfähigkeiten, sondern eher seine Leistungsbereitschaft – so zu pflegen, dass er den zugegeben sich ständig wandelnden und immer stärker herausfordernden Arbeitsbedingungen körperlich und geistig gerecht werden kann.
Es ist nicht nur ein Problem der Mitarbeiter. Auch die Unternehmensverantwortlichen sollten sich fragen, welche Ursachen es für diesen merkwürdigen Leistungsschwund gibt. Nicht zuletzt, weil es ökonomischer ist, aus frustrierten wieder engagierte Mitarbeiter zu machen, als neues Personal mit viel Aufwand einzustellen und einzuarbeiten. Warum wurden sie seinerzeit überhaupt eingestellt und was war während der Probezeit anders?
Warum wurden sie im Laufe der Zeit zu Minderleistern, zu „Low Performern“? Was hat den einmal vorhandenen inneren Antrieb, der in den ersten Monaten so auffällig war, reduziert? Warum will und kann er nicht mehr? Liegt es vielleicht auch daran, dass sein Arbeitsumfeld so ist, dass er nicht mehr darf oder dass es ihn daran hindert, gut zu sein?
Wie ich eingangs erwähnte, ist das Thema, welches wir heute untersuchen, einerseits komplex, doch beim näheren Hinschauen bieten sich die Lösungen geradezu an.
1.3.4 Auswirkungen mangelnder Psychosozialer Gesundheit
Ich werde Ihnen in der zweiten Hälfte des Vortrages erläutern, welche Auswirkungen es in den Unternehmen gibt, wenn psychosoziale Störungen und Erkrankungen existieren. Welche internen und externen Schwierigkeiten entstehen durch beispielsweise Schlechtleistungen oder Fehlzeiten? Dabei betrachte ich nicht nur die dadurch entstehenden direkten personellen Kosten, sondern auch die organisatorischen Schwierigkeiten, Doppelbelastungen anderer Mitarbeiter, Lieferprobleme, Reklamationen usw.
Es geht aber auch um die Auswirkungen bei den Mitarbeitern und um deren körperliche, geistige und seelische Verfassung. Alle Menschen wollen glücklich und zufrieden sein. Ich habe noch nie einen Mitarbeiter kennengelernt, der mir sagte: „Ich bin gerne krank! Mir macht es nichts aus, wenn ich nicht arbeiten kann und dass meine Kollegen für mich mitarbeiten müssen. Ich genieße mein Burnout oder den Dienst nach Vorschrift, so wollte ich schon immer arbeiten und leben.“
Vieles, was in den Unternehmen passiert – lassen Sie es mich so sagen –, ist verrückt! Ich habe – Sie sicher auch – Chefs und Führungskräfte erlebt, die als Vorgesetze die menschlichen Ressourcen in einer Art und Weise misshandelten … Ohne Zweifel gehörten diese Personen in therapeutische Behandlung.
Während meiner Beratung war ich in Unternehmen tätig, in denen aufgrund mangelnder Kommunikation, unzureichender Arbeitsmittel, fehlender Zielorientierung oder weil man erwartete, dass die Mitarbeiter kostenlos Überstunden machen sollten, ein so miserables Betriebsklima herrschte, dass man sich nur wundern konnte, wie die Mitarbeiter das aushielten.
Das alles schien mir ziemlich verrückt und vollkommen unnormal zu sein. Eine solche Art des Managens wird sicher auch in keinem betriebswirtschaftlichen Studium oder irgendwelchen Managementkursen gelehrt. Was offensichtlich in diesen Firmen niemand begreift: Die Zeche für stümperhaftes Führungsverhalten bezahlt letztlich das Unternehmen selbst!
1.3.5 Positive Veränderungsprozesse
Nach dieser Ursachenforschung und der Beschreibung der Auswirkungen schließt sich logischerweise die Frage an: Welche Veränderungsprozesse sind innerhalb der Unternehmen möglich und was sollten bzw. müssen Mitarbeiter im privaten Bereich tun, damit die eigene Beschäftigung nicht auf Dauer gefährdet ist?
Vorweg kann ich schon behaupten: Die von mir gemachten Vorschläge sind im Prinzip einfach durchzuführen und kosten fast nichts.
Mit dem Unternehmensgrundsatz: „Ich gehe mit meinen Kollegen und Mitarbeitern so um, wie ich mir wünsche, dass andere mit mir umgehen“ – und dies ernst genommen und praktiziert – wäre ein Großteil aller Probleme gelöst. Dieses Verhalten finde ich normal!
Den kategorischen Imperativ: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde!“, diesen Grundsatz, diese verbindliche Leitlinie habe ich bisher in keiner Unternehmensbroschüre gefunden.
Da stellt sich die Frage – auch darauf gilt es eine Antwort zu finden: Warum verhalten sich die Unternehmensverantwortlichen dann nicht vernünftig? Weshalb verstoßen sie gegen das Ökonomische Prinzip, welches sich auch Ratio- oder Vernunftprinzip nennt und dem alles wirtschaftliche Handeln unterliegt? Wieso ist man so unvernünftig und verzichtet gar auf menschliche Ressourcen, die man besitzt und die bereits bezahlt sind?
Frage eines Teilnehmers: Es stimmt. Auch ich habe solche Manager in meinem bisherigen Berufsleben erlebt. Können Sie erklären, warum das so ist?
Antwort: Diese Frage zu beantworten ist nicht einfach. Ich vermute, es liegt an den eigenen Ressourcen und den Aufgaben, die der Führungskraft zufallen. Manchmal passt es zusammen, oft aber auch nicht. Manche sind gute Einzelkämpfer und versagen in der Teamarbeit. Andere können nicht mit Stress umgehen und lassen den Stein durchplumpsen. Einige Untergebene empfinden den Chef als Scheusal, andere erleben ihn als eigentlich netten Kerl.
Der Hauptgrund dürfte aber wohl sein, dass man sich keine Gedanken darüber macht, was das eigene Verhalten bewirkt. Man sieht den Splitter im Auge des anderen und nicht den eigenen Balken.
Noch eine kleine Anmerkung. Ich werde in meinem Vortrag sehr viel zitieren. Der Grund ist, dass das, was andere schon zu dem Thema gesagt haben, ausführlich, treffend und verständlich ist. Ich könnte es nicht besser formulieren. Da ich immer die Quellen angebe, hoffe ich, dass Sie und auch die Autoren einverstanden sind.
Der Mensch ist doch ein vernunftbegabtes Wesen, oder nicht? Praktizieren das Vernunftprinzip wenigstens die Mitarbeiter und ist deren Lebensstil zumindest klug und weise? – Leider nicht!
Es gibt „4 Stellschrauben“ für ein gesundes Leben:
• Gesunde Ernährung
• Bewegung
• Geistige Fitness
• Soziale Beziehungen
Nach meinen Erfahrungen liegt bei mindestens der Hälfte aller Mitarbeiter in den Unternehmen der größte Teil dieser Stellschrauben im roten Bereich. Der unternehmerischen Fürsorgepflicht steht die Selbstverantwortung der Menschen für ihre Gesundheit gegenüber.
Wir werden noch ausführlich darüber zu sprechen haben, welche Bedeutung diese Stellschrauben für die berufliche Tätigkeit und die Beschäftigungsfähigkeit haben und wie sie sich im Allgemeinen bei den deutschen Arbeitnehmern darstellen. Vorweg sei schon gesagt: Es ist teilweise ähnlich verrückt wie in den Unternehmen.
Es gibt aber noch eine übergeordnete zentrale Steuerungseinheit: unsere innere Haltung. Wer seine Arbeit als Verhinderung der Freizeit betrachtet, wird in jedem Job Probleme haben.
Egal ob man es Eigendemotivation oder die sich selbst erfüllende Prophezeiung nennt, unsere inneren Bewertungsprozesse beurteilen und schätzen die Arbeit, den Chef, die Kollegen oder die Situationen in „gut“, „weniger gut“ oder „schlecht“ ein. Dabei ist klar, dass jeder Mitarbeiter eine andere Einschätzung hat. Während der eine den Vorgesetzten eigentlich für einen ganz patenten Kerl hält, ist dieser für den anderen ein Grund, die Kündigung einzureichen.
Das Problem ist nur: Wer seine Kollegen für Deppen hält, wird entsprechende Reaktionen dieser „Blöden“ erfahren. Wer seine Arbeit für langweilig und sinnlos hält, wird frustriert eine Spirale des Unbehagens initiieren – Ausgang ungewiss. Wer die Kunden für aufdringlich, dreist und für ausgesprochen dämlich hält, wird auch recht behalten. Denn wie man in Wald hineinruft, so schallt es zurück. Ändert sich unsere Sichtweise, ändert sich damit unsere Welt, auch unsere Arbeitswelt.
Schon vor zweitausend Jahren erkannte Marc Aurel: Ändere Deine Ansichten und Du hörst auf, dich zu beklagen! Betrachte einmal die Dinge von einer anderen Seite, als Du sie bisher sahst; denn das heißt, ein neues Leben beginnen.
Es ist wie bei einem Glas, welches bereits halb leer (pessimistisches Urteil) oder noch halb voll (optimistische Einschätzung) ist.
Vielleicht kennen Sie das Phänomen der selektiven Wahrnehmung. Diese Sichtweise lässt Mitarbeiter die guten Seiten ihrer Arbeit ignorieren – sie sind auf die negativen Aspekte fixiert. Untersuchungen ergaben: Wenn 90 Prozent aller Dinge gut laufen – das halten wir für selbstverständlich –, dann liegt unser Fokus auf den 10 Prozent der Dinge, die schlecht funktionieren, uns ärgern und Sorgen machen.
Die innere Einstellung, unser Bewusstsein, welches letztlich für unsere Realitäten verantwortlich ist, ist auch dafür verantwortlich, ob wir uns gesund ernähren, ausreichend Bewegung haben, ein unterstützendes Umfeld besitzen und geistig rege und aktiv sind.
Deshalb ist diese zentrale Steuerungseinheit für die Stellschrauben und für unsere Beschäftigungsfähigkeit so bedeutend. Unsere Sichtweisen und die vier Stellschrauben werden uns im Laufe meines Vortrages noch eine Weile beschäftigen.
So weit ein kurzer Überblick und eine erste Einführung zum Thema „Auswirkungen, Ursachen und Verhaltensprozesse“ zur Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit.
Pausenarbeit
Machen wir eine kurze Pause. Danach werde ich Ihnen die beiden Workshops vorstellen. Einmal die PotenzialMethodik® zum Auffinden der Engpässe, die die „Mitarbeiter daran hindern, gut zu sein“, und den Workshop zur „Verbesserung des Lebensstils für die Mitarbeiter“.
In der Pause möchte ich Sie bitten, sich einmal Gedanken über die folgenden Fragen zu machen:
• Welchen Führungsstil halten Sie für normal?
• Welchen Lebensstil praktizieren Sie selbst und ist dieser – sagen wir mal – verbesserungswürdig?
• Wann hätte sich für Sie diese Veranstaltung gelohnt?
Danke für Ihre bisherige Aufmerksamkeit!
Nach der Pause
Ein Teilnehmer: Also, um eine Ihrer Fragen zu beantworten: Ich wäre mit der heutigen Veranstaltung zufrieden, wenn Sie mich davon überzeugt haben, dass Ihr Angebot nicht nur in mein bisheriges Beratungskonzept passt, sondern dass vor allem die Unternehmen auch bereit sind, dafür Geld auszugeben. Denn meine Erfahrung ist: So leicht lassen die sich nicht überzeugen. Und gerade, wenn es ihnen nicht gut geht, dann wird vor allem an den Ausgaben für Beratungen gespart.
Ein anderer Teilnehmer: Mein Chef hat mich zu dieser Veranstaltung geschickt, weil bei uns – wir haben nur knapp hundert Mitarbeiter – der Krankenstand und die Fehlzeiten in den letzten Jahren stark gestiegen sind. Ich bin für die Personalabteilung zuständig und hatte Ihre Einladung gelesen.
Das mit der inneren Kündigung und dem Dienst nach Vorschrift lässt sich in der Regel nur ahnen, aber nicht beweisen. Aber egal wie: Ob wir wollen oder nicht, wir müssen da was ändern.
Um die Frage meines Vorredners zu beantworten, ob wir bereit wären, dafür Geld auszugeben: Nun, obwohl es uns im Moment auch nur mittelprächtig geht: Wenn das Angebot überzeugend ist und nicht nur Versprechungen gemacht werden, vor allem aber eindeutige finanzielle Vorteile für die Firma damit verbunden sind, warum nicht?
Eine Teilnehmerin: Wir haben in unserem Betrieb schon häufig versucht, mit den Mitarbeitern zu reden und ihnen klarzumachen, dass es so es nicht weitergeht. Doch wirklich was verändert hat sich nichts.
Ich wäre zufrieden, wenn Sie uns Vorschläge machen, das Übel wirklich an der Wurzel zu packen. Denn wir in der Geschäftsleitung haben das Gefühl, dass wir aneinander vorbeireden.
Antwort: Nach solchen Veranstaltungen ist es ja üblich, am Ende eine Feedbackrunde zu machen. Das wird auch heute geschehen. Allerdings möchte ich Sie bitten, dies schriftlich zu tun. Wenn Sie möchten, können Sie auf dem Feedbackbogen auch Ihren Namen notieren.
Geben Sie bitte an, ob Ihre Vorstellungen in Erfüllung gegangen sind, ob sich der Besuch für Sie gelohnt hat, aber vor allem würde mich interessieren, wo Sie etwas nicht verstanden, was Sie vermisst haben und welche Chancen Sie sehen, dass dieses Konzept erfolgreich sein könnte.
Und wie sieht es mit den beiden anderen Fragen aus? Führungsstil und eigener Lebensstil?
Ein Teilnehmer: Also, für mich war die Zeit zu kurz, um alle drei Fragen zu beantworten. Das, was die anderen Teilnehmer eben gesagt haben, sehe ich auch so. Was meinen Lebensstil angeht, na ja, das Übliche. Ich arbeite zu viel, achte zu wenig auf meine Ernährung und meine sportlichen Ambitionen halten sich ebenfalls in Grenzen. Insgesamt sicher verbesserungswürdig. Aber wie sagt man so schön: Der Weg in die Hölle ist mit guten Vorsätzen gepflastert!
Antwort : Okay, lassen Sie uns die Themen nicht weiter vertiefen. Es sollte ja nur so eine Art Fingerübung sein, damit Sie ein wenig reflektieren können.
So, wie versprochen eine kurze Einleitung zu den beiden Workshops. Ich bin immer noch dabei, Ihnen aufzuzeigen, welche Inhalte mein Vortrag haben wird. Dabei gehe ich deduktiv vor, komme also vom Allgemeinen zum Speziellen. Erst möchte ich Ihnen einen Überblick verschaffen, Ihnen sozusagen diverse Schubladen empfehlen, in die Sie später Ihre Erkenntnisse und Vorhaben hineinlegen können.
