Kitabı oku: «10 experiencias en Psicología Organizacional», sayfa 3

La importancia crítica de identificar a los formadores internos de opinión

Que no es lo mismo tener autoridad que poder no es algo muy novedoso. Pero, a veces lo obvio, justamente por serlo, resulta desconocido.

Necesito recordar estos conceptos, porque pude comprobar fehacientemente su anclaje en la práctica y la realidad concreta.

Se identifica a la autoridad como una potestad emanada por el cargo. Es decir, no depende de la persona, sino que en todo caso es encarnada por esta última. La autoridad es una facultad del puesto, y por ende tiene un neto carácter externo al individuo. Alguien ocupa un cargo, y recibe la autoridad emanada de él. Luego, si es promovido, trasladado o expulsado de la organización, la pierde y será otro quien la revista^[17].

Cuando, en cambio, se refiere al poder, aquí sí la cosa se vuelve individual y más… subjetiva.

Claro, porque el poder es el dominio sobre algo o alguien; y no está relacionado con una posición jerárquica en la estructura de la compañía. Así, cualquiera puede tenerlo, y no es necesario ser jefe para eso. No hace falta ser jefe para influir en la toma de decisiones de otros.

Dicho lo anterior, aún a riesgo de asumir una didáctica elemental, avanzo sobre la experiencia vivida.

Dentro de la concesionaria vial había dos grupos de trabajadores bien diferenciados:

El del norte, con una forma de ser característica de los habitantes de lugares pequeños, y el del sur, con rasgos más citadinos. Los niveles discur-sivos eran distintos, como así también la forma de posicionarse ante la realidad.

Con una personalidad adaptada al microsistema laboral en el cual le tocaba a cada integrante desempeñar sus funciones diarias, se distinguían aquí dos patrones de conducta diferentes:

En el norte, la mayoría de los trabajadores conformaban grupos bajo el modo de Logias, lo que implicaba un elevado índice de confraternidad interna. Compartían códigos, afectos, y en ciertos casos, la rivalidad para con otros sectores.

Las pautas conductuales de aquellos que se englobaban en este subsistema norteño eran las de una constante querella contra el usuario (mayormente choferes de camiones). Asimismo, se observaba un ánimo de enojo y malestar generalizado.

En el sur, era el atomismo el que predominaba, por lo que los conflictos aparecían a nivel personal o interpersonal [18] y no intergrupal, denotando además una relativa tendencia a la queja, bastante menor que en el norte.

Detectadas estas cuestiones decidimos volcarlas en un informe, el que fue leído por la Gerencia, causando una mezcla de estupor y desagrado.

En el mismo, citábamos lo riesgoso que era el poder logrado por algunas personas en el Norte, a causa de, como bien se sabe, muchas veces el que más fuerte grita es a quien más se escucha. O dicho en otros términos, es más fácil y resulta más seductor seguir al rebelde que al acólito.

No eran más de seis las personas que ameritaban especial atención en tanto, como referentes de opinión, eran capaces de generar y tendenciar las ideas y percepciones de sus compañeros. Teniendo esto en cuenta, se hacía muy necesario desactivar estas fuentes mediante acciones específicas. Concretamente, advertir a sus jefes directos de lo que estaba sucediendo; conversar con las personas problemáticas para aclarar sus posiciones y propugnar así un acercamiento con la compañía. O, en el peor de los casos, gestionar su desvinculación.

Contar con un sujeto desmotivado y con mucho encono hacia la empresa que lo aloja implica un costo doble: por una parte para la organización, que pierde un colaborador potencialmente valioso. Y por la otra, para el empleado, en tanto el desgaste psíquico que implica sostener un trabajo del cual se reniega es mucho mayor a cualquier salario que se perciba. Por esto nuestra sugerencia fue en ese momento, e incluso actualmente continuamos con igual metodología, la de intentar mejorar la situación y virarla hacia lugares saludables para ambas partes.

Así las cosas, desde la estructura de liderazgo de la compañía se leyó nuestro reporte como malintencionado. Elípticamente, se nos sugirió que marcábamos estos puntos como una manera de quedarnos enquistados en la empresa, con un supuesto argumento de nuestra parte consistente en ubicarnos como los únicos capaces de corregir tales desvíos.

Luego de esto, se nos comunicó la decisión de no seguir contratando los servicios de nuestra consultora.

Y aquí se nos planteó un dilema ético: ¿Conviene, como consultor, decirlo todo?

Junto con mi socio decidimos sostener nuestras convicciones, y que en toda ocasión futura similar, actuaríamos de igual manera. A lo sumo, dijimos, morigeraríamos el relato pero sin quitarle veracidad, asumiendo que el informe presentado podía haber herido alguna susceptibilidad por la crudeza en la que había sido redactado. Estilo del cual me hago plenamente responsable.

Así, logramos captar nuevos clientes y continuar con las actividades normales de nuestra organización. Sin embargo, el final de la historia recién pudo marcarse a los dos años, cuando desde la concesionaria se nos llamó para dictar nuevos cursos. Ahora de Liderazgo y orientados a toda la línea de Mandos Medios.

Lo que ocurrió durante el intervalo de nuestra ausencia, fue que se había creado un sindicato (con maneras de actuar bastante imperativas, por cierto). Era la época en la cual en Argentina las organizaciones gremiales comenzaban a adquirir un protagonismo importante. De hecho, el secretario general del sindicato de marras es familiar directo del máximo referente gremial del país durante esos días. En el año 2004 se funda dicha entidad, y el caso de la concesionaria vial al que hago mención fue probablemente uno de sus grandes logros iniciales. Delegados se presentaron en la zona norte, y se contactaron con las personas que habían sido detectadas por nosotros como los más virulentos. Juntos, definieron estrategias agresivas para la captación de afiliados. Así las cosas, al tiempo la gran mayoría de los trabajadores pasó a ser parte del gremio, logrando mejoras significativas en sus salarios, muy por encima de la media de mercado.

Para la compañía significó comenzar un nuevo escenario, con actores conocidos pero con roles diferentes. Ya no era lo mismo de antes. Ahora se veían no solamente obligados a negociar cualquier decisión relevante, sino también en muchas oportunidades a aceptar las imposiciones del gremio. Y vale la aclaración que en cualquier compañía el rol sindical es necesario y hace al equilibrio de fuerzas. Igualmente, y como ya mencioné con anterioridad, el papel en nuestro país de los sindicatos siempre fue muy variable y en la actualidad, la balanza se encuentra claramente del lado del buró gremial, cosa que implica que muchas organizaciones deban someterse a las presiones de aquel…

La curiosa lógica sindical argentina

Siempre recuerdo las historias de mi abuelo. Hijo de inmigrantes italianos. Piamonteses para ser más precisos. Como tal, su férrea cultura del sacrificio lo llevó a trabajar de muchas cosas. Durante su infancia en un campo, cerca de Felicia, ^[19] y de adulto desde viajante de comercio, policía, bombero… hasta propietario de una fábrica de mosaicos.

Era la época de Perón. De la segunda presidencia. Me decía: “La primera fue buena. Yo estaba afiliado al partido… Pero la segunda…”. En esos tiempos, además de tener un cargo diríamos, jerárquico, en el Cuerpo de Bomberos, también comenzó con su fábrica.

Caminaba todos los días unas cuarenta cuadras desde su casa hasta su empresa (en términos actuales, una MiPyME). No más de cuatro o cinco empleados y él, que hacía las veces de patrón, operario, administrativo, gerente, jefe de compras y etc. etc.

Si a alguien esta imagen le supone la de aquel cerdo capitalista ilustrado por Marx, como aquel que obtiene un gozo inconmensurable por contar dinero en su despacho, lejos está de la realidad. La foto era más bien la de una persona con su emprendimiento al hombro. Sobre sus hombros.

El asunto es que en una noche de verano, típica de Santa Fe, en la que nos sentábamos en la vereda y él me contaba sus historias, cada tanto recordaba esa época. Y lo que contaba tenía como un sabor medio agridulce. Por un lado, estaba claro que me quería dejar sus enseñanzas. Pero completas. No contaba solo las ganadas, sino también lo que había en medio de cada cosa. Lo que costaba.

Así, entre anécdotas de incendios. De cómo pararse delante de una pared en llamas para no salir lastimado. O de “Cómo se había perdido la formación del bombero” por ahí incrustaba sus vivencias como empresario. Y me contaba que al principio, todo iba bien, pero un día, de golpe, empezaron a enfermársele los empleados. Y se le enfermaban sin causa aparente, claro. La medicina laboral no había sido inventada aún.

Los obreros no venían. Entonces, él los suplía. Y qué cosas, no... También tuvo un par de juicios laborales, en general ganados por los operarios y pagados medio como se podían y un poco en forma ladina, siguiendo los consejos de un abogado conocido de la familia.

Conclusión, la fábrica terminó fundida. Y no porque los mosaicos eran malos. Tampoco por errores en la entrega. En términos actuales, la calidad se ajustaba a las necesidades de los clientes en todos los aspectos. Pero lo que acabó con el emprendimiento fue la presión sindical.

Vamos al punto: El sindicalismo argentino tiene su propia lógica. Rara, eso sí. Pero la tiene.

A los fines de intentar explicarla, tomaré a John Von Neumann, creador de la Teoría de los Juegos. ^[20] Mi intención es servirme de uno de estos juegos, el dilema del prisionero, ^[21] para graficar la lógica del sindicalismo nacional.

Este juego consiste en que dos personas son prisioneras por un supuesto hecho ilícito. A ambas, una vez encerradas en celdas distintas y sin chance de comunicarse entre sí, el oficial de policía les dicta las opciones: “Usted puede decir que el otro fue el culpable o callar”. a cada una le corresponden ciertas consecuencias. A saber.

a. “En el primer caso, si usted decide culpar a su compañero y él hace lo mismo, es decir, dice que fue usted, a los dos le caben 5 años de prisión.

b. Si el otro nada dice, usted sale liberado y su compañero purgará10 años en prisión.

c. En cambio, si usted opta por quedarse callado y su compañero hace lo contrario será él quien salga liberado y usted padecerá los 10 años preso.

d. Y en el caso de que ambos se queden callados, purgarán una condena de 6 meses cada uno”.

Lo que el juego enseña, mediante una simple suma matemática, es que la mejor opción para los dos sería la de permanecer en silencio. Justamente porque la suma de 6 meses más 6 meses arroja un año; mientras que las demás van de 5 a 10 años.

Esta arrojada apuesta al todos ganan implica que solo la lógica colec-tiva garantiza la satisfacción general. Pero esto exige un renunciamiento. No el sacrificio piamontés del dejar el cuero, pero sí abandonar algo de lo puramente pulsional. Del alcance obsceno de los propios deseos por sobre los demás.

El juego enseña que la tentación de delatar a otro, “total en el peor de los casos me trago 5 años”, con la ilusión de salir libre inmediatamente lleva a la explosión del sistema. Al no juego. Al todos pierden. ^[22]

Es justamente en este punto en donde parecen estar ancladas las acciones del sindicalismo argentino, que cada tanto negocia con el poder de turno desapareciendo así de la escena y no defendiendo los derechos de los trabajadores, y en otros momentos gozando de un poder desproporcionado. Estéril. La afrenta del pujar sin sentido y sin medida para alcanzar quién sabe qué cosa. Su excusa: defender el trabajo. La realidad: una presión insostenible para las empresas.

No existe compañía en la actualidad que no muestre el impacto de lo antedicho. Sueldos solapados, en los que el colaborador percibe mayor salario que el jefe; o bien titulares de empresas que, hartos de soportar tal presión, con la subsiguiente insostenibilidad del negocio, eligen el cierre. Nuevamente, cero para todos.

Recapitulando: “Nunca des por sentado que aquellos que no tienen autoridad, carecen de poder”.

Las consecuencias de la transmisión de los objetivos empresariales por parte de los Mandos Medios. De la comunicación y su impacto directo en el movimiento

Haciendo un recorrido histórico, esta concesionaria fue muy cuestionada desde sus inicios. Se le reprochaba particularmente la ausencia de inversiones iniciales y la percepción de beneficios previo a aquellas. Una representación social que signaba a la empresa como una organización que perseguía solamente el lucro; sin importarle brindar una calidad de servicio óptima al usuario. Estos comentarios circulaban por todas las localidades del corredor. Inclusive en pueblos aledaños a las mismas. Los trabajadores de la firma pertenecían a tales lugares y por ende no estaban al margen de esos dichos. Eran partícipes a veces como oyentes, otras como emisores…

En este sentido, en varios casos de los Mandos Medios estaba claro su involucramiento con aquellas percepciones sociales que signaban a la compañía más como una aspiradora de dinero que como una fuente laboral. Inclusive, en ocasiones, la baja capacidad de algunos trabajadores para resolver algunos imprevistos de los clientes respondía a dicha percepción distorsionada, en una clara manifestación de un fenómeno empático entre esos actores. Dicho de otro modo, ciertos empleados compartían con esos usuarios la idea de que la empresa percibía ingresos sin devolver nada a cambio.

Pero vayamos más atrás. Aquí se hace necesario una vez más, fijar una posición personal. El rol del liderazgo conlleva por un lado, la necesidad imperiosa de transmitir conocimientos específicos para la tarea. Pero también resulta fundamental la comunicación de los objetivos que persigue la compañía en su totalidad. Estoy convencido de que lo que el líder dice determina en gran medida el hacer del trabajador. Vaya el remanido ejemplo de la motivación. Cuánto se ha escrito y pensado al respecto de este tema. Muchas páginas e ideas intentaron diseñar estrategias para lograrlo. Desde mi punto de vista, y basado en mi experiencia y la de otros colegas, puedo decir que existe una vinculación directa entre lo transmitido por el líder y el rendimiento de los subordinados.

Para demostrarlo, me serviré de un artículo escrito por Arturo Orbegoso, en el que cita la experiencia realizada por los psicólogos Rosenthal y Jacobson en los años sesenta. En el mismo establece que: “…en un trabajo (los psicólogos) aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían mostrado un alto índice de inteligencia y que por lo tanto su desempeño subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar. Meses después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que, en efecto, los estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante…” ^[23]

El maestro es plenamente comparable al líder, en tanto ambos representan figuras de autoridad. Y este caso ilustra claramente el papel clave que tienen las palabras del Supervisor y el impacto de ellas sobre la conducta de aquellos que tiene a su cargo. En efecto, la motivación (o su opuesto) hallan muchas veces su origen en los dichos del jefe.

En ese momento coexistían distintos valores dentro de la empresa; y también cierta opacidad en la percepción de los trabajadores. Había una manifiesta tensión entre Rentabilidad y Calidad de Servicio. Nuestra sugerencia en ese momento fue impulsar, mediante los Supervisores, una correcta transmisión de las metas empresariales, y también una definición de la Visión y Misión de la compañía a los fines de disminuir dicha tensión y coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de Calidad fijados por la organización.

A tal fin, debió trabajarse con los ejes del Qué y el Cómo. El primero correspondió a reformular de una manera concreta lo que la compañía ya había escrito en una ocasión como su Misión, Visión y Valores.

Y esto no es poca cosa, ya que muchas veces se observa que tales conceptos no logran ser encarnados por los empleados, debido a que son demasiado confusos o erróneamente abarcativos.

Una Misión correctamente formulada permite a todos los interesados, en primer término, conocer la razón capital de existencia de la compañía la que, además, es el factor nucleador por excelencia de las personas que la componen. Luego, este conocimiento debe ser capaz de sentirse, y pasar así de lo meramente racional del enunciado a lo emocional, tocando las íntimas fibras de todos. Esto es así. Las personas deben no solamente saberse juntas sino sentirse unidas. Bajo una verdadera idea en común, que los trascienda, y los abarque al mismo tiempo.

La Visión, clave para indicar qué esperar de la empresa en el futuro. No da lo mismo para un trabajador percibir que desarrolla su tarea para gente que en breve buscará otros horizontes, explotando al máximo las regalías; que vivir las sensaciones de estabilidad y proyección. Que el empleado pueda crecer junto a la organización por medio de la adquisición de una vivienda y a partir de ahí tomar la decisión de formar o ampliar su familia es una consecuencia directa de la aplicación de la Visión. Y véase que el sentido de pertenencia y compromiso es exactamente el opuesto en un caso y otro. En el primero, que siente su trabajo como careciente de interés para los demás, generará conductas de boicot constante hacia la empresa y en segundo término hacia sí mismo. En el segundo caso, aquel que ve a su tarea como sustentable a través del tiempo, las actitudes y rendimiento superarán por lejos a la media.

Y los Valores, declaraciones inspiradoras pero con una potencia tal que demarca el territorio de lo correcto y lo incorrecto. Qué elogia la compañía en cuanto a acciones de sus empleados, clientes y proveedores. Qué hace respecto de la protección del medio ambiente. Cómo es su vínculo con la comunidad, son algunos ejemplos para entenderlos en lo concreto. Y va de suyo que deben ser aplicados sin vacilaciones y mostrarse en actos observables por todos. Si en una organización, sus directivos o mandos medios marcan ciertos valores y no los respetan en la actividad diaria, acontecerá el fenómeno llamado “Doble Vínculo” descubierto por Bateson y que implica básicamente el efecto nocivo para el receptor que implica escuchar un mensaje y ver acciones opuestas de aquel que lo emitió. ^[24]

De esta forma puede verse cómo el trío Misión, Visión y Valores conforman un sólido y potente núcleo que merece ser considerado con la relevancia que amerita, dado que constituye el magma sobre el cual se asientan las posteriores consecuencias de motivación y sentido de pertenencia de los colaboradores.

Acerca del Cómo, involucra por completo a lo actitudinal. Propulsar nuevas conductas y cambiar otras no es sencillo de lograr en mágicos cursos de capacitación. Sin embargo ayudan, y mucho, a sostener sistemas de trabajo anclados en lo dicho más arriba.

Se diseñaron seis módulos de capacitación específicos, que incluyeron temas de Liderazgo y Comunicación. Los mismos se orientaron a los Mandos Medios de la compañía, y al momento de su dictado, los resultados arrojados fueron muy positivos, utilizando para la medición de impacto tres herramientas:

a. Encuestas de Satisfacción a asistentes (85% de opiniones positivas).

b. Trabajos prácticos evaluatorios (se obtuvo una mejora de un 24% entre las evaluaciones iniciales y finales).

c. Encuesta de Satisfacción a Clientes (se mejoró un 12% de un año a otro en la atención al Usuario según la calificación dispensada por estos últimos).

[7] El canon consiste en un monto fijo a abonar por la concesionaria, en concepto de explotación de la vía.

[8] Como dato anecdótico, en ese tiempo yo compartía un vehículo con mi hermano, un VW Gol adaptado para su uso con GNC. Al segundo encuentro, olvidé ponerle ambos combustibles (nafta y gas). Es dable imaginar cómo el semblante de consultor serio y avezado podría haberse diluido en un instante por tamaño descuido. Ante la dicotomía de avisar a la concesionaria vial para que nos envíe una camioneta con nafta, decidimos junto a mi socio empujarlo unos trescientos metros por la autopista a las siete de la mañana, con un frío que calaba los huesos. Pero claro, el esfuerzo bien valía la pena. No era cosa de rifar el prestigio antes de tiempo…

[9] De entre ellos, recomiendo especialmente Burin, D., Karl, L. & Levin, L. (1995). “Hacia una Gestión Participativa y Eficaz”. Buenos Aires: Ciccus.

[10] Podría definirse a las dinámicas grupales como aquellas actividades que, partiendo de una o varias consignas, implican la necesidad de su resolución de manera individual o grupal. Por medio de la aplicación de estas técnicas, se evalúan innumerables actitudes, conocimientos, prejuicios, ideas, percepciones, etc.

[11] Entendiendo a ésta en el sentido de reacción más que de enojo.

[12] Para una explicación en detalle de los mismos, remitirse a Roudinesco, E., & Plon, M. (1998). “Diccionario de Psicoanálisis”. Buenos Aires: Paidós.

[13] Tomado de Burin, D., Karl, L. & Levin L. (1995). “Hacia una Gestión Participativa y Eficaz”. Ciccus.

[14] Freud, S. (1919). “Lo ominoso”. Obras Completas: Sigmund Freud. Buenos Aires: Orbis.

[15] Freud, S. (1914). “Recordar, repetir y reelaborar”. Obras Completas: Sigmund Freud. Buenos Aires: Amorrortu.

[16] Definido como el acto de una comprensión súbita de un fenómeno.

[17] Una digresión: al momento, y en una clara distancia con lo que ocurría antaño, aquellos capaces de legitimar la autoridad son los subalternos y no al revés. Tradicionalmente, la autoridad se ejercía de arriba hacia abajo en la pirámide organizacional. Hoy, para hacerla viable, debe ocurrir lo inverso. Sin anuencia de la base, no hay ejercicio de autoridad posible. Piénsese el colofón de esto en el caso de los jóvenes, llamados “Generación Y”.

[18] Como ejemplo, quiero mencionar el de un muchacho que, al final de una charla, me mostró una nota en el que escribía respecto de la posibilidad cierta de terminar con su vida. Este caso, de una posible depresión con estructura psicótica de personalidad, no fue el único observado.

[19] Pequeña localidad situada a 81 kms. de la ciudad de Santa Fe.

[20] La teoría de los Juegos estudia la elección de la conducta óptima cuando los costos y los beneficios de cada opción no están fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.

[21] Debemos la invención de este juego a Albert W. Tucker, quien a partir de aquí sentó las bases para que luego Nash desarrolle el conocido “Equilibrio de Nash”.

[22] Resulta útil recordar el concepto de Von Neumann, durante la guerra fría de “Destrucción mutua garantizada”.

[23] Orbegoso Arturo. (2006). “El efecto pigmalión”. Recuperado de http://www. gestiopolis.com/el-efecto-pigmalion/

[24] Si bien Bateson imaginó este concepto para patologías ligadas a la psicosis, el mismo puede ser perfectamente extrapolado y determinarlo como una frecuente causa de malestar en los vínculos que impliquen relaciones jerárquicas como las de padres a hijos o, en este caso, de empleador a empleado. Para su detallado análisis, sugiero remitirse a su fuente en Bateson, G., Jackson, D. D., Haley, J. & Weakland, J. (1956). “Toward a theory of schizophrenia”.