Kitabı oku: «Verzweifeln oder krank werden ist auch keine Lösung!», sayfa 3

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1.3.6 Workshop: „PotenzialMethodik®“

Unter PotenzialMethodik® wird eine Moderationsmethode verstanden, die die betrieblichen Erfolgsfaktoren sichtbar macht, den Nutzungsgrad der Potenziale errechnet und konkrete Hinweise für Aktionen gibt, die die vorhandenen Ressourcen besser nutzen.

Die PotenzialMethodik® hilft, die betrieblichen Prozesse effizienter zu gestalten und die Effektivität des unternehmerischen Tuns zu steigern. Eine Art Potenzialgesetz lautet: In Unternehmen mit großen Erfolgen werden die vorhandenen Potenziale mehr genutzt als in denen mit Verlusten. Deshalb sind die Chancen zur Ergebnisverbesserung in den Betrieben mit schlechtem Nutzungsgrad größer als in Firmen, die schon einen hohen Grad an Potenzialnutzung haben.

Anders formuliert: Wenn Unternehmen einen höheren Nutzungsgrad der Ressourcen haben, dann wurde ein Niveau erreicht, bei dem es schwierig ist, als Berater oder Manager weitere Optimierungen zu verwirklichen. In Firmen mit geringer Auslastung der vorhandenen Kapazitäten ist es wesentlich einfacher. Dort muss man nur die Engpässe finden, die verhindern, dass sich die Potenziale entfalten können, und dafür sorgen, dass diese Limitationen überwunden werden.

Mein Erleben in solchen Beratungen ist, dass, wenn man dem vorhandenen Energiestau freien Lauf lässt, das Unternehmen in seiner qualitativen und quantitativen Entwicklung geradezu explodiert. Das Interessante dabei ist, dass sich nicht nur die Ertragslage wesentlich verbessert, sondern dass sich alle Beteiligten wohlfühlen. Es macht wieder Spaß, seine Kompetenzen einzusetzen.

Es handelt sich also um eine strategische Vorgehensweise, um ungenutzte menschliche Ressourcen zu aktivieren und in gewinnbringende „Produktionsfaktoren“ zu transformieren. Hier wird auf die Frage: „Was behindert Mitarbeiter, gut zu sein?“ nach Antworten gesucht.

Der Fokus des Workshops sind die menschlichen Potenziale und nicht die ungenutzten Marktfelder, auch nicht, finanzielle Möglichkeiten oder maschinelle Überkapazitäten besser als bisher nutzbar zu machen. Diese Konzentration auf menschliche Ressourcen passt ausgezeichnet in die Verbesserung der Psychosozialen Gesundheit.

Ich werde später diesen Workshop in seiner Logik, der Vorgehensweise und seinen möglichen Ergebnissen noch detailliert vorstellen.

1.3.7 Workshop: „Selbstfürsorge zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit“

In diesem Workshop sollen die Mitarbeiter an ihre eigene Verantwortung aus dem Leistungsvertrag erinnert werden. Im Sinne von Vertragstreue sind sie verpflichtet, ihren Lebensstil so zu organisieren, dass dieses Leistungsvermögen erhalten, gepflegt und sogar optimiert wird. Gemeinsam finden wir heraus, was der Einzelne tun kann, damit sich seine möglichen psychosozialen Probleme nicht negativ auf das Unternehmen auswirken.

Auch dabei geht es um Potenziale, nämlich die ungenutzten persönlichen körperlichen, geistigen und seelischen Ressourcen, die durch ein negatives inneres Beurteilungssystem oder krankmachendes Leben brachliegen. Hier werden die Engpässe gesucht, die Menschen davon abhalten, psychisch und physisch gesund zu sein.

Eine Grundlage für diesen Workshop sind arbeitsrechtliche Überlegungen, deren Interpretation Sie wahrscheinlich überraschen wird.

Der Arbeitsvertrag ist als Unterfall des Dienstvertrages gem. § 611 BGB ein gegenseitiger Vertrag. Den Arbeitgeber trifft die Beschäftigungs- und Entgeltzahlungspflicht, während der Arbeitnehmer seine Arbeitspflicht zu erfüllen hat. Das Gesetz geht dabei von der Gleichwertigkeit von Entgelt und Arbeitsleistung aus. Durch den Arbeitnehmer, der seine Arbeitsleistung nicht oder nur ungenügend erbringt, gerät das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung aus dem Gleichgewicht.

Vertragstreue bedeutet die Einhaltung der vertraglichen Abmachungen. Laut Wikipedia handelt es sich um den wichtigsten Grundsatz des öffentlichen ebenso wie des privaten Vertragsrechts. Der Grundsatz besagt, dass derjenige, der Verträge bricht, rechtswidrig handelt. (Pacta sunt servanda!)

Um es etwas überspitzt zu formulieren: Dieser Workshop hilft Mitarbeitern, an sich selbst zu überprüfen, ob sie alles dafür tun, um vertragstreu zu sein und nicht rechtswidrig zu handeln. Ein Mitarbeiter hat als Schuldner die Leistung so zu bewirken, wie Treu und Glauben mit Rücksicht auf die Verkehrssitte es erfordern (§ 242 BGB).

Die Verletzung der Treuepflicht kann ein wichtiger Grund zur Kündigung sein und ggf. auch zu Schadensersatzansprüchen führen. So ist zumindest der theoretische und rechtliche Hintergrund. Was nichts anderes bedeutet, als dass man den Mitarbeitern nicht nur ihre Selbstverantwortung für ihre Arbeitsfähigkeit klarmachen muss, sondern auch die Konsequenzen, die sich aus einer Pflichtverletzung ergeben können.

Frage eines Teilnehmers: Was Sie hier aufzeigen, scheint mir doch ziemlich konstruiert zu sein. Ich kann mir nicht vorstellen, dass ein Gericht solchen Argumenten folgt und eine Kündigung absegnet.

Antwort: Zunächst einmal: Rechtliche Betrachtungen sind meistens – oder fast immer – konstruiert. Es kann auch sein, dass ein Arbeitsrichter meiner Argumentation nicht folgt. Was aber nichts daran ändert, dass es so ist. Ich jedenfalls sehe es so, und wie ich gleich noch erklären werde, sind individuelle Sichtweisen nicht immer der Weisheit letzter Schluss.

Wir haben heute leider nicht die Zeit, das alles auszudiskutieren. Und ich will mit meinen kurzen und zugegeben manchmal provokativen Äußerungen weder Ihre Beiträge und Fragen niedermachen noch Ihnen über den Mund fahren. Im Gegenteil, ich habe vollen Respekt für Ihre Sichtweisen und Urteile.

Mein Vorteil ist, dass ich mich schon länger mit diesen Themen auseinandersetze, während Sie vielleicht heute zum ersten Mal damit in dieser Tiefe und Breite konfrontiert werden. Deshalb haben Sie noch ein wenig Geduld, das Seminar hat je gerade erst begonnen und Sie werden noch eine Menge Informationen bekommen, die möglicherweise dazu führen, dass sich Ihre Sichtweise verändert.

Neben der eben aufgezeigten formalrechtlichen Beurteilung ist ja auch der Aspekt zu berücksichtigen, dass nicht nur die Unternehmen von gesunden, leistungsfähigen und engagierten Mitarbeitern profitieren. Das Streben des Menschen nach Gesundheit ist so alt wie die Menschheit selbst. Wer gesund ist, meistert sein Leben mit Freude und Tatendrang und ist erfolgreich in seinem Tun.

Sich um die eigene Gesundheit zu kümmern, lohnt sich. Gesunde und leistungsfähige Menschen meistern Krisen, erleben erfüllende Freizeitaktivitäten, haben herausfordernde Zukunftspläne, sind für Familie und Freunde begehrte Partner und sind kommunikativ, entspannt und kreativ.

Da es sehr förderlich für die Gesundheit ist, habe ich beschlossen, glücklich zu sein. (Voltaire)

1.4 Erfahrungen, Veränderungsprozesse, Krisen und Resilienz

Im Laufe meines Vortrages werde ich Ihnen meine Erfahrungen bei der Vermarktung dieses Beratungsangebotes darstellen. Einmal aus der Sicht als Manager in einem Unternehmen und zum anderen die Erkenntnisse, die ich während und nach der Durchführung solcher Workshops gewonnen habe.

Ziel dieser Veranstaltung ist es, Sie über ein Betätigungsfeld für Berater, Coaches und Führungsverantwortliche zu informieren. Denn auch die Probleme, die sich im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit ergeben, kann man als Krise oder als Chance sehen.

Krisen markieren Übergänge zu neuen Phasen. Sie signalisieren uns, dass wir neue Denkweisen und Strategien benötigen, weil die bisher praktizierten nicht mehr ausreichen, um die momentanen Herausforderungen zu bewältigen.

Es sind aber nicht die Auswirkungen der Krise an sich, die uns Probleme bereiten, sondern wie wir damit umgehen. Entscheidend ist, wie wir das kritische Ereignis bewerten (schlimm oder herausfordernd) und vor allem, wie wir unsere Handlungsmöglichkeiten einschätzen („Da kann man nichts machen!“ oder: „Hey, endlich mal eine Aufgabe, die mich wirklich fordert!“).

Darin sehe ich unsere Aufgabe als Berater und Manager. Die Betroffenen dabei zu unterstützen, die Situation so zu bewerten, dass keine Lähmung oder Hoffnungslosigkeit eintritt, und außerdem – das gehört auch dazu – Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, damit die Krise bewältigt werden kann.

Frage eines Teilnehmers: Haben Sie schon solche Beratungen durchgeführt?

Antwort : Beratungen, um die Potenziale der Mitarbeiter besser zu nutzen und damit auch dafür zu sorgen, dass diese mehr Freude an der Arbeit haben, wurden von mir schon häufiger durchgeführt. Dabei muss ich allerdings betonen, dass der Aspekt „Psychosoziale Gesundheit“ bisher keine große Rolle gespielt hat. Erst recht nicht, dass auch die Mitarbeiter und ihre Verantwortung für ihr Leistungsvermögen in den Prozess eingebunden sind.

Es gab allerdings einen Vorläufer, ein Konzept, welches ich in den Seminaren für Arbeitslose eingesetzt habe. Das Konzept hieß „SozialMethodik“ und die Idee war, in den Kursen vom Arbeitsamt Selbsthilfegruppen zu gründen, um aus einem individuellen Problem ein Projekt zu machen und es mit anderen Teilnehmern zu bearbeiten. So sollten die Weisheit, das Netzwerk, die Energie, die Erfahrungen und die Zielorientierung der Gruppe genutzt werden. Wichtig war auch, dass es immer einen Projektleiter gab, der die Betroffenen bei der Umsetzung der Aufgaben unterstützte und kontrollierte.

Ein Fall ist mir in besonderer Erinnerung geblieben, weil das Ende dieses Projektes sehr ungewöhnlich war. Dieser Fall zeigt, was seinerzeit damit erreicht werden konnte und ist irgendwie auch die gedankliche Grundlage für den Workshop „Selbstfürsorge zur Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit“, über den es noch im Detail zu sprechen gilt.

Es war ein Bewerbertraining für ältere Langzeitarbeitslose in Chemnitz. Ich hatte die etwa zwanzig Teilnehmer vorher über die Inhalte und Struktur der Seminararbeit informiert und auch die SozialMethodik erwähnt.

Einer der Teilnehmer – nennen wir ihn mal Meier –, ein recht korpulenter Herr, machte immer wieder blöde Bemerkungen, wegwerfende Handbewegungen oder versuchte meine Ausführungen mit angeblichen anderen Erfahrungen zu widerlegen. Irgendwann reichte es mir und ich fragte ihn direkt: „Herr Meier, würden Sie sich einstellen?“ Er schaute mich verdutzt an und sagte: „Nein!“

Ich fragte einen anderen Teilnehmer: „Würden Sie Herrn Meier einstellen?“ Die Antwort lautete: „Nein, der sieht nicht gerade arbeitsfähig aus.“

Der Betroffene gab merkwürdige Laute von sich, die wohl bedeuten sollten: „Der spinnt ja!“

Insgesamt fragte ich mehr als zehn Teilnehmer und die Antworten waren in etwa: „Der meckert doch nur rum!“, „Kein Wunder, dass ihm die Frau weggelaufen ist!“, „Der weiß eh alles immer besser!“, „Er hält sich für den Größten!“, „Der kritisiert alle, kann aber selbst keine Kritik vertragen!“

Ich hatte das Gefühl, dass Herrn Meiers Teilnehmerkollegen froh waren, endlich mal Dampf über diesen Querkopf ablassen zu können. Jedenfalls wollte ihm keiner – selbst wenn es möglich gewesen wäre – einen Job geben.

„Tja“, sagte ich zu ihm, „jetzt wissen Sie ja so ungefähr, warum Sie keine Arbeit finden. Scheint wohl doch nicht an den Unternehmen zu liegen, die Ihnen keine Chance geben wollen …“ Und weiter: „Was halten Sie von einem SozioUnternehmen, einem Projekt, um Ihre Arbeitslosigkeit zu beenden?“

„Wenn Sie mich unbedingt vorführen wollen“, antwortete Herr Meier. „Ich werde es überstehen.“

Schnell fanden sich fünf Teilnehmer, die damit begannen, dem Negaholiker „gnadenlos“ zu helfen.

Es würde den Rahmen meines Vortrages sprengen, die einzelnen Inhalte und den konkreten Ablauf des Projektes hier wiederzugeben. So genau habe ich es auch nicht mehr in Erinnerung. Ich möchte es daher nur kurz skizzieren:

Zunächst wurden die kritischen Sozialfaktoren und die möglichen Ursachen analysiert. Dann musste der Betroffene seine derzeitige Situation beschreiben und mit welchem Zustand er zufrieden wäre. Die Differenz war das mögliche Entwicklungspotenzial. Dann wurde besprochen, welche Chancen diese Krise barg und was zu tun war, damit der erwünschte Zustand erreicht werden konnte.

Einige Jahre nach dem Workshop traf ich in dem Dozentenzimmer einer Region einen Herrn, der mir bekannt vorkam. Es war Herr Meier. Es war ein ganz anderer Mensch, der da vor mir stand. Auf meine Frage, was er denn im Zimmer der Trainer mache, erwiderte er: „Ich bin jetzt Mitarbeiter in Ihrer Firma.“

Und dann erzählte er mir, dass dieses Projekt ihn damals ziemlich erschüttert hätte und er beschlossen habe, sich zu ändern. Ihm sei in dem Seminar klar geworden, wie schlimm es um ihn stand und dass er selbst schuld gewesen sei. Die Zusammenarbeit mit seinen hilfsbereiten Mitstreitern in dem Kurs hätte ihm Hoffnung gemacht, seinen Leidensdruck zu beenden. Er sei in den letzten zwei Jahren ein neuer Mensch geworden, und vor allem mache es ihm Spaß, Bewerbertrainings durchzuführen. „Mir macht keiner was vor. Ich kenne alle Tricks und Ausreden. Wenn ich es geschafft habe, dann kann es jeder.“ Diese Worte habe ich noch gut in Erinnerung.

Tja, so weit die Erfolgsgeschichte von Herrn Meier.

Es ist fast immer die gleiche Situation, ein ähnlicher Prozess. Zwischen einem Mangel (Leidensdruck) und einem Ziel (Hoffnung) befindet sich das Entwicklungspotenzial. Es sind die Aufgaben, die Maßnahmen, die für richtig erachteten Schritte, die uns erfolgreich, gesund oder attraktiv machen können.

Doch ohne Mangel bzw. Leidensdruck wird nichts erfolgen. Es gibt ja auch keinen Grund dafür, wenn alles akzeptiert wird, wie es ist. Und ohne Ziel, die Hoffnung auf bessere Zeiten, kann nichts erfolgen, denn man weiß ja gar nicht, wohin die Reise gehen soll, wofür man sich anstrengen muss!

Wenn diese beiden Voraussetzungen fehlen, kann eine Pattsituation entstehen, in der sich Führungskräfte und Mitarbeiter häufig befinden, sie sind sozusagen, was ihre notwendigen Aktivitäten angeht, neutralisiert.

Ich nenne es „das Pendel der Gleichgültigkeit“, denn beide, der Mangel und das Ziel, sind „gleich gültig“, haben die gleiche Priorität, nämlich keine. Sie paralysieren sich.

Weil Energie, wie das Modell zeigen soll, durch die Bewegung des Pendels zwischen Bedürfnis und Befriedigung entsteht, bedeutet Gleichgültigkeit, dass es nicht mehr schwingt.

Wenn wir nicht mehr richtig ticken, weil wir uns mit dem Mangel arrangiert haben und neue Ziele nicht für möglich halten, wenn also beide Seiten gleich gültig sind, dann steht das Pendel still, dann kann keine Kraft zum Tun entstehen.

Ohne den Willen, die bestehenden Mängel zu beseitigen – ohne Ziele –, ist alles „schlapp“. Das ist logisch. Es ist folgerichtig und auch erklärbar (wenn man die Logik kennt), wenn dann keine Erfolge eintreten – wenn nichts erfolg-t.

Noch ein Hinweis: Ob ein Ziel sinnvoll und erreichbar ist, ergibt sich nicht unbedingt aus der Zielbeschreibung, sondern aus den dafür notwendigen Maßnahmen. Wir können hehre Ziele haben, doch entscheidend ist der Weg zum Ziel. Das meint das Sprichwort: „Der Weg ist das Ziel!“

Noch einmal zurück zu den Krisen, die uns schmerzhaft dazu zwingen, eine Anpassung an die veränderten Realitäten vorzunehmen.

Wahrscheinlich befinden sich ständig zwei Drittel aller Unternehmen in Deutschland in irgendeiner Krise. Sei es in einer Ertragskrise oder in einer Absatzkrise; vielleicht kriselt es in der Führungsebene oder es bahnt sich eine finanzielle Krise an, weil die Bank die Kreditlinie nicht erweitern will (was bei der momentanen Situation der Banken nicht wundert). Es können aber auch die typischen personellen Krisen sein, die es zu bewältigen gilt, oder Probleme im Bereich Entwicklung, Marketing, Controlling oder Produktion, weil man nicht rechtzeitig Schwachstellen erkannt hat. Kriseln kann es letztlich überall!

Krisen gehören also zum Alltag des unternehmerischen Daseins und stellen alle Mitarbeiter vor ständig neue Herausforderungen. Und weil – wie schon Schiller sagte – der Mensch mit seinen höheren Zwecken wächst, sind Krisen an und für sich nichts Schlimmes. Im Gegenteil, sie fordern uns heraus und ermöglichen Wachstum.

Ein Teilnehmer: Wenn ich Sie so höre, dann könnte man meinen, wir sollten für jede Krise dankbar sein. Also, ich hatte schon Krisen, auf die hätte ich gerne verzichtet.

Antwort: Wenn man Krisen grob unterteilt, dann gibt es plötzlich eintretende Krisen, die unser privates und berufliches Leben entscheidend beeinflussen und durcheinanderbringen, wie z. B. plötzliche Erkrankungen oder der Tod eines nahen Verwandten. Im Berufsleben ist es die überraschende Kündigung oder wenn der wichtigste Kunde nicht mehr bei uns kauft.

Auf solche Ereignisse kann man wahrlich verzichten, doch es ist Fakt, dass wir auch dabei neue Erfahrungen machen, je nachdem, wie wir das dramatische Ereignis bewerten und damit umgehen.

Etwas andere Krisen sind sich verändernde Lebensumstände (Trennung vom Partner oder Pflegefall) oder neue Rahmenbedingungen im Unternehmen, wie z. B. Probleme im Zusammenhang mit der Psychosozialen Gesundheit.

Doch in beiden Fällen – egal ob durch plötzliche Katastrophen oder durch langsame Veränderungen – ist es entscheidend, wie wir die Krise erleben und sie überwinden. Sie durchkreuzt unsere Lebensplanung oder strategische Entscheidung im Unternehmen, und ob wir wollen oder nicht, wir müssen uns der neuen Situation bzw. Realität anpassen. Das ist auch ein Lernprozess.

Um konkret Ihre Frage zu beantworten: Auch ich finde persönliches Wachstum immer sehr gut. Wenn nur nicht die blöden Krisen wären. Auch ich würde lieber ohne Krise die Chance nutzen und mich weiterentwickeln. Aber leider funktioniert das nicht.

Die globale psychosoziale Krise hat wieder eine andere Dimension. Aber sie soll ja nicht dazu dienen, dass die Unternehmen pleitegehen und die Mitarbeiter krank werden. Schwierigkeiten kriegen wir nur dann, wenn wir die Herausforderungen, die die Krise mit sich bringt, nicht annehmen, uns aus Angst vor Neuem verweigern, die Veränderungen ignorieren oder in panische Hektik verfallen. Es geht einfach nur um die Überwindung einer qualitativen Wachstumsgrenze, diese anzunehmen und mutig zu überwinden. Das ist alles!

Wenn ich nur den geringsten Zweifel daran hätte, dass sich die momentane katastrophale Krise (ich werde gleich noch darlegen, warum ich zu der Wertung einer fürchterlichen Situation komme), in der sich die Unternehmen und ihre Mitarbeiter befinden, leicht und ohne großen finanziellen Aufwand lösen lässt, dann würde ich heute nicht vor Ihnen stehen. Ja, es ist einfach und kostet wenig, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen, ein normales Führungsverhalten zu pflegen und sich um seine Arbeitsfähigkeit zu kümmern. Um zu erfahren, wie das geht, gibt es diese beiden Workshops.

Mir ist klar, dass es nicht einfach ist, weil sich die Verhältnisse über Jahre zu dem entwickelt haben, was wir jetzt fassungslos zur Kenntnis nehmen müssen. Doch es wurden in der Menschheitsgeschichte schon ganz andere Krisen bewältigt.

Krisen sind Bewährungsproben, vor denen man nur dann Angst haben muss, wenn es ein Ungleichgewicht gibt zwischen den neuen Aufgaben und den vorhandenen Bewältigungsstrategien und wenn die auftretenden Probleme nicht mit den gegebenen betrieblichen Ressourcen gelöst werden können. Das ist das eigentliche Problem einer jeden Krise – das Ungleichgewicht zwischen „Müssen“ und „Können“.

Gern hätten wir für das Unternehmen qualitatives und quantitatives Wachstum ohne Krise – aber das ist leider nicht möglich. Und hier greift das Konzept. Das Angebot ist, die Ressourcen der Unternehmen zur Bewältigung von Problemen im Zusammenhang mit der psychosozialen Gesundheit zu erweitern.

Wachstum ist immer mit einer Krise verbunden, weil sich die alten Verhältnisse nicht mehr halten können und die neuen noch nicht etabliert sind. Ohne Krise kein Wachstum, kein Wachstum ohne Krise! Max Frisch hat einmal zu Recht gesagt: Krisen sind produktive Zustände, denen man nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen muss!

Wie entstehen unternehmensinterne Krisen? Unter anderem durch das Ungleichgewicht von Chancen und deren Nutzung. Durch die Differenz zwischen dem, was möglich ist, und dem, was nur getan wird. Dadurch entstehen Spannungen. Solche Disharmonien erzeugen wir durch unsere Entscheidungen selbst und diese Missklänge führen uns direkt in die so sehr gefürchteten Krisen. Solche Zustände entstehen nicht zufällig, sie sind nicht gottgegeben, sondern wurden bewusst oder unbewusst von den Unternehmensverantwortlichen verursacht.

Meine Damen und Herren, ein Problem ist eine nicht gelöste Aufgabe. Manche Probleme sind sehr schwierig zu lösen, andere nicht. Dramatisch wird es nur, wenn die Unternehmensverantwortlichen nicht über die Führungseigenschaften verfügen, diese Herausforderung zu meistern, und sich fremder Hilfe verweigern. Oder wenn sie sich in angeblicher Ohnmacht damit abfinden, also eine passive Opferrolle einnehmen – „Es ist eben so …“ – und vor allem die zukünftigen Auswirkungen unterschätzen.

Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter. Egal ob es sich um „hausgemachte“ Veränderungen und Herausforderungen handelt oder ob diese durch veränderte wirtschaftliche Bedingungen entstanden sind.

Was es braucht, ist Resilienz – für die Unternehmen und für die Mitarbeiter. S. K. Wellensiek definiert in ihrem sehr empfehlenswerten Handbuch „Resilienz-Training“ den Begriff wie folgt:

Die Fähigkeit zu innerer Stärke wird in der Psychologie als Resilienz beschrieben. Resiliente Mitarbeiter können auf die Anforderungen wechselnder Situationen flexibel reagieren – eine lebenswichtige Fähigkeit, vor allem wenn der äußere und innere Belastungsdruck steigt. Im wirtschaftlichen Kontext übersteigt die Definition des Begriffs „Resilienz“ die individuelle Fähigkeit und inkludiert darunter auch die organisatorische Fähigkeit, sich schnell und erfolgreich an ständig verändernde Anforderungen, intern wie extern, anzupassen.

Wenn die Probleme der Psychosozialen Gesundheit zu einer gewaltigen Krise für Unternehmen und Mitarbeiter werden, dann besteht die Herausforderung darin, sie kompetent zu verarbeiten, damit am Ende ein positives Ergebnis herauskommt. Dieses Ergebnis kann die Beseitigung des Dilemmas sein, aber auch eine neue Orientierung oder der Zugewinn von neuen Erfahrungen und Wissen.

Ich glaube nicht an eine „Unternehmens-Schicksal-Verteilungsstelle“, wo die Chefs in einer Reihe stehen und ein Engel oder der Teufel eine Kelle voller Gewinne oder Verluste in den Bilanzierungstopf schöpft.

Auch kann ich nicht akzeptieren, dass Mitarbeiter nur die Opfer der neuen Arbeitswelt sind. Sie sind nicht hilflos ihren Führungskräften ausgeliefert und erst recht nicht den steigenden beruflichen Anforderungen. Es ist nicht ihr Schicksal, dass sie an einer persönlichen Schicksal-Verteilungsstelle eine Schlag Suppe bekommen, die sie auslöffeln müssen.

Ich glaube daran, dass das Schicksal für einen Mitarbeiter nichts anderes bedeutet als der Wind für ein Schiff. Ich kann doch entscheiden, wohin ich mein Lebensschiff steuern will.

Ein Teilnehmer: Sie können sich ja richtig echauffieren! Also, meine Erfahrung ist, dass man häufig sehr wohl den Launen seiner Chefs ausgesetzt ist und die beruflichen Anforderungen immer schwieriger werden.

Antwort : Ich habe nicht behauptet, dass es solche Launen nicht gibt, und ich habe auch nicht bestritten, dass die Anforderungen wachsen. Entscheidend ist, wie wir damit umgehen.

Ich möchte eine berufliche Erfahrung schildern, um Ihnen aufzuzeigen, was ich meine: Einer meiner früheren Chefs war ein Stinkstiefel. Die ganze Belegschaft litt unter seinen Launen und seiner Kritik. Jeder ging ihm aus dem Weg, immer fand er etwas heraus, was er bemängeln konnte, und man musste eine Schimpfkanonade über sich ergehen lassen. Er war einfach ein Blödmann.

Eines Tages stellte er eine Assistentin ein, die so was von gut drauf war – immer gut gelaunt, hilfsbereit, selbstbewusst und freundlich. Die ließ sich von dem schlechten Benehmen ihres Chef nicht beeindrucken und behandelte ihn stets höflich. Sie erledigte trotz kritischer und unberechtigter Belehrungen ihre Aufgaben mit vollem Engagement. Mit der Zeit änderte sich unser Chef und wurde – na sagen wir mal – halbwegs vernünftig. Wissen Sie, wie die Sache ausging? Eines Tages hat er seine Assistentin geheiratet. Diese Mitarbeiterin hat ihr Schicksal selbst in die Hand genommen.