Aufgabe
Die unternehmensrelevanten aktuellen Szenarien haben vielfältige Auswirkungen auf Unternehmen.
Reflektieren Sie in Gruppen (nach Szenarien oder Unternehmensbereichen) die Szenarien Demographie, Wertewandel, Technologie, Globalisierung und ihre möglichen Auswirkungen auf wichtige Funktionsbereiche im Unternehmen (z. B. F&E, Einkauf, Produktions- und Materialwirtschaft, Marketing und Vertrieb, Finanzmanagement und Controlling, Personal und Organisation).
Zusätzliche Differenzierung vorgenannter Unternehmensfunktionen in Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich, und/oder Aufnahme neuer Szenarien wie z. B. Klimawandel oder Fundamentalismus.
1.2 Einführung in das Internationale Management
1.2.1 Welthandel und Globalisierung
Von rd. 186 registrierten Ländern kontrollieren heute rd. 25 Länder rd. 80 % des Welthandels – die drei führenden Länder sind hierbei die USA, China und Deutschland. Der Schwerpunkt der weltweiten Globalisierung liegt dabei in Nordamerika, Westeuropa und Südostasien, der sog. Triade. Eine zunehmende Rolle nimmt in den letzten Jahren auch die Golfstaaten-Region ein (Abb. 3).
ABB. 3: Welthandelsströme4)
Schon immer hat es internationale Wirtschaftsbeziehungen mit entsprechenden internationalen Unternehmenstätigkeiten, z. B. internationale Arbeitskräftebeschaffung gegeben. So wurden in Ägypten rd. 2.500 v. Chr. beim Bau der Pyramiden freie Arbeiter (meru) aus Zentralafrika angeworben. Auch im Mittelalter gab es sehr differenzierte Formen weltweiten systematischen Handels z. B. durch europäische Handelshäuser. Der Venezianer Marco Polo reiste im 13. Jh. auf dem Landweg von Palästina bis nach Peking, um Einkaufs- und Absatzwege zu erschließen. Bis ins 17. Jh. entstanden in vielen europäischen Staaten die Handelskompanien (z. B. The British East-India Company) oder es blühte ein weltweiter Handel von Arbeitssklaven. Auch sind aus dieser Zeit schon internationale Manager bekannt, wie z. B. Cristoforo Colombo aus der Freien Republik Genua. Nachdem er in italienischen und portugiesischen Diensten war, führte er sozusagen als Projektleiter im Auftrag des spanischen Königshauses eine Flotte, um einen kürzeren Seeweg nach Indien auf der Westroute zu erforschen. Bis heute sind internationale Arbeitskräftewanderungen aktuell, von den Gastarbeitern, die seit den 50er Jahren z. B. aus Italien, Tunesien, Spanien, dem ehemaligen Jugoslawien oder der Türkei nach Deutschland kommen, über die deutschen Facharbeiter, die aktuell in den Niederlanden, Dänemark oder Norwegen arbeiten, bis zu den Menschen aus arabischen Ländern, die in Frankreich arbeiten, den Surinamesen in den Niederlanden oder Indern in Großbritannien. Oder aktuell das aktive Anwerben von IT-Spezialisten aus Indien oder Fachkräften aus Spanien für Unternehmen in Deutschland.
Globalisierung der Wirtschaft
Seit Mitte der 60er Jahre ist ein dramatischer globaler Anstieg der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften und den damit einher gehenden länderüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten und -verflechtungen zu verzeichnen. Folgende Entwicklungen gelten als wichtige politische und volkswirtschaftliche Ursachen der Globalisierung:
 | Freihandelszonen und länderübergreifende Binnenmärkte (z. B. EU, NAFTA) mit Erweiterungstendenzen wie z. B. die aktuellen Verhandlungen zum Freihandelsabkommen TTIP zwischen den USA und der EU. |
| Entwicklung von Ost/West-Kooperationen nach der politischen und wirtschaftlichen Liberalisierung in Osteuropa. |
| Entwicklung des pazifischen Wirtschaftsraumes (nach Annäherung USA/Japan) und Integration ostasiatischer Schwellenländer und China. |
| Entstehung supra-nationaler wirtschaftspolitischer Institutionen als Voraussetzung und Folge globalen Wirtschaftens (z. B. OECD oder WTO). |
| Verschuldungsentwicklung und -risiken der sich oft politisch und wirtschaftlich neu orientierenden Entwicklungsländer. |
| Technologieentwicklung (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologie) erfordert und ermöglicht weltweite Kooperationen. |
| Organisatorische Möglichkeiten zur flexiblen weltweiten Etablierung von Unternehmensfunktionen (z. B. Entwicklung, Massenproduktion). |
| Die relativ zum Warenwert kostengünstige und schnelle Mobilität von Gütern und Mitarbeitern. |
| Demographische Entwicklungen in Industrieländern (z. B. starke Geburtenrückgänge und Überalterungen, große internationale Migrationsbewegungen). |
Herausforderungen für Unternehmen
Ungeachtet der gesellschaftlichen und sozialpolitischen Probleme, die häufig von den Gegnern einer ungehemmten Globalisierung formuliert werden, geht man in den Wirtschaftswissenschaften inzwischen davon aus, dass nur mit Unternehmenswachstum internationalen Herausforderungen begegnet werden kann und nur die ersten fünf bis acht Unternehmen einer internationalen Branche dauerhaft wirklich erfolgreich sein können. Ebenso werden auch mittelständische Unternehmen künftig nur noch in internationalen Marktlücken erfolgreich wachsen können.
Betriebswirtschaftlich zeigt sich die Globalisierung in den Unternehmen entsprechend durch z. B.:
| Internationale Unternehmenskäufe und -verkäufe, -beteiligungen. |
| Einführung internationaler Rechnungslegungs-Standards wie IAS. |
| Betriebsverlagerungen in Niedriglohn-Länder in Osteuropa oder Südostasien. |
| Produktentwicklungen und Produktion nach internationalen Standards und deren internationale Vermarktung. |
| Internationale Entsendung von Fach- und Führungskräften in Auslandsniederlassungen, Beschäftigung ausländischer Fachkräfte. |
| Zusammenarbeit in international gemischten Teams. |
ABB. 4: Mitarbeiter und Umsatz großer deutscher Unternehmen im In- und Ausland (Stand 2010)
Unternehmen als auch Produkte sind heute ohne internationale Aktivitäten, Produktkomponenten oder Märkte nicht mehr denkbar. Große Handelsunternehmen (wie z. B. Aldi, Lidl) arbeiten inzwischen weltweit nur noch mit Zulieferern zusammen, die international liefern können. Gleiches gilt für die produzierenden Unternehmen, deren Produkte oft ganz oder deren Komponenten aus dem Ausland stammen. Viele Autos (z. B. von Volkswagen) bestehen schon heute zum größten Teil nur noch aus Komponenten ausländischer Zulieferer. Bei den laufend steigenden Direktinvestitionen deutscher Unternehmen im Ausland (in der ersten Hälfte der 90er Jahre ein Anstieg um rd. 66 %) hat auch die Zahl der Mitarbeiter in Niederlassungen und Tochtergesellschaften im Ausland entsprechend zugenommen (für deutsche Unternehmen z. B. Mitte 1980er bis Mitte 1990er Jahre von 1,8 auf 2,6 Mio.). Der Auslandsumsatz großer deutscher Unternehmen liegt meist zum größten Teil im Ausland, und viele dieser Großunternehmen beschäftigen bereits heute mehr Mitarbeiter im Ausland als im Inland (Abb. 4). Hinzu kommen die befristet ins Ausland entsandten Mitarbeiter zu Niederlassungen oder Tochtergesellschaften; allein im europäischen Ausland sind regelmäßig rd. 100.000 deutsche Fach- und Führungskräfte mit einem befristeten Entsendungsvertrag tätig.
Im Gegensatz zu einer inländischen Unternehmensführung in einem relativ bekannten kulturellen gesellschaftspolitischen Umfeld müssen internationale Unternehmensentscheidungen in einem viel komplexeren Kontext mit relativ unbekannten oder unsicheren Umweltentwicklungen stattfinden, bis hin zu teilweise gegensätzliche Entwicklungen in den einzelnen Kulturen.
Mit Meldungen wie Ausländer übernehmen die Deutschland AG (Die Welt 20. 5. 2014) berichteten die Medien das inzwischen nahezu alle bekannten deutschen großen Konzerne mehrheitlich im Besitz ausländischer Investoren sind. Von einigen Ausnahmen ist die Mehrheit der 30 deutschen DAX-Unternehmen im mehrheitlichen Besitz ausländischer Anteilseigner. So sind z. B. die Linde AG mit 80 %, Adidas AG 74 %, Bayer AG 72 %, Daimler AG 68 %, die Deutsche Post/DHL mit 56 % und Siemens SE 54 % oder die Commerzbank AG zu 52 % im Besitz ausländischer Aktionäre. Konsequenz daraus ist das zum einen damit die Gewinne ins Ausland fließen und zum anderen das die ausländischen Kapitalgeber auch Einfluss auf die Unternehmenspolitik und die strategischen und operativen Entscheidungen nehmen wie z. B. bei Standort- und Investitionsfragen.
Internationales Management
Internationales Management bezeichnet die Unternehmensbeziehung und entsprechende Unternehmensführung als Managementtätigkeit vom Heimatland (Stammsitz des Unternehmens) über eine nationale Grenze hinweg. Entsprechend beschäftigt sich eine international orientierte Unternehmensführung z. B. mit internationaler Standortpolitik, dem Anteil internationaler Aktivitäten am Gesamtumsatz, der interkulturellen Zusammensetzung und Steuerung des Managements, den Eignerinteressen international gemischter Eigentümerstrukturen, internationalen Rechnungslegungsstandards, Auslandsentsendungen von Mitarbeitern oder international differenzierter Einkaufspolitik und Absatzstrategien.
Beispiel: Internationale Managementbeziehungen
| Z. B. von einzelnen sporadischen grenzüberschreitenden Tätigkeiten im Kfz-Handel, z. B. gemeinsamer Re-Import und Ersatzteilkauf von einem deutschen und einem niederländischen grenznahen Kfz-Händler der gleichen Marke an der deutsch-niederländischen Grenze in einem dritten europäischen Land, wo die Ersatzteile aufgrund von Mehrwertsteuer, nationalen Subventionen, Währungsgefälle und Preiskalkulation des Herstellerkonzerns preisgünstiger sind, |
| bis zur internationalen Konzernvernetzung, z. B. ist einer der weltgrößten Elektronikkonzerne Philips (Sitz in Amsterdam, Konzernumsatz 23 Mrd. Euro in 2012, über 116.000 Mitarbeiter weltweit) in 49 Ländern der Welt mit Niederlassungen oder Tochtergesellschaften vertreten, Abb. 5). |
ABB. 5: Internationale Konzernvernetzung (Koninklijke Philips NV)5)
Formen internationaler Geschäftssysteme
Die organisatorischen Formen, z. B. gemessen am Anteil von Managementleistungen im Stammland in Relation zum Gastland, reichen vom einfachen Im-/Export bis zur Gründung rechtlich und wirtschaftlich eigenständiger Tochtergesellschaften im Gastland. Typische Formen nach steigender Kapital- und Managementleistung im Ausland gegliedert sind:6)
| Indirekter Import/Export. |
| Direkter Import/Export. |
| Auslands-Lizenzvergabe. |
| Internationales Franchising. |
| Auslandsleasing. |
| Lohnfertigung im Ausland. |
| Vertragsmanagement für ausländische Partner. |
| Errichtung/Lieferung schlüsselfertiger Anlagen. |
| Errichtung/Unterhaltung einer Verkaufsniederlassung (in Eigenregie, als Tochtergesellschaft oder als Joint Venture). |
| Errichtung/Unterhaltung eines Montagebetriebes (in Eigenregie, als Tochtergesellschaft oder als Joint Venture). |
| Errichtung/Unterhaltung eines Fertigungsbetriebes (in Eigenregie, als Tochtergesellschaft oder als Joint Venture). |
sowie:
| Kombinationen aus vorgenannten Formen oder neueren Ansätzen wie Internationale Netzwerke und Strategische Allianzen. |
ABB. 6: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien7)
Im Gegensatz zu einer inländischen Unternehmensführung in einem relativ bekannten gesellschaftspolitischen Umfeld müssen internationale Unternehmensentscheidungen im deutlich komplexeren Kontext mit relativ unbekannten oder unsicheren Umweltentwicklungen stattfinden bis zu teilweise gegensätzlichen Entwicklungen in einzelnen Kulturen. Z. B. die kulturellen Unterscheidung in Belgien in Flamen (niederländisch sprechende und protestantisch geprägte Bevölkerung) und Wallonien (französisch sprechend und katholisch geprägt).
Multinationale Unternehmen
Multinationale Unternehmen (wie z. B. Philips, s. a. Abb. 5) verteilen ihre Aktivitäten über mehrere Länder. Im Gegensatz zum internationalen Geschäft entstammen sie der jüngsten Geschichte. Multinationale Unternehmen sind Ursprung der aktuellen Entwicklung der globalen Wirtschaft und gleichzeitig ihr Ergebnis, weil sie globale Strategien planen. Abhängig von den jeweiligen Standortvorteilen und relativen Kosten bewegen multinationale Unternehmen z. B. ihre Produktions- und Vertriebsstandorte durch die ganze Welt. Multinationale Unternehmen sind meist Großunternehmen, deren Konzernumsätze das Bruttosozialprodukt selbst verschiedener EU-Länder übersteigt.
Dabei werden die Ziele und Möglichkeiten im internationalen Management besonders durch die Öffnung politischer Grenzen (wie z. B. die Ost/West-Annährung) und die Zunahme der ICT-Technologie (z. B. Internet) besonders forciert, und es entsteht eine teilweise separate internationale Unternehmenskultur im Unternehmen, in Branchen oder Regionen: The unique cultural, political, legal, economic and technological challenges of international management will be adressed between topic areas and across functional dimensions. The traditional functions of marketing, finance, manufacturing and human resource management will become more interdependent and less distinct as seperate entities.8)
Diese Realität der Globalisierung zeigt sich z. B. regional in den Handelsbeziehungen zwischen Nachbarländern: Für die Niederlande ist Deutschland der größte und wichtigste Handelspartner. Fast die Hälfte niederländischer Exporte geht nach Deutschland, das wiederum exportiert mehr als die Hälfte seiner Produkte in die Nachbarländer Frankreich und die Niederlande. Ähnliches gilt u. a. auch für die Beziehungen zwischen Irland und Großbritannien. Der Ruf von Globalisierung trifft deshalb gesamtwirtschaftlich nur eingeschränkt zu, weil in den Wirtschaftsbeziehungen zwischen den Volkswirtschaften noch immer (weltwirtschaftlich betrachtet) eher die regionalen bi-nationalen Beziehungen dominieren.
1.2.2 Internationale Strategien der Unternehmenspolitik
In der international orientierten Unternehmenspolitik werden häufig drei bzw. vier unternehmenspolitische Ansätze unterschieden:
| Eine ethnozentrisch unternehmerische Sichtweise versucht die im Stammland des Unternehmens bisher erfolgreiche Unternehmenspolitik im Ausland auf die Auslandsaktivitäten zu übertragen. |
| Die im Gegensatz dazu stehende polyzentrische Orientierung berücksichtigt verstärkt die im Gastland üblichen Sichtweisen und passt sich diesen so weit als möglich an. |
| In multinationalen Unternehmen findet man häufig eine geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik, die aufgrund der vielen komplexen internationalen Beziehungen eine eigene konzernorientierte Sichtweise weltweit zu gestalten versucht. |
| Vereinzelt findet sich auch die Unterscheidung einer an Ländergruppen regiozentrisch orientierten Unternehmenspolitik (z. B. in Südamerika und Südostasien). |
Ethnozentrisch orientierte Unternehmenspolitik
Die ethnozentrische Unternehmenspolitik wird auch als Stammland-Orientierung (home country orientation) oder Monokultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen (s. a. Abb. 7) sind z. B.:
| Internationale Unternehmensaktivitäten dienen zur Verstärkung der Inlandsposition, das Stammland bleibt zumeist der Hauptmarkt. |
| Die Stammlandnationalität ist im Ausland weiter klar erkennbar. |
| Auslandsspezifika werden nur ausnahmsweise berücksichtigt. |
| Typische Organisationsform ist z. B. die Länderniederlassung. |
Die Vorteile einer ethnozentrischen Sichtweise liegen in der einheitlichen Unternehmenspolitik, der Transfer von Know-how, der einfachen Kommunikation zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung und der Auslandserfahrung der Stammhaus-Mitarbeiter. Probleme ergeben sich häufig durch die Bevorzugung der Stammhaus-Mitarbeiter, was zu Demotivation bei den ausländischen Mitarbeitern führen kann, hohe Kosten durch Entsendungen von Mitarbeitern vom Stammhaus ins Ausland (Expatriates), höhere Fluktuation im Ausland bei einheimischen Mitarbeitern (Local staff) und Konfliktpotenziale mit der Gastlandkultur durch die Stammhaus-Führung.
Beispiel: Ethnocentric view (PEGASUS GOLD)
Mr. Hennercker: We run our business on a certain set of standards, regardless of whether we´re in the United States or Kazakhstan. Our inhouse environmental policy is much more stringent than that the required by any of the areas in which we operate, but it´s inviolate. It´s been interesting getting people in some parts of the world that haven´t worried much about environmental issues or focus on them. Our solution was to base a large part of our bonus program on employee´s avoidance of environmental incidents.9)
Polyzentrisch orientierte Unternehmenspolitik
Die polyzentrische Unternehmenspolitik wird auch als Gastland-Orientierung (host country orientation) oder Multikultur-Strategie bezeichnet. Typische Kennzeichen der polyzentrisch orientierten Unternehmenspolitik (s. a. Abb. 7) sind u. a.:
| Das Gastland ist Mittelpunkt der Unternehmensbemühungen. |
| Ziel ist eine möglichst hohe Integration im Auslandsmarkt. |
| Hierfür wird oft ein nationales (Gastland-) Image aufgebaut. |
| Hohe Autonomie der Auslandsorganisation. |
| Typisch sind Formen von Auslandsgesellschaften. |
Die Vorteile des polyzentrischen Ansatzes liegen in den oft niedrigeren Personalkosten für einheimische Mitarbeiter im Gastland sowie in deren Sprach-, Kultur- und Markterfahrung. Nachteile sind u. a. häufig Kommunikationsprobleme zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung, unternehmerische Zielkonflikte sowie weniger Know-how-Transfer.
Beispiel: Polycentric view (Aegon Asset Management)
Shepard: We´ve also developed a program called Aegon University, in which we put managers in their 30ies and 40ies from different countries into a dormitory setting and bring in international executives to speak to them. Even more important, this gives them the opportunity to network individually. They are building an email system among the graduates of Aegon University that lets them share practices they think might work across borders in addition to potential customers that operate globally in the pension business.10)
Geozentrisch orientierte Unternehmenspolitik
Die geozentrische Unternehmenspolitik wird auch als Weltmarkt-Orientierung oder Mischkultur-Strategie umschrieben. Als typische Kennzeichen einer geozentrisch orientierten Unternehmenspolitik gelten (s. a. Abb. 7):
| Alle Unternehmensaktivitäten sind am Weltmarkt ausgerichtet. |
| Ziel ist eine Weltmarktposition. |
| Globalisierung aller Unternehmensentscheidungen (zentral oder dezentral). |
| Typisch sind hier Tochtergesellschaften (auch nach Ländergruppen als regiozentrischer Ansatz). |
Vorteile des geozentrischen Ansatzes: Weltweites Mitarbeiterpotenzial, hohe Flexibilität bei der Mitarbeitersuche und ein hoher Entsendungsanteil fördern internationalen Know-how-Transfer. Die Nachteile liegen in den hohen Kosten durch die hohe Zahl weltweit entsandter Mitarbeiter, der sehr komplexen Kommunikationsstrukturen und einer sehr aufwendigen Corporate Identity-Entwicklung quasi quer durch alle Kulturen.
Beispiel: Geocentric view (Air Canada)
C. I. Taylor: When we first started to go international, we had Canadians everywhere. We found that that didn´t work, because they weren´t accepted and they didn´t understand the local culture. That meant we had two levels of labour problems: We had a management problem and a contract problem. Today, we´re expanding rapidly in the U.S., and we have the odd Canadian in there part-time. But our philosophy for outside markets is to bring foreigners – from France, Germany, Hongkong, and South Korea, for example – into Canada for six month, indoctrinate them about what we do, and then send them back.11)
ABB. 7: Das EPG-Modell
